企业中、高层管理者必备管理技能管理者—-第课件.ppt

1、 同学们早上好！同学们早上好！欢迎诸位欢迎诸位北京博威仕企业管理顾问公司11月月 7日日,2003企业中、高层管理者企业中、高层管理者必备的管理技能必备的管理技能授之以鱼不如授之以渔职业经理人的成功之路系列培训之三博威仕企业管理顾问有限公司学习方式学习方式n互动式讲师演讲案例练习经验分享互动感悟共同寻找出路 精彩三频道 经经 济济 频频 道道 体体 育育 频频 道道 娱娱 乐乐 频频 道道 50 50 元元 RMBRMB 俯俯 卧卧 撑撑 20 20 下下 2 2分钟歌，舞，故事分钟歌，舞，故事 让我们选举组长选一位具有艺术家气质的组长组长的责任：组长的责任：w 组织大家完成讨论任务组织大家完

2、成讨论任务w 集中大家意见集中大家意见w 选择选择/支持本组代表发言支持本组代表发言第三部分第三部分团队领导力团队领导力 学习内容n第一单元团队与团队建设n第二单元授权与委派工作n第三单元情境领导力n第四单元教练与辅导n第五单元变革管理线段线段ABAB长还是长还是BCBC长？量量看吧！长？量量看吧！下面的横向线条是向下弯曲，下面的横向线条是向下弯曲，还是向上弯曲？还是向上弯曲？两个位于中心的圆哪个大两个位于中心的圆哪个大?现实案例n浦德医疗器械公司专门为医院提供手术用伽马刀设备。而这套设备的核心技术是其控制软件。依靠一位中科院院士的专利技术，设计出了独有的伽马刀控制软件，填补了市场空白。资产从

3、创业初期的100多万元发展了后来的7500多万元。n作为企业创始人对企业取得业绩感到欣慰的同时对企业市场饱和度与企业内部管理情况忧心忡忡。案例背景n浦德医疗器械公司经过新意科技高级管理浦德医疗器械公司经过新意科技高级管理顾问团的咨询诊断得出结论：顾问团的咨询诊断得出结论：n患有创业转型期综合症，具体问题表现：患有创业转型期综合症，具体问题表现：n企业战略方面的问题企业战略方面的问题n企业文化方面的问题企业文化方面的问题n人力资源管理与管理模式方面的问题人力资源管理与管理模式方面的问题n市场营销与销售管理方面的问题市场营销与销售管理方面的问题n。n面对诸多问题究竟从哪里着手呢？攘外必先安内！己所

4、不欲勿施于人一个中心、两个基本点n一个中心：n以团队建设为中心！n两个基本点：n教育 不愿而愿n训练 不能而能第一单元 团队与团队建设n什么是团队？n对团队的误解n团队的特征n团队的发展阶段n团队的冲突管理 周润发做为浦德医疗器械公司浦德医疗器械公司总部下属的四川分公司总经理，参加完公司战略决策研讨会后，一方面心情畅快了许多通过讨论，大家畅所欲言，终于找到了病根，并有了突破的方向“以团队建设为中心”；可是另一方面又让他陷入沉思：究竟什么叫团队？它跟团伙有什么区别？为什么企业要建设团队？场景一场景一团队的价值n在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒

5、了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了n蚂蚁军团！n启示与体会团队思考练习：n什么叫“团队”？n一群人与一个团队有何区别？团队的概念n一群具有共同目标，精力充沛，紧密合作，乐于合作，有核心领导，产生高品质结果的人被称为团队。团队的7个特征n明确的团队目标n共享n不同的团队角色n良好的沟通n共同价值观和行为规范n归属感n有效授权团队的常见类型n在现实的企业中，团队的组织形态各异。归纳起来，主要有四种：n项目团队明确的目标、任务、时限n固定工作团队专业化、例行工作n功能团队特殊需要、突发事件、临时组建n网络化团队信息系统、虚拟状态完全依赖于任务的需要。技术部经理是周总花巨

6、资请过来的，确实也给公司创造了很大的价值，但这个人就是有个习惯，每三个月必须有十天的休假，去旅行，来的时候同他并没有谈这个问题，但技术经理不管他同意与否，正常休假。大家都有意见，凭什么他总享受特殊政策？公司的规章制度对他为什么就不好用？你怎么看待这个问题？团队中规章制度重要吗？场景二场景二对团队的误解n误解一：把组织等同于团队n误解二：把与团队之间的关系视为雇佣关系n误解三：把个人与团队的关系当成依附关系n误解四：狭隘的集体主义n误解五：很多人根本不相信团队n误解六：把自己淹没在团队中n误解七：局外人n误解八：对团队期望偏差。周总最近这段时间越来越赏识办公室主任成龙。办事精炼、安排事情周到细致

