车间管理七力实务培训报告课件.ppt

1、爱爱与责任与责任VMTA车间管理七力实务培训报告车间管理七力实务培训报告汇报人：汇报人：吴俊峰吴俊峰 Tony WuTony WuParts DepartmentParts Department18.Oct18.Oct-201-2016 6人际沟通力人际沟通力领导力领导力计划管理力计划管理力 组织力组织力控制力控制力改善力改善力执行力执行力概述概述1234567810.0910.1010.1110.1210.1310.1410.152016前言前言 短短七天的培训转眼即逝。虽然时间很短，但是对我来说短短七天的培训转眼即逝。虽然时间很短，但是对我来说却不平凡。却不平凡。自踏入自踏入VMTA校园以

2、来，无论是所见所闻，还是从听课到交校园以来，无论是所见所闻，还是从听课到交谈，每时每刻都让我有所收获和言语所不能及的感动。亲善的谈，每时每刻都让我有所收获和言语所不能及的感动。亲善的校纪校风，积极的学习氛围，明确的行为标准，完善的行动计校纪校风，积极的学习氛围，明确的行为标准，完善的行动计划，高效的操作执行，有效的检查机制，都让我耳目一新。划，高效的操作执行，有效的检查机制，都让我耳目一新。通过这次培训，不仅让我充实了更多的理论知识，更让我通过这次培训，不仅让我充实了更多的理论知识，更让我开拓了视野，解放了思想，打动了内心。加之与来自不同地区，开拓了视野，解放了思想，打动了内心。加之与来自不同

3、地区，不同领域，不同岗位的同学们欢聚一堂，相互交流，相互分享不同领域，不同岗位的同学们欢聚一堂，相互交流，相互分享工作经验和思路方法，全面提高了我的工作能力，也提升了我工作经验和思路方法，全面提高了我的工作能力，也提升了我以后工作的信心。以后工作的信心。于此，感谢公司！感谢健峰！感谢老师！感谢同学们！于此，感谢公司！感谢健峰！感谢老师！感谢同学们！课程名称：车间管理七力实务课程名称：车间管理七力实务培训日期：培训日期：2016/10/8-2016/10/152016/10/8-2016/10/15培训概述培训概述培训地点：浙江余姚健峰培训城培训地点：浙江余姚健峰培训城培训讲师：培训讲师：邓元伟

4、邓元伟 林建安林建安 李九如李九如 林希成林希成亲善的校纪校风亲善的校纪校风积极的学习氛围积极的学习氛围培训概述培训概述明确的行为标准明确的行为标准完善的行动计划完善的行动计划高效的操作执行高效的操作执行有效的检查机制有效的检查机制人际关系的功能：第一章第一章 人际沟通力人际沟通力人性：脆弱的自尊心是产生摩擦及困扰的主因。脆弱的自尊心是产生摩擦及困扰的主因。减轻寂寞减轻寂寞寻求刺激寻求刺激满足需求满足需求增进自我了解增进自我了解提升人气指数：品格品格 真诚真诚 谦虚谦虚人际关系的定义：指社会活动中，人与人之间通过交指社会活动中，人与人之间通过交往形成的一种包括往形成的一种包括认知和和情感的心理

5、关系及相应的的心理关系及相应的行为。认知是前提条件，情感是调节因素，行为是沟通手段。认知是前提条件，情感是调节因素，行为是沟通手段。性格特质性格特质学历、背景、经验学历、背景、经验第一章第一章 人际沟通力人际沟通力情绪管理的重点：认知自身的情绪认知自身的情绪 知己 管理自身的情绪管理自身的情绪 控制 自我激励自我激励 自励 认知他人的情绪认知他人的情绪 知彼 人际关系的促进人际关系的促进 处世愤怒起于愚昧；终于悔恨愤怒起于愚昧；终于悔恨马斯罗需要层级理论：第一章第一章 人际沟通力人际沟通力周哈里窗：美丽人生，自我开始：1.1.学习学习探索探索自我自我 4.4.改变改变自我自我 2.2.了解了解

6、自我自我 5.5.自我自我突破突破 3.3.接纳接纳自我自我 6.6.自我实现自我实现客观客观的自我的自我认识认识乐观乐观的自我的自我肯定肯定开放我Open盲目我Blind隐藏我Hidden未知我Unknown自己知道自己不知道别人知道别人不知道q 自我揭露q 获得反馈q 自我发现q 共同发现#1 开放我#2 盲目我#3 隐藏区#4 未知我自己知道自己不知道别人知道别人不知道询 问反馈自我揭露自我发现共同发现告 知第一章第一章 人际沟通力人际沟通力DISC：人际风格类型DISC的目的：领导统御领导统御-因材施教、扬长避短、凝聚信任因材施教、扬长避短、凝聚信任认识别人认识别人-了解差异、尊重差异

