管理技能提升训练课件.ppt
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- 管理 技能 提升 训练 课件
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1、.生产主管核心管理技能提升训练.培训课程纲要一、生产主管的角色与职责、能力与要求一、生产主管的角色与职责、能力与要求二、目标设定与实施能力二、目标设定与实施能力三、发掘问题与解决问题的能力三、发掘问题与解决问题的能力四、现场管理的基石四、现场管理的基石“6 6S”S”管理和目视管理管理和目视管理五:生产过程控制管理五:生产过程控制管理六:现场品质管理六:现场品质管理七:现场成本控制七:现场成本控制八:沟通八:沟通-管理的核心管理的核心九:九:员工的培养与激励员工的培养与激励-成为教练性主管成为教练性主管.一一.主产主管的角色定位主产主管的角色定位总经理/厂长班组长 一般员工层投资者履行三个代表
2、履行三个代表第一部分:生产主管的角色与职责、能力与要求第一部分:生产主管的角色与职责、能力与要求 部门主管/经理.A A。清楚认识你所担当的角色清楚认识你所担当的角色B B。主产主管的职责有那些?主产主管的职责有那些?C C。主产主管的职权有那些?主产主管的职权有那些?思考题思考题 清楚明白你所担当的角色与职责清楚明白你所担当的角色与职责能力、职位、责任、权、利能力、职位、责任、权、利 -相互关系。相互关系。.生产主管在工作作中充当了那些角色?生产主管在工作作中充当了那些角色?生产主管的角色认知生产主管的角色认知自我定位自我定位.生产主管生产主管角色认知角色认知自我定位自我定位a a、作为下属
3、的主管作为下属的主管 常见的误区常见的误区b b、作为同事的主管作为同事的主管(1 1)跳出)跳出“个人个人”与与“本位主义本位主义”看问题看问题(2 2)明确你的内部客户是谁?)明确你的内部客户是谁?(3 3)常见的误区)常见的误区.生产主管的生产主管的角色认知角色认知自我定位自我定位c c、作为上司的主管作为上司的主管 部门主管常见的角色错位部门主管常见的角色错位d d:带缺陷的三种类型主管带缺陷的三种类型主管(1 1)恐龙型)恐龙型(2 2)小媳妇型)小媳妇型(3 3)奴才型)奴才型.保质、保量、按时完成公司下达的工作任务保质、保量、按时完成公司下达的工作任务(主要职责)主要职责)品质意
4、识品质意识(品质是制造出来的)(品质是制造出来的)客户意识客户意识(以顾客为关注焦点)(以顾客为关注焦点)问题和改善意识问题和改善意识(主动发现和提出问题,并及时解决)(主动发现和提出问题,并及时解决)成本意识成本意识(彻底消除浪费、改进工作过程质量)(彻底消除浪费、改进工作过程质量)团队与合作意识团队与合作意识(是一班人做事而不是一个人做事)(是一班人做事而不是一个人做事)竞争和学习意识竞争和学习意识(鼓励车间(鼓励车间/班组、员工竞争、参与培训和学习)班组、员工竞争、参与培训和学习)安全意识(安全重于一切)安全意识(安全重于一切)创新意识创新意识(针对技术、工艺、管理等开展提案改善)(针对
5、技术、工艺、管理等开展提案改善)二、优秀主管必须具备的九大工作意识二、优秀主管必须具备的九大工作意识.三、日常管理容易陷入的八大误区三、日常管理容易陷入的八大误区n1 1、我没法管?、我没法管?喜欢做技术工作喜欢做技术工作不善于管人不善于管人n2 2、是我的功劳。、是我的功劳。习惯依靠个人努力去完成任务习惯依靠个人努力去完成任务单干,单干,不不 善于建立有效的工作网络、工作团队善于建立有效的工作网络、工作团队n3 3、主要由我做,我真不放心。、主要由我做,我真不放心。事无巨细,不善于授权事无巨细,不善于授权一一 把抓把抓n4 4、管它有没有完成?、管它有没有完成?虽有工作目标,但缺乏目标控制虽
6、有工作目标,但缺乏目标控制n5 5、我喜欢随意,走一步看一步。、我喜欢随意,走一步看一步。不善于、不习惯做计划不善于、不习惯做计划n6 6、怕什么?有问题再说。、怕什么?有问题再说。救火现象普遍救火现象普遍n7 7、谁能帮帮我?、谁能帮帮我?未经过系统的管理技能培训,知识不够未经过系统的管理技能培训,知识不够n8 8、啊弥陀佛,幸好没什么变化,没出差错。、啊弥陀佛,幸好没什么变化,没出差错。.五、成功主管的八项准则n(1 1)明确的目标)明确的目标n(2 2)做正确的事)做正确的事n(3 3)合作致胜)合作致胜n(4 4)积极的心态)积极的心态n(5 5)沟通无极限)沟通无极限n(6 6)以主