7、，以前印象一般，但是跟他在一起非常舒服，每当有什么事情，都同他商量一下，而且一些信息也来源于他，在会上也公开表扬他。问过别人对他的评价，都还不错。周总觉得自己得到了一个人才。你觉得周总的做法对团队建设是否有益，怎么做更好？场景三场景三 销售部经理总是跟生产经理发生矛盾，经常两个人分别到周总面前告对方的状。销售经理急性子，而且血气方刚；生产经理则是沉稳、老练，可以说都是他的得力助手，但就是总不和拍。从他们倆，又想到财务经理，因为说话比较尖刻，得罪了很多人，但也是一个非常称职的财务经理。团队到底该什么样呢？如何处理这些矛盾呢？场景四场景四团队成员的角色类型挑战者协调者协助者建议者团队的五个发展阶段

8、 成立期 礼貌，热情，依赖，期待 动荡期 不满，迷惑，冲突，保护 稳定期 能力，派系，业绩，缺点 高产期 信心，胜任，高产，合作 转型期 变革，任务，成员，解体 周润发上班第二天企业又出了一点问题：原来软件开发部万经理要求人力资源部在9月份之前为他们招聘到5位程序员，否则开发软件的工作就会拖延。可到了10月份，人力资源部只给软件开发部招聘到1位比较满意的程序员。万经理带着一肚子气找到人力资源部刘经理，刘经理也是一肚子气。于是，两个人开始了争吵。把事情简单的平息完之后，周总就在反复琢磨，几乎每天都要解决这样的问题，真正的结在哪里？怎么解决呢？在我的四川分公司如何解决团队建设中的冲突呢？场景五场景

9、五团队中的两种行为方式n合作性行为n一方力图满足对方愿望的行为。越满足对方的愿望和要求，那么合作性就越强。n武断性行为n力图满足自己愿望的程度。越想让对方满足自己的愿望和要求，那么武断性就越强。团队冲突的5种处理方式 不武断 武断不合作 合作竞争回避迁就合作妥协团队宣言 “走到一起只是缘份，工作走到一起只是缘份，工作在一起不过是开始，凝聚在一起在一起不过是开始，凝聚在一起才是成功。我们下决心成为成功才是成功。我们下决心成为成功团队的典范！团队的典范！”又有一批销售员进入了公司，周总深刻感受到企业的扩大，但他也非常担心他这个团队尤其是企业文化对新人的影响。新人来企业必然同老员工有文化的冲突，尤其

10、是这么多人更让他担心，怎么才能让新人更快的接受企业文化并迅速成为团队中一员呢？场景六场景六 最近三个月，行业形势非常不好，而公司的操作系统方面又出现了问题，客户的抱怨和投诉越来越多。公司基本处于赢亏平衡点，大家士气非常低落，甚至销售部已经有销售员离开公司。润发的心理压力也非常大，每天也在苦想对策。他觉得压力和困难应该他自己扛着，所以每次会议上他都非常乐观，但他也能看出别人的勉强和对他的不理解。他这样做对吗？他应该怎样做？场景七场景七 同学们早上好！同学们早上好！欢迎诸位欢迎诸位北京博威仕企业管理顾问公司11月月 8日日,2003第二单元 管理授权n授权是什么？n中层主管授权的特点n授权三要素n

11、授权的方法与误区团队领导的变迁：1 12 23 34 4古老的领导典范野牛群中的领导者：该组织中的领导，他必须做出所有的命令，一天花上十二至十四小时负责最重要的工作。在这期间，如果你对变局无法迅速应变，会使公司在市场竞争中被对手杀得片甲不留。崭新的领导典范群雁飞舞其实我们真正希望在组织中看到的，是一群既负责任又能相互依赖的员工。正如雁群一般，可以看到他们以V字型编队飞行，其中的领航权时有更替，不同的雁轮流掌握领航权。每只雁不论同伴们飞往何处，都能负责行动中的某一部分，依情势所需而变换角色，可能是带头者也可能是跟随者。请小组讨论:1.野牛式领导与群燕式领导下的管理有何异同?2.你更喜欢那种?3.