7、、欣赏差异了解差异、尊重差异、欣赏差异自我认识自我认识-发挥个人天分、避免过当使用、不做失败借口发挥个人天分、避免过当使用、不做失败借口第一章第一章 人际沟通力人际沟通力卡内基人际关系九大法则：不批评不批评 不责备不责备 不抱怨不抱怨 地上地上3 3个个不不 给与真诚的赞赏与感谢给与真诚的赞赏与感谢 长出一朵长出一朵玫瑰花玫瑰花 引发他人心中的渴望引发他人心中的渴望 顶上一瓶顶上一瓶可口可乐可口可乐 真诚的关心他人真诚的关心他人 上面一颗上面一颗红心红心 经常微笑经常微笑 坐着一尊坐着一尊弥勒佛弥勒佛 记得别人的名字记得别人的名字 左手拿着左手拿着名片名片 倾听鼓励他人多谈他自己的事倾听鼓励他

8、人多谈他自己的事 耳朵带着耳朵带着耳机耳机 谈论他人感兴趣的事谈论他人感兴趣的事 右手拿着右手拿着话筒话筒 衷心让他人觉得他很重要衷心让他人觉得他很重要 上面压着一个上面压着一个千斤顶千斤顶第一章第一章 人际沟通力人际沟通力管理就是沟通（沟通的盲点：己之所欲，强加于人）人与人之间：最可爱了解 最珍贵谅解 最悲哀误解沟通的正确概念 沟通技巧不等于说话、表达技巧 -多听、多问、少说（听的真，问的善，说的美）多听、多问、少说（听的真，问的善，说的美）-沟通=意见交流=商量商量 -沟通的重点不在于表达你的意见与看法，沟通的重点在于表达对方的想法与感受。要改善改善沟通，努力的重点重点在于听者听者，而非说

9、者说者。第一章第一章 人际沟通力人际沟通力双向沟通的步骤策略：1.1.深入分析了解对方的深入分析了解对方的性格如何性格如何2.2.判断自我和对方间的判断自我和对方间的性格差异性格差异3.3.换位思考换位思考4.4.尊重尊重对方，求同存异对方，求同存异5.5.拟定拟定沟通方略沟通方略，达成共识，达成共识6.6.学会学会主动主动沟通沟通针对不同角色的沟通：对主管的沟通对主管的沟通 报告、建议报告、建议 对下属的沟通对下属的沟通 鼓励、启发鼓励、启发对同事的沟通对同事的沟通 尊重、尊重、同理第一章第一章 人际沟通力人际沟通力良好得得聆听技巧：1.1.尽量尽量不要说话不要说话2.2.令对方令对方放松放

10、松心情心情3.3.令对方感受到你令对方感受到你乐于乐于聆听聆听4.4.耐心耐心5.5.发问发问6.6.表示与对方心意相通表示与对方心意相通7.7.记笔记记笔记8.8.培养喜欢聆听的培养喜欢聆听的习惯习惯9.9.先听后讲先听后讲10.10.全心投入全心投入完全漠视完全漠视假装在听假装在听选择性听选择性听积极的积极的 倾听倾听同理心的倾听同理心的倾听听的五种层次 听听-聚焦自己，注意力是放在自己聚焦自己，注意力是放在自己-只是收集数据和信息只是收集数据和信息 倾听倾听-聚焦于对方聚焦于对方-明白对方（思想、感受）明白对方（思想、感受）第一章第一章 人际沟通力人际沟通力有效沟通的步骤与要领：1.1.

11、积极倾听积极倾听先听再说先听再说2.2.有效回馈有效回馈重复对方所说的话重复对方所说的话-请对方重复你所说的话请对方重复你所说的话3.3.有效表达有效表达重点在于重点在于先听再说；先想再说先听再说；先想再说4.4.注意自己的沟通情绪与态度注意自己的沟通情绪与态度注意自己注意自己5.5.避免与对方争执避免与对方争执留意对方留意对方6.6.有效引导，有效沟通有效引导，有效沟通双赢双赢沟通态度的三种类型：1.1.退缩型退缩型 （我不好（我不好-你好）你好）2.2.侵略型侵略型 （我好（我好-你不好）你不好）3.3.积极型积极型 （我好（我好-你也好）你也好）第一章第一章 人际沟通力人际沟通力正向沟通

12、：相信相信不要用疑问句肯定肯定不要用否定句关心关心管理和纾解对方情绪帮助帮助-助人为乐，日行一善赞美赞美根据事实说出对方优点表扬表扬在团队和多人面前说出优秀事迹激励激励对方无意愿和颓废时给予支持教导教导对方无能力无方向给予知识和技能的协助教育第一章第一章 人际沟通力人际沟通力解决部门间的沟通建议：1.领导以身作则以身作则。先建立“责任到我为止责任到我为止”负责文化理念；建立杜绝“避免相互扯皮、推诿避免相互扯皮、推诿”的坏风气。2.建立规范的工作流程工作流程和明确的责任范围责任范围。采取各种惩罚措施解决不了实质问题。3.工作书面化、表格化书面化、表格化，在工作交接的过程中把关键关键的内容落实在纸