7、人自居)以主人自居n(7 7)在客户身边)在客户身边n(8 8)追求卓越)追求卓越.六、认识你的IQ、EQ、AQ 了解与认识自己的了解与认识自己的IQIQ、EQEQ、AQAQ对对工作与人生的帮助。工作与人生的帮助。.七、主管人员类型分析七、主管人员类型分析类型类型具体表现具体表现生产技术型生产技术型技术业务能手,但缺乏人际关系协调能力,工作方法简单,常常用技术业务能手,但缺乏人际关系协调能力,工作方法简单,常常用对待机器的方法对待员工对待机器的方法对待员工唯命是从型唯命是从型强调绝对服从,对上级是忠心耿耿,而且毫不怀疑与抗拒,但也绝强调绝对服从,对上级是忠心耿耿,而且毫不怀疑与抗拒,但也绝不会
8、主动做事,一切听从上级的指示,不求有功但求无过。往往缺不会主动做事,一切听从上级的指示,不求有功但求无过。往往缺乏创新和管理能力乏创新和管理能力 大撒把型大撒把型不乐意做管理人员不乐意做管理人员,做一天和尚撞一天钟,工作得过且过,没有责做一天和尚撞一天钟,工作得过且过,没有责任心,采取无为而治的做法,徒有虚名任心,采取无为而治的做法,徒有虚名劳动模范型劳动模范型工作能踏踏实实,勤勤恳恳,只知道自己做事,不会管理员工,不工作能踏踏实实,勤勤恳恳,只知道自己做事,不会管理员工,不适合担任领导工作适合担任领导工作哥们义气型哥们义气型对待员工常常称兄道弟,讲哥们义气,在工作中感情用事,缺乏原对待员工常
9、常称兄道弟,讲哥们义气,在工作中感情用事,缺乏原则性,不能发挥主管应有的作用则性,不能发挥主管应有的作用强迫压制型强迫压制型固执守旧、过分压制员工,害怕员工威胁他的地位固执守旧、过分压制员工,害怕员工威胁他的地位教练型教练型即有技术又懂管理,注重培训员工和班组团队的建设,有明确的目即有技术又懂管理,注重培训员工和班组团队的建设,有明确的目标意识,主动发现并解决问题标意识,主动发现并解决问题分析自己及身边的同事是属于哪一类型分析自己及身边的同事是属于哪一类型.二、目标管理能力培养 从目标-计划-实施1 1、目标设定的原则、目标设定的原则2 2、目标设定的八个步骤、目标设定的八个步骤3 3、如何设
10、定目标、如何设定目标4 4、从目标到计具体划、从目标到计具体划5 5、计划的跟进与实施、计划的跟进与实施.资料来源:世界经理人文摘资料来源:世界经理人文摘 2002年年8月月 目标与绩效管理的地位和作用目标与绩效管理的地位和作用.1、目标的设定 人的本能就是追求轻松。当人的本能就是追求轻松。当企业或组织无目标的时候就很企业或组织无目标的时候就很轻松,但当企业有目标的时候,轻松,但当企业有目标的时候,就是很明确的约束。就是很明确的约束。.A A、期望原则期望原则 B B、参与原则参与原则 C C、SMARTSMART原则原则nS S代表代表SpecificSpecific:目标一定要明确具体。目
11、标一定要明确具体。nM M代表代表MeasurableMeasurable:目标是可以计量和测量的。目标是可以计量和测量的。nA A代表代表AttainableAttainable:目标是可以达到的。目标是可以达到的。nR R代表代表ReasonableReasonable:目标是合理的。目标是合理的。nT T代表代表TimetableTimetable:目标一定要有时间性。目标一定要有时间性。2、目标设定的原则.3、目标设定的八个步骤确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步 列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步第六步 列出实现目标
12、所需要的技能与授权列出实现目标所需要的技能与授权 第五步第五步 列出可能遇到的问题和阻碍列出可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法找出相应解决方法 第四步第四步 检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步 制订符合制订符合SMART原则的部门或车间目标原则的部门或车间目标 第二步第二步 正确理解公司整体的目标正确理解公司整体的目标,并向下属进行传达并向下属进行传达 第一步第一步 第八步第八步文件化文件化.4 4、公司、公司/组织目标,转化为个人目标组织目标,转化为个人目标 人们只会对自己的目标负责,人们不会对人们只会对自己的目标负责,人们不会对他人的目标负责。他人的
13、目标负责。目标的层层分解:目标的层层分解:.千斤重担众人挑,人人头上有指标千斤重担众人挑,人人头上有指标目标的分解.5、目标如何来实现 任何目标管理不会自动实现任何目标管理不会自动实现目标要目标要“量化量化”在每一月(周、日)和每一个过程里。在每一月(周、日)和每一个过程里。“量化量化”指时间、货币、单位数量的换算指时间、货币、单位数量的换算目标制定后要从目标制定后要从“细节细节”上寻求上寻求“方法方法”,只有当每一个,只有当每一个“细节细节”都能得到解决和实现,整体目标都能得到解决和实现,整体目标 才能顺利地实才能顺利地实现。现。如在生产过程中,为了提高生产效率,我们采取如下措施:如在生产过