12、为什么?领导者的三种境界亲力亲为；事必亲躬累死有所为；有所不为授权无为而治该过问时过问领导的基本原则：领导者应把工作责任归属权，转移给那些实际执行者。领导者应创造出一个适合每个人都能克尽其职的环境，共享责任归属权。领导者应指导员工开发个人能力领导者应自我鞭策加紧学习，并鼓励他人一起求进步。领导者+领导者+领导者构成领导团队 今天，财务经理找周总谈话，说他-周总最近越来越听不进去别人的话，开会时大家都不愿意发言，反正发言也没有用，总经理要决定了，谁也改不了。润发听出来了，是说他刚愎自用、武断专行，润发在想：没有啊！怎么没有别人说，再说如果我不好，怎么公司业绩还上升，也没有员工离开。周总觉得自己挺

13、民主的，怎么这样？百思不得其解。请你从授权的角度分析一下这个现象。场景场景周总访谈录：n“不是我不授权，是火候未到，下面的人能力不够，等什么时候他们能力达到了之后再授权吧。你以为我想大权独揽？这哪里是什么权呀！这全是苦、全是累，谁愿意累个半死却让下面的人闲着？这不是没办法嘛！”n请分析周总存在的问题，帮他出出思路。n“你授权给下面，他们不知道怎么做，也不知道做成什么样。到头来，做的一塌糊涂，不符合要求，最后还要自己亲自做。真是劳民伤财，还不如不授权呢？”n“现在这些人，你不给他点权，他说你不授权，没法工作。你授点权给他，他又在下面胡来，真不知道怎么办才好。周总访谈录：n“授权？授给谁？授给张三

14、？办事老出错，误了几件事了，敢授权给他?!授给李四，刚来没几天，东南西北还没分清楚呢，怎么授权?!授权给王五，那个老油条，你拨他一下他动一下，不拨不动。你授权给他，他整天早请示晚汇报，表面看来很尊重我，实际上是他自己没主意，还怕担责任。”周总访谈录：两种做法？当上级分配任务后：n认真研究领导交给的工作，分析可行性，制定方案，落实到人，布置工作，跟进检查，解决问题，直到任务圆满完成。n把安排工作的权力分解到你下级，由下级决定做什么，出现问题时，不必每次征得你的同意，他们有权力做出决定。你的任务是汇总信息以保证工作方案顺利进行。什么是授权？n通过他人来完成目标或解决问题的能力或工作方法.n挑选合适

15、的员工n给与完成目标的相应权力n让他们自己制定计划n让他们自己面对可能出现的问题n让他们自己设想可能解决的办法n让他们自己做出选择与决策授权的误区：n授权不是简单的参与n授权不是弃权n授权不是代理职务n授权不是简单分工授权中“权”的含义n人事权人员的任用、考核、奖惩、给薪。n财务权预算审批、费用支出、利润分配、成本控制。n业务权什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事。授权的种类n哪些该授、哪些不该授？n必须授权的n可以授权的n应该授权的n不应该授权的授权的好处n对领导者？n对被领导者？n对工作本身？授权的产生：n工作需求产生岗位n工作岗位产生授权n授权的目的是用最佳的投入得到最大的产出中层

16、主管授权的特点n更多地受到上级的控制和影响n经常受到财权、人事权的控制以及其它部门的影响n比高层的授权面临的困难更多、所需技巧性更强n经常要面对下属的“反授权”自我障碍：自我障碍：环境障碍：环境障碍：突破授权的障碍：突破授权的障碍：1、我宁愿做具体的事而不愿行使管理职能，因为我更善于做事.2、我会比任何人都做得好.3、我不知道如何授权.4、如果我对下属期望过多，他们就会不喜欢我.5、我不知道该给谁授权.6、我自己做才会 更容易更迅速.7、我们没有权利犯任何错误.8、我的下属缺乏经验及能力.9、我的下属已经负载过重.10、我的下属担当责任太大.11、我的下属害怕挨批评并回避担风险。授权的障碍授权

17、的障碍2 2 环境障碍：环境障碍：1、上司希望我亲自处理那些重要的事物。2、我的下属难以令人信任去独立工作。3、我们缺乏人手，没有可以被授权的人。4、我们的许多决定都是在紧急情况下做出的。授权三要素n职责描述n工作分派n权力分解决策、协调、资源运用决策、协调、资源运用事前事前事中事中事后事后计划计划执行执行核查核查调整调整计划计划组织组织用人用人指导指导控制控制授权的5大原则n权责对等n授权适度n个性化授权n循序渐进n建立“约定”Jack从军校从军校刚刚毕业刚刚毕业，分配到步兵连当见习排，分配到步兵连当见习排长，手下管理着长，手下管理着一名上士，两名中士和三十名士兵一名上士，两名中士和三十名士