13、面上，并让相关人员签字签字。4.部门越多，就容易产生扯皮现象，所以简化简化组织结构，也可以有效避免扯皮。5.给大家建立一个协调矛盾问题交流交流的平台和机制平台和机制。第一章第一章 人际沟通力人际沟通力王安石 风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨此瓦，此瓦不自由。风吹屋檐瓦，瓦坠破我头；我不恨此瓦，此瓦不自由。锐气锐气藏于胸，藏于胸，和气和气浮于面，浮于面，才气才气行于事，行于事，义气义气施于人。施于人。面对挫折和失败，一笑而过，是一种乐观和自信；面对挫折和失败，一笑而过，是一种乐观和自信；然后重整旗鼓，这是一种勇气。然后重整旗鼓，这是一种勇气。关心是爱的根源，爱是关心的别名。关心是爱的根源，爱是关心

14、的别名。论语.卫灵公 子贡问曰：子贡问曰：有一言而可以终身行之者乎有一言而可以终身行之者乎?子曰：子曰：其其恕乎乎.己所不欲己所不欲,勿施于人勿施于人.搞好 人际关系 等于学 做人 学习 人际沟通 等于在 修身第二章第二章 领导力领导力领导力=有结果的行动有结果的行动+人人+德德+沟通沟通/愿景愿景/吸引人心吸引人心+建立企业文化建立企业文化+术术领导 =通过他人通过他人有效完成有效完成工作的行为工作的行为管理 是要正确的做事情是要正确的做事情 领导是要做正确的事情是要做正确的事情管理的四大基本功能的四大基本功能 计划计划 组织组织 领导领导 控制控制领导管理建立和维护组织的文化建立和维护组织

15、的结构找寻新途径依赖既定途径做对的事把事做对重视效果效能着重效率以激起信赖感来促进发展以控制方式来促成维护关注于创造未来的愿景关注于达成目前的目标订定任务目标，提供成员方向感设计和实施计划，执行工作，使成员工作有效率管理是高效率成功攀爬是高效率成功攀爬梯子的方法和过程。梯子的方法和过程。领导则是鼓舞带领着大则是鼓舞带领着大家有激情有意愿的奋力家有激情有意愿的奋力以赴攀爬梯子。以赴攀爬梯子。第二章第二章 领导力领导力人人自知之明自知之明知人之明知人之明使用效果使用效果人 选拔选拔 培养培养 使用使用 留住留住 激励激励 约束约束领导力的五个层次大大家家跟跟随随你你的的原原因因因为你的品德、为人、

16、能力和理想因为你对他们的培养和提拔因为你为组织做出的成绩和贡献因为他们自愿的选择因为他们必须这样做第二章第二章 领导力领导力主管主管 应该：应该：1.1.清楚清楚的表达自己的理念、方针；坚持不退缩，贯彻到底决的表达自己的理念、方针；坚持不退缩，贯彻到底决心，同时一定要做出心，同时一定要做出结果结果。2.2.努力努力帮助帮助部属在工作上有更好的部属在工作上有更好的表现表现。3.3.以身作则，做好以身作则，做好榜样示范榜样示范。4.4.构建和维持团队构建和维持团队和谐与协作和谐与协作。5.5.作作正面思考，说思考，说正面言语。言语。授人以授人以梦梦-最好的激励就是让人觉得为自己干最好的激励就是让人

17、觉得为自己干授人以授人以情情-感其恩，戴其德，尽力而为感其恩，戴其德，尽力而为授人以授人以金金-你出钱，我出力，勉力而为你出钱，我出力，勉力而为第二章第二章 领导力领导力怀特与李皮特的行为领导理论：怀特与李皮特的行为领导理论：-独裁式领导独裁式领导 -民主式领导民主式领导 -放任式领导放任式领导了解部属的方法：了解部属的方法：-言语言语 -行动行动 -成果成果 -现场走动现场走动 -一对一沟通一对一沟通了了解解自自己己了了解解部部属属没有最好，只有最合适。依人事时地适当调整领导风格。了解部属的特质：了解部属的特质：-长处长处 -心理心理 -态度态度 -个性个性 -经验经验第二章第二章 领导力领

18、导力赫塞和布兰洽的情境领导理论S1S2S3S4告知教练参与授权高高低低指导行为（任务）指导行为（任务）部属成熟度部属成熟度低低低低支持（关怀）行为支持（关怀）行为高高高高R4R3R2R1自发的成就者勉强的贡献者梦醒的学习者热枕的初始者意愿能力皆高意愿不高能力较足意愿变低能力不足意愿较高能力没有S4-授权S3-参与S2-教练S1-告知确认阶段合作阶段合作阶段解决阶段解决阶段组织阶段R4R3R3R2R2R1能够又愿意能够却不能够却不愿意愿意不能也不不能也不愿意愿意不能但愿意能力能力意愿让他做让他做授权授权教他做教他做教导教导让他走？让他走？放弃？放弃？刺激他做刺激他做激励激励第二章第二章 领导力领