14、程中,为了提高生产效率,我们采取如下措施:动作研究动作研究+省工原理省工原理 标准步骤标准步骤+严格要求严格要求 科学方法科学方法+效率改善效率改善 细节决定成败细节决定成败.6、从目标到具体的计划n计划的要素:计划的要素:5 5W2HW2H,应当指出谁应当指出谁(Who)Who)要做什么要做什么(What)What),什么时什么时候候(When)When),什么地点什么地点(Where)Where),怎样怎样(How)How)做、以及要动用多少成做、以及要动用多少成本(本(HOW MCCHHOW MCCH)来达到工作目标来达到工作目标 n计划是落实目标、实现目标的重要环节,为什么你常常感到计
15、划是落实目标、实现目标的重要环节,为什么你常常感到“计计划赶不上变化划赶不上变化”,不能按计划推进呢?,不能按计划推进呢?n请从以下六个方面核查。请从以下六个方面核查。(1 1)使用)使用5 5W2HW2H,使计划清晰;使计划清晰;(2 2)列出完成计划的)列出完成计划的“瓶颈瓶颈”和解决方法;和解决方法;(3 3)计划有无弹性;)计划有无弹性;(4 4)是否列出优先顺序、轻重缓急)是否列出优先顺序、轻重缓急(5 5)向员工表达工作标准和期望了吗?)向员工表达工作标准和期望了吗?(6 6)事先同合作者进行充分沟通了吗?)事先同合作者进行充分沟通了吗?工作目标工作目标 详细的行动计划详细的行动计
16、划.树立目标和计划树立目标和计划督促督促实施实施采取采取措施措施检查存在的问题检查存在的问题达成工作目标/并不断改善利用利用PDCA达成工作目标与提升绩效达成工作目标与提升绩效 7 7。从计划。从计划-到实施到实施.人们不会做你希望的,人们只做你检查的人们不会做你希望的,人们只做你检查的“如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。于不重视。IBM总裁郭士纳总裁郭士纳“8.计划的实施与跟进计划的实施与跟进.9、计划的实施与跟进、计划的实施与跟进基层高层中层紧盯汇报紧盯汇报1、明确下属所从事的工作、要求与标准、明确下属所从事的工作、要求与标准2、
17、紧盯与反馈、紧盯与反馈3、事后总结、事后总结.1 1、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力、发现问题与解决问题是企业发展的内在动力2 2、十大错误观念影响问题的发现与解决、十大错误观念影响问题的发现与解决3 3、面对问题的心态、面对问题的心态4 4、把问题看作一座冰山、把问题看作一座冰山5 5、管理人员思考虑问题的五个维度、管理人员思考虑问题的五个维度6 6、问题分析及改善手法、问题分析及改善手法7 7、创意提案制度、创意提案制度三:发掘问题与解决问题三:发掘问题与解决问题 问题分析与改善能力培养问题分析与改善能力培养.发掘问题、解决问题是企业改善与发展发掘问题、解决问题是企业改善与发展 的
18、内在动力的内在动力一:发掘问题与解决问题一:发掘问题与解决问题谈谈你对这句话的理解谈谈你对这句话的理解.二、社会与环境的激剧变化。社会与环境的激剧变化。四大主要因素四大主要因素:nA A、信息时代的到来信息时代的到来nB B、更激烈的竞争更激烈的竞争nC C、更高的客户要求更高的客户要求nD D、不稳定的人力资源不稳定的人力资源.发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力三、发掘问题与解决问题三、发掘问题与解决问题 没有问题管理的企业,才会没有问题管理的企业,才会有危机管理有危机管理A:终端的问题是领导的问题终端的问题是领导的问题B:看不出问题是最大的问题看不
19、出问题是最大的问题C:看复发生的问题是作风上的问题看复发生的问题是作风上的问题 海尔海尔-张瑞敏张瑞敏.韦尔奇的口号韦尔奇的口号:把每一天都视为你到任的第一天把每一天都视为你到任的第一天。这是韦尔奇最喜欢对这是韦尔奇最喜欢对GEGE管理层说的一句话管理层说的一句话,他主张通过把每一天都视为到任的第一天,他主张通过把每一天都视为到任的第一天,以崭新的视角审视自己的工作,进行一切必以崭新的视角审视自己的工作,进行一切必要的、有力的变革。要的、有力的变革。.发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力发掘问题、解决问题是企业发展的内在动力1%1%工程工程 如果每天对工作进行改善如果每天对工作进行改善与提高