18、兵。一天早上，一天早上，Jack接到连长命令，要求他于下午接到连长命令，要求他于下午4:00之前之前在军营前广场上竖起一根在军营前广场上竖起一根10米高米高的旗杆，不得的旗杆，不得有误。为完成这一任务，连长拨给他如下材料和工具：有误。为完成这一任务，连长拨给他如下材料和工具：铁锹3把 铁镐2把 50米长绳索2盘 3米长钢管5根 原木2根 钢锯1把 地钉20个 问：问：Jack工作思路应该如何？他的工作程序应该如何？工作思路应该如何？他的工作程序应该如何？可能出现的误区？有哪些细节需要注意？可能出现的误区？有哪些细节需要注意？委派工作的步骤n说明任务及其重要性n陈述标准和结果、时间n听取对方反馈

19、n授予一定权限n确定跟进的步骤n验收与评估委派工作的注意事项n只要别人可以做的事就不要亲自做n永远坚持：n目的结果标准跟进交流n对结果的说法必须明确：n功劳与责任分明委派工作可能的误区n期望沟通不清n条件规定不明n资源没有界定n责任缺乏约定n后果没有阐明第三单元：情境领导力n领导的目的n领导者的行为特点n领导者的领导方式n领导行为与下属行为的组合领导者的风格n面对下属，我们应该严格一点还是宽松一些呢？哪一种领导风格最好呢？严格宽松管理者的领导效果取决于两个要素：n下属行为：意愿与能力n领导者行为：支持与任务下属行为的两个要素n工作意愿n欲望：心理需求n动机：利益需求n工作能力n技巧：应对事件的

20、能力n知识：应对工作的信息员工发展阶段n阶段一:n好态度，弱能力n阶段二:n较高的热情，较强的能力n阶段三:n选择性地热情高或低，很强的能力n阶段四:n很好的意愿，很强的能力领导行为的两个要素n指挥 (事情)指向员工的能力n目标，结果，标准n计划，时间期限n操作规程，方法，步骤n支持(人)指向员工的工作意愿n倾听，反馈n鼓励，支持n询问，互动，激励四种领导风格n指导型：准确、清晰、细节、关注n辅导型：观察、标准、反馈、引导式n支持型：任务、积极、严格、机会n授权型：任务、交流、结果、创造机会领导方式与员工发展的阶段结合n发展阶段一：指导型n发展阶段二：辅导型n发展阶段三：支持戒律型n发展阶段四

21、：授权独立型High 领导风格S3S2 S4S1Low High指令行为支持行为高能力高愿望D4能力高愿望不定D3能力增加愿望降低D2无能力有愿望D1第四章 做一名好教练n做教练式的经理n辅导的障碍n辅导的8个要点n辅导的方法n辅导的策略做教练式的经理n什么是辅导n是领导与员工之间的，n是致力于业绩改进的，n是依据具体事例的，n是按照固定流程进行的谈话。n辅导的机会与场合n辅导的好处辅导的障碍n下属的态度n您说咋办就咋办n推卸责任n混日子n有自己老一套n经理本人的态度和能力n能力不高n没有时间n辅导没用，对牛弹琴n他连这都不会，要他做什么？n辅导=命令n不知如何辅导辅导的8个要点n言传身教n明

22、确目标与标准n辅导始于观察n协助下属解决某一特定问题n与业绩相关，依据具体事实，直接运用于工作n了解下属辅导方面的需求，准确把握下属水平n使用对方想法n共同学习，共同解决问题辅导的方法n我示范，你观察n我指导，你试做n你试做，我指导n你汇报，我跟踪辅导谈话模式n坦率描述问题n请求对方帮助解决n讨论问题的原因n寻找解决方案n确定双方的具体行动计划n达成具体改进日期表扬的原则n及时称赞n内容具体n方法多样n身体接触n保持目标表扬提要n描述对方取得的进步n解释进步的重要性n听取对方的看法n询问你是否可以提供更多帮助n适当时表明你要采取的行动n感谢对方取得的成绩批评提要n及时批评n具体指出做错了什么n表明自己态度与心情n倾听对方理由n让对方拿出方案并提供自己的帮助n形成共同约定n感谢努力，表示信任和器重