19、导力培育部属的三种途径 OFF-JT OFF-JT系统培育系统培育 -训练部门负责训练部门负责 OJT OJT机会式培育机会式培育 -主管负责主管负责 -工作教导的内容（态度工作教导的内容（态度/知识知识/技巧）技巧）SDP SDP自主式培育自主式培育 -员工负责员工负责工作教导的流程 掌握需求掌握需求-拟定目标拟定目标-协商计划协商计划-指导实施指导实施-成果检讨成果检讨-评价反应评价反应团团 队队管理管理领导领导目 标第二章第二章 领导力领导力教练式工作教导的四个步骤 1.1.说给他听说给他听 2.2.做给他看做给他看 3.3.给他做做看给他做做看 4.4.赞美赞美 回馈更正回馈更正教练式

20、工作教导的流程 建立关系建立关系-选定主题选定主题-引导行动引导行动-达成共识达成共识教练式工作教导的技巧 倾听倾听-询问询问-激发激发-肯定肯定教导部属的六个阶段 说明说明-见习见习-实习实习-分担分担-代理代理-承办承办第二章第二章 领导力领导力成员激励团队成员无法达成组织目标偶的情形团队成员无法达成组织目标偶的情形-不能不能：缺乏职能：缺乏职能 完善的教育训练完善的教育训练 有系统的给予培训有系统的给予培训-不为不为：缺乏诱因：缺乏诱因 拟定激励制度拟定激励制度 激发成员的意愿和信心（马斯洛需要层级）激发成员的意愿和信心（马斯洛需要层级）激励的方式 恐惧激励法（惩戒、责骂、降职、冷冻。）

21、恐惧激励法（惩戒、责骂、降职、冷冻。）诱因激励法（加薪、奖金、红利、股份。）诱因激励法（加薪、奖金、红利、股份。）人性激励法（肯定、兴趣、成就、荣誉。）人性激励法（肯定、兴趣、成就、荣誉。）第二章第二章 领导力领导力班组建设的手法和技巧1.1.标准化作业标准化作业2.PDCA2.PDCA循环循环3.3.班组工位显示板班组工位显示板4.QCC4.QCC小组小组5.5.合理化建议合理化建议6.6.基层老板明星基层老板明星7.7.课题攻关揭榜课题攻关揭榜8.8.小改小革（职工名字命名）小改小革（职工名字命名）9.9.新新5S5S运动运动10.10.班组劳动竞赛班组劳动竞赛11.11.班前班后会班前班

22、后会12.12.三工并存职漄发展动态转换三工并存职漄发展动态转换13.13.三检体系（自检、互检、专检）三检体系（自检、互检、专检）收服员工的心1.1.以公开的方式给予下属表扬以公开的方式给予下属表扬2.2.与员工分享成就与员工分享成就3.3.重视下属给予的批评重视下属给予的批评4.4.抽空参加下属的聚会，减低误会抽空参加下属的聚会，减低误会5.5.每天固定抽出时间与不同下属聊天每天固定抽出时间与不同下属聊天6.6.提议下属参与与工作相关的训练课程提议下属参与与工作相关的训练课程第二章第二章 领导力领导力领导力首先不是要把别人塑造的更好，有效的领导领导力首先不是要把别人塑造的更好，有效的领导力

23、是把自我塑造的更好。力是把自我塑造的更好。光是吸收知识、资讯并不是学习，光是吸收知识、资讯并不是学习，真正的学习必定真正的学习必定是修正行为，也就是修行、修练之意。是修正行为，也就是修行、修练之意。-第五项修第五项修练练曾子曰：曾子曰：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎吾日三省吾身：为人谋而不忠乎?与朋友与朋友交而不信乎交而不信乎?传不习乎传不习乎?”?”。-论语论语.学而学而第三章第三章 计划管理力计划管理力目标管理的意义透过透过目标及标准目标及标准之规划、执行、考核、改善来展现员工及之规划、执行、考核、改善来展现员工及部门之部门之绩效成果绩效成果，并关注，并关注员工能力员工能力与与心态心态之之