20、与提高1%1%,7070天以后,工作效天以后,工作效率就可以提高一倍。率就可以提高一倍。1%1%工程:工程:.四、问题研讨四、问题研讨1.1.有那些错误的观念,影响问题的发现与解决?有那些错误的观念,影响问题的发现与解决?2.结合工作实际,谈谈企业缺乏问题与解决意结合工作实际,谈谈企业缺乏问题与解决意 识会导致什么现象的发生?识会导致什么现象的发生?.1。面对问题的心态。面对问题的心态五:分析问题与解决问题五:分析问题与解决问题培养问题意识培养问题意识发现鸡蛋里的石头发现鸡蛋里的石头将矛盾隐化,将问题公开将矛盾隐化,将问题公开不要疏忽小问题,否则会导致灾难不要疏忽小问题,否则会导致灾难问题越多
21、,人就会越活跃问题越多,人就会越活跃把问题看作成一座冰山把问题看作成一座冰山.A A、解决问题、达成工作目标解决问题、达成工作目标n解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生,使我解决问题、达成目标是指我们在工作上碰到问题发生,使我们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样,们的目标与现状产生差距、或和我们的预想与期望不一样,因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题,使问题消失因此必须采取一些解决问题的手段去克服问题,使问题消失不再发生。不再发生。B B、问题的优先顺位问题的优先顺位n紧急性不管问题的大小,必须立刻解决紧急性不管问题的大小,必须立刻解决n重要性一些重要的问题,未必是
22、很紧急的重要性一些重要的问题,未必是很紧急的n妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当妥当性指解决问题的方式、方法是否妥当C C、区分问题的类别区分问题的类别n发生型问题指现状与目标或标准已发生差距发生型问题指现状与目标或标准已发生差距n谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升谋求改善型问题是指现有的目标或标准往上提升n潜在型问题是我们预测未来环境的更动,可能会带给我们潜在型问题是我们预测未来环境的更动,可能会带给我们那些问题那些问题2.2.问题评估问题评估.3、处理方法-“问题解决”程序发现问题分析问题比较结果制定计划实施结论OKNO1、清楚明确的确定问题、清楚明确的确定问题2、分析问题现象,
23、找出真正原因、分析问题现象,找出真正原因3、确定、确定3个备选的解决方案和可能个备选的解决方案和可能的结果的结果4、确定行动方案、确定行动方案5、构建具体的计划、构建具体的计划6、贯彻实施解决方案,效果确认、贯彻实施解决方案,效果确认程程序序.4 4。发掘问题。发掘问题把问题看作成一座冰山把问题看作成一座冰山n 问题冰山现现在在看得到的,可感觉,可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n 次原因(远因)治本对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy过去过去现象现象.制定临时对策:制定临时对策:临时临时对策对策应急性应急性阻止不良扩大阻止不良扩大局部考虑局部考虑有
24、实施阶段限制有实施阶段限制过期过期作废作废.制定永久对策:制定永久对策:永久永久对策对策策略性策略性从源头制止不良从源头制止不良整体考虑整体考虑全面预防全面预防长期长期有效有效.5 5WhyWhy的分布层次的分布层次现在看得到的,可感觉,可测量 问题紧急处理一次原因(近因)治标对策(暂时)n 次原因(远因)治标对策(永久)真因真因真因真因真因whywhywhywhywhy现象 为什么会停拉?因为材料供应不上 为什么会材料供应不上?因为模具坏了为什么模具会坏?因为模具操作时出了问题 为什么模具操作时会出问题?因为没有按作业规范操作为什么没有按作业规范去操作?因为员工上岗前没有进行培训改善行动改善
25、行动为什么没有培训就上岗.发掘问题发掘问题应用应用 5 5WhyIH WhyIH 工具工具n “反复提出五次为什么反复提出五次为什么”n垂直式思考垂直式思考,針針对问题对问题一一层层又一又一层层地深入地深入n通常第一個答案不通常第一個答案不会会是真正的答案是真正的答案n 5 5Why Why 可以找出真正的原因可以找出真正的原因n找原因用找原因用5 5Why+Why+想方法用想方法用1 1HowHown简单简单的的问题问题可能可能4 4W,3WW,3W或或2 2W W即找出即找出根本原因根本原因,但但复杂复杂n的或的或许许要要5 5 Why,6 Why,7 WhyWhy,6 Why,7 Why
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