24、发展发展。不不茫茫然然定战略定战略不不盲盲目目找障碍找障碍有人无事干有人无事干，有事无人干；有事无人干；有人不能干，有人不能干，有人能干也不干，有人能干也不干，有人愿干却不让干有人愿干却不让干不瞎不瞎忙忙抓重点抓重点人才浪费人才浪费对自己的对自己的职业生涯职业生涯发展期望发展期望低低未来收入预期不明确未来收入预期不明确缺乏激励缺乏激励人上进的人上进的组织气氛组织气氛不公平感增强不公平感增强人员不能合理流动人员不能合理流动敬业精神弱化敬业精神弱化士气不高士气不高水道曲折，操舟者迷，立岸者清水道曲折，操舟者迷，立岸者清第三章第三章 计划管理力计划管理力目标管理体系展开的六步骤公司愿景与策略公司愿景

25、与策略Step1.Step1.设定目标设定目标Step2.Step2.订定衡量基准订定衡量基准Step3.Step3.计划行动方案计划行动方案Step4.Step4.绩效考核绩效考核Step5.Step5.绩效面谈绩效面谈Step6.Step6.绩效改善绩效改善ACTIONACTIONPLANPLANDODOCHECKCHECK沟通与激励沟通与激励绩效考核绩效考核目标设定目标设定行动展开行动展开绩效改善绩效改善资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个小组与个人的目标人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标第三章第三章 计划管理力计划管理力目标设定的方

26、法1.1.目标思考的目标思考的出发点出发点 -问题、顾客、竞争、愿景、成长导向问题、顾客、竞争、愿景、成长导向2.2.设定目标的设定目标的途径途径 -由上而下由上而下 -由下而上由下而上 -上下双向共同研讨上下双向共同研讨3.3.设定目标的设定目标的SMARTSMART原则原则4.4.设定目标时的注意事项设定目标时的注意事项目标管理六个步骤优势优势S Strengthtrength劣势劣势W Weaknesseakness机会机会O Opportunitpportunity y威胁威胁T Threathreat内部因素内部因素外部因素外部因素第三章第三章 计划管理力计划管理力订定衡量基准1.1

27、.目标设定的简单公式目标设定的简单公式2.2.定出定出主要绩效指标（主要绩效指标（KPI KPI）3.3.设定设定KPIKPI数值（数值（ValueValue）4.4.订出订出时间期限（时间期限（Deadline Deadline）5.5.目标目标重要度配分（重要度配分（Weight Weight）6.6.订定订定衡量之方法衡量之方法7.7.订定订定KPIKPI之问题与对策之问题与对策 从整体从整体目标目标及上司及上司要求要求来决定来决定 从从可行性可行性分析来分析来规划规划 参考参考过去过去的数据与经验的数据与经验 考虑考虑部门间部门间的协调合作程度的协调合作程度 积极展现积极展现企图心企图

28、心 建立建立可衡量可衡量的基准值的基准值订定衡量基准第三章第三章 计划管理力计划管理力计划行动方案计划：将工作程序与时间做有效的分配计划：将工作程序与时间做有效的分配计划的三个导向 1.1.前瞻性思考前瞻性思考 2.2.下决策下决策 3.3.目标导向目标导向重点重点 计划依据计划依据 计划目的计划目的 计划构想计划构想 资料搜集资料搜集 执行规划执行规划 预期成果预期成果重点重点 执行方法执行方法 执行步骤执行步骤 执行时程执行时程 执行限制执行限制重点重点 实际与预实际与预期的差异期的差异 执行成果执行成果 改善事项改善事项 个人成长个人成长计划拟定计划拟定计划执行计划执行执行检讨执行检讨工

29、作计划全貌工作盘点工作盘点建立工作优先级建立工作优先级设定目标设定目标拟定行动计划拟定行动计划评估计划可行性评估计划可行性效益评估效益评估与主管沟通并获得支持与主管沟通并获得支持拟定工作计划的步骤DO IT NOWDO IT PLANNEDDELEGATEDONT DO IT按计划做按计划做授权授权不做不做立即做立即做第三章第三章 计划管理力计划管理力绩效管理的意义1.1.公司的经营目标公司的经营目标分解到部门和个人分解到部门和个人2.2.使员工理解使员工理解自己的自己的工作在整个公司运营中所起的工作在整个公司运营中所起的作用作用3.3.薪酬和奖励薪酬和奖励与与个人的贡献个人的贡献相联系，调动

30、员工积极性相联系，调动员工积极性4.4.通过通过主管主管和员工和员工经常性和系统性经常性和系统性的沟通，的沟通，增强公司凝聚力增强公司凝聚力5.5.帮助员工帮助员工发展能力发展能力，增强员工对公司的，增强员工对公司的归属感归属感；员工个人能力的提高员工个人能力的提高可以为公司可以为公司作出更大的贡献作出更大的贡献企业宗旨与使命企业宗旨与使命战略与组织发展战略与组织发展部门绩效与定位部门绩效与定位职责职责/职位职位关键业绩素质关键业绩素质品質品質成本成本交期交期士氣士氣安全安全效率效率企业年度目标企业年度目标部门年度目标部门年度目标部门重点工作部门重点工作个人年度目标个人年度目标岗位职责的确定：

31、岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励目标与绩效的关系绩效管理的实施程序第四章第四章 组织力组织力组织力 就是设计组织结构和配置组织资源的能力。组织结构分类 简单式结构 机械式结构 专业式结构 部门式结构 团队式结构团队式结构团队与群体工作群体工作群体工作团队工作团队信息共享信息共享中性（有时消极）中性（有时消极）个体化个体化随机的或不同的随机的或不同的集体绩效集体绩效积极积极个体

32、的或共同的个体的或共同的相互补充的相互补充的目标目标协同配合协同配合责任责任技能技能第四章第四章 组织力组织力高效团队的9个特征外部支持支持一致的承诺承诺开放的沟沟 通通相关的技技 能能相互的信任信任有效的结构结构分享成果成果恰当的领领 导导清晰的目标目标工作群体工作群体潜在的团队潜在的团队真正的团队真正的团队表现出色的团队表现出色的团队伪团队伪团队团队绩效团队绩效工作表现工作表现团队行为曲线第四章第四章 组织力组织力团队的成员构成规划者规划者 服务者服务者调节者调节者 教练教练计划计划 组织组织控制控制 激励激励团队团队领导领导团队的构成要素精良的职业化成员精良的职业化成员互补的技能互补的技

33、能共同的目的共同的目的和业绩目标和业绩目标共同的工作方法共同的工作方法相互承担责任相互承担责任强有力的领导核心强有力的领导核心人人都有人人都有团队意识团队意识第四章第四章 组织力组织力团队的形成过程竞争力领导力第四章第四章 组织力组织力冲突发展过程萌发潜在对立冲突认知处理产生冲突行为造成冲突结果托马斯冲突解决模型合作性不合作合作坚持性坚持不坚持竞争回避合作顺从妥协第四章第四章 组织力组织力 凝聚凝聚 合作合作 士气士气团队激励团队精神是具有综合性的内涵，具体来说就是具有综合性的内涵，具体来说就是大局意识、敬业精神、协作精神、共同责任、是大局意识、敬业精神、协作精神、共同责任、共同规范、服务精神

34、、和谐沟通、忠诚意识、共共同规范、服务精神、和谐沟通、忠诚意识、共享领导、共同愿景十个方面的集中体现。享领导、共同愿景十个方面的集中体现。团队精神核心是协同合作，最高境界是团队精神核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。证组织的高效率运转。第四章第四章 组织力组织力雁行理论蚂蚁兵团狼队协作自然界绝大多数的动物都是群居生活，伙伴之间表现出的团队精神是多么自然。在很多时候，我们总会有些自己的想法，总喜欢袖手旁观，与雁鸟相比，在团队表现上我们真该觉得汗颜，我们

35、需要不断强调团队经营，否则我们的团队意识是极其薄弱。第五章第五章 控制力控制力控制：由管理人员对组织实际运行实际运行是否符合预定的目标目标进行测定并采取措施测定并采取措施确保组织目标 实现的过程；包括纠正偏差和修改标准两方面内容。计划计划目标、标准目标、标准实际实际工作效果工作效果偏差偏差1.发现偏差2.纠正偏差控制问题：理想状况（目标）与现实状况之间的差异第五章第五章 控制力控制力PDCA事前控制事前控制事中控制事中控制事后控制事后控制目标控制的形态控制的形态问题的种类问题的种类事后控制事后控制解决型问题解决型问题事中控制事中控制改善型问题改善型问题事前控制事前控制预测型问题预测型问题偏差偏

36、差控制的必要性环境的变化环境的变化管理权力的分散管理权力的分散工作能力的差异工作能力的差异第五章第五章 控制力控制力要管理问题，首先要管理问题，首先勇敢面对勇敢面对问题问题 勇敢面对问题的发生。勇敢面对问题的发生。面对自己与团队的错误。面对自己与团队的错误。建立建立反省与检讨反省与检讨心态。心态。建立积极主动发掘建立积极主动发掘潜在潜在问题。问题。知耻近乎勇知耻近乎勇、知错能改善莫大焉知错能改善莫大焉 问题问题”三不法则三不法则”:不排斥、不敷衍、不逃避不排斥、不敷衍、不逃避 建构管控问题的态度 问题的根源问题的根源:1.1.从执行从执行源头、过程、结果源头、过程、结果去发现问题。去发现问题。

37、2.2.从各从各执行执行”细节细节”出发，去发现关键问题出发，去发现关键问题 3.3.运用运用控制工具与方法控制工具与方法去发现问题点去发现问题点 4.4.运用运用计划稽核、督导要求计划稽核、督导要求去发现问题点去发现问题点 5.5.运用运用充份沟通、管理方法充份沟通、管理方法去发现问题点去发现问题点 如何发掘问题第五章第五章 控制力控制力德鲁克：1.绝不应该对微不足道的事物去衡量控制。2.如果人们试图核查无数对工作成绩和成果 无关紧要的事件，就达不到控制的目的。3.检查少数对工作成绩和成果能有重大影响 的事项，才能达到控制控制的目的。抓住重点，有限的资源做重要的事情抓住重点，有限的资源做重要

38、的事情有效控制方法控制的三个基础关键1.实施控制要 突出重点（影响层面大）突出重点（影响层面大）2.实施控制要 针对显在与潜在的因素针对显在与潜在的因素3.实施控制要 针对重要与关键的因素针对重要与关键的因素找出确定最能反映或体现成果的关键因素，并找出确定最能反映或体现成果的关键因素，并加以重点控制，将是一种有效的控制方法。加以重点控制，将是一种有效的控制方法。第五章第五章 控制力控制力1.标准准则（标准化）2.控制关键点准则3.例外准则（重大偏差准则）4.灵活控制准则5.行动准则控制的五个准则有效控制的管理系统1.具备查检，调查查检，调查功能2.具备稽核，监督稽核，监督功能3.具备实时化预警

39、实时化预警功能4.具备目视化目视化功能5.具备测定检定测定检定功能6.具备全员报告反馈报告反馈功能7.具备掌握规范标准规范标准原则功能第五章第五章 控制力控制力车间管理的六个目标车间管理的五个要素（5M1E）Q 品质品质 QUALITYC 成本成本 COSTD 交期交期 DELIVERYP 效率效率 PRODUCTIONS 安全安全 SAFETYM 士气士气 MORALE人员人员（ManMan）：）：操作者对质量的认识、技术、身体状况等；操作者对质量的认识、技术、身体状况等；机器机器（MachineMachine）：）：设备、测量仪器的精度和维护保养状况等设备、测量仪器的精度和维护保养状况等材

40、料材料（MaterialMaterial）：）：材料能否达到要求的性能等材料能否达到要求的性能等 方法方法（MethodMethod）：）：生产工艺、设备选择、操作规程等生产工艺、设备选择、操作规程等 测量测量（MeasurementMeasurement）：）：测量时采取的方法是否标准、正确测量时采取的方法是否标准、正确环境环境（EnvironmentEnvironment）：）：工作现场的技术要求和清洁条件等工作现场的技术要求和清洁条件等第五章第五章 控制力控制力作业流程与5M1E流程受控与非受控状态流程受控状态=顺利非受控状态=问题标准范围以内人 Man机 Machinery料 Mate

41、rial法 Method测 Measurement环 Environment5M1E影响QCDS之关键要素标准范围以外第五章第五章 控制力控制力u无无计划计划,无无控制控制-一盘散沙一盘散沙 u无无计划计划,有有控制控制-炮声隆隆炮声隆隆 u有有计划计划,无无控制控制-千变万化千变万化 u有有计划计划,有有控制控制-今日事今日事 今日毕今日毕 车间运作项目四种类型车间管理职责控制项目1.1.工作岗位职责工作岗位职责2.2.规章制度建设规章制度建设3.3.生产管理（效率、品质）生产管理（效率、品质）4.4.成本控制管理成本控制管理5.5.生产安全管理生产安全管理6.6.生产设备管理生产设备管理7

42、.7.物料供应管理物料供应管理8.8.人才能力管理人才能力管理9.9.层级分管部门管理层级分管部门管理思想思想责任责任凝聚力凝聚力向心力向心力同心力同心力约束力约束力沟通放软沟通放软制度抓硬制度抓硬爱爱爱的教育铁的纪律第五章第五章 控制力控制力车间现场自我诊断管理诊断方法诊断方法:观察法 与 访谈法诊断步骤诊断步骤1.组建诊断小组 2.确定现场管理需要达到的目标 3.制定调查计划并拟好访谈主要内容1.环境状况 2.操作是否规范 3.物料管理状况 4.生产成本管理状况 5.产品质量管理状况 6.设备管理狀况 7.安全管理状况 8.人员管理状况 9.现场改善管理状况1.整理收集的资料 2.对数据进

43、行分析 3.就分析结果提出建议与意见 4.形成改善报告开始阶段总结阶段实施阶段第五章第五章 控制力控制力车间现场自我诊断5M1E5M1E人机料法环测相关作业人员是否受训？程度如何？是否建立技能一览表？是否建立培训一览表？士气如何？出勤如何？缺席替代如何？是否有勤报表、产出报表、顶岗标识？员工情绪如何？是否有足够的沟通？员工对公司政策态度如何？是否得到合理的关注5M1E人机料法环测 是否建立设备维护合帐 设备最大产能为多少？设备的现有产能为多少？是否了解某一设备的薄弱环节？设备是否有专人保养？并作保养记录？设备是否有遇错停机设置？日常维护是否有专人？设备的6S工作进行如何？设备的寿命为多少？第五

44、章第五章 控制力控制力车间现场自我诊断5M1E人机料法环测 物料品质如何？是否有物料供应商管理？物料品质的监控状态是否正常？现场物流流动是否顺畅？是否已确定BOM？物料库存是否有明确标识？是否有防错系统动作？是否有物料短缺现象？为什么？物料储存环境是否合理？料流通是否在正常？5M1E人机料法环测 是否已建立各类作业标准和方法？现行作业方法可行否？有改善之处吗？每一个工作站是否都已张贴作业标准？员工是否都已清楚产品生产作业标准？标准书是否注明作业顺序、周期时间？是否已明确品质关键督察点？相关部门是否对作业标准有充分培训？是否有合格的团队修订作业标准？是否得到及时更新和培训？第五章第五章 控制力控

45、制力车间现场自我诊断5M1E人机料法环测 是否有明确的检验流程运转的手段？测量工具是否得当？量规上是否明确标出正常有效范围？对改善实施效果是否有验证手段？现场环境是否设立测定警告装置？所有量具测具是否得到精密效验？如何检验员工士气及满意度？5M1E人机料法环测 生产现场是否有持续6S活动？现场的环境温度和湿度是否合适？作业环境是否有合理布局？环境是否使作业人员心情愉快？是否有伤害员工身心之不合理环境因素？是否已将危险隐患作明确标识和培训？危险隐患是否处于受控状态？对危险工种或工作站是否有足够培训？第六章第六章 改善力改善力改善就是持续不断地改进和优化工作，通过激发作业人员自身激发作业人员自身的

46、创新思维的创新思维，不断寻求更佳、更合适经济效益的作业方法的一种管理理念。现场改善就是对企业所有工作场所的作业进行不断地改进和优化不断地改进和优化，以求达到降降低成本，低成本，提升提升质量，质量，提升提升效率效率的运作。降低成本优化管理、优化结构形成改善文化现场改善的作用第六章第六章 改善力改善力改善对象PQCDMS项目改善目的改善重点P提高效率作业标准；作业效率；稼动率；综合效率；改善提案Q确保品质品质标准；遵守规定；师徒制训练；自主管理；品质稽核C降低成本品质管制；效率管制；稼动率管制；费用管制；维护保养D准时交期进度计划；批次管制；同步化；配套管制；尾数管制M提高士气工作气氛；出勤率；主

47、动积极；领导风格；踊跃提案S确保安全遵守规定；安全训练；安全宣导；预防措施；安全稽核第六章第六章 改善力改善力Q品质 PLAN 计划计划方针、目标的确定和活动计划的制订；方针、目标的确定和活动计划的制订；凡事均有计划而为之，谋定而后凡事均有计划而为之，谋定而后 动，则在战略上已处于先赢；动，则在战略上已处于先赢；计划前的调研计划前的调研:可行性、可可行性、可 操作性、利润回报等；操作性、利润回报等；计划的周密程度决定计划的周密程度决定 成果。成果。DO 执行执行 具体运作，实施计划的内容；具体运作，实施计划的内容；按计划做事，心中有数；按计划做事，心中有数；分工合作，共同达成目分工合作，共同达

48、成目标。标。ACTION 行动或处置行动或处置 总结检查的结果进行处理，总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定；成功的经验加以肯定；失败的教训也要总结，以免失败的教训也要总结，以免 重现。重现。没有解决的问题，应提给下一个没有解决的问题，应提给下一个PDCA 循环中去解决。循环中去解决。CHECK 检查检查 依据目标规划每个环节的指依据目标规划每个环节的指 标要求；标要求；按要求检查，检讨行动得失；按要求检查，检讨行动得失；对于不足，提出改善的规划或建对于不足，提出改善的规划或建 议。议。第六章第六章 改善力改善力Q品质 检查，执行结果与目标进行对比；标准化，总结经验，制定标准；把没有解决

49、或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。分析现状，发现问题；分析影响质量问题的主要原因；分析质量问题中各种影响因素；针对主要原因，采取解决的措施；执行，按措施计划的要求去做；PDCA的八个步骤 第六章第六章 改善力改善力参与者参与者课题课题目的目的方法方法在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QCC小组是什么？小组是什么？1962年，日本首创；1978年，中国开始全面推行！Q品质 1、选择课题2、现状调查3、设定目标4、分析原因5、确定主因7、

50、实施对策8、检查效果目标未达到目标达到9、巩固措施10、总结和下一步打算四阶段七步骤6、制定对策第六章第六章 改善力改善力成本 售价售价=成本成本+利润利润以计算或实际以计算或实际成本为中心成本为中心，加上预先设定的利润，得为产品的售价。，加上预先设定的利润，得为产品的售价。利润利润=售价售价-成本成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。成本成本=售价售价-利润利润以以利润为中心利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润）目标利润）不会减少。，以便获得的利润）目标利润）不会减少。成本成本