课件团队中的有效沟通企业入职培训课件.pptx

1、团队中的有效沟团队中的有效沟通通主讲人：XXX 企业培训之企业培训之适用于企业培训/入职培训/员工技能培训目目 录录CONTENT01.01.团队中的沟通与协调团队中的沟通与协调03.03.PDPPDP五种不同人际风格的特色五种不同人际风格的特色02.02.倾听时应注意的要点倾听时应注意的要点04.04.冲突处理及其解决的主要模式冲突处理及其解决的主要模式05.05.冲突的案例冲突的案例07.07.与外部客户进行有效的沟通以与外部客户进行有效的沟通以 -实现双赢的谈判实现双赢的谈判06.06.内部客户的沟通应用内部客户的沟通应用08.08.塔克门组织塔克门组织团队发展四大团队发展四大 阶段阶段

2、PATR 01PATR 01编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题安全环保部 沟通的基本形式沟通的基本形式大众沟通公开演说小组沟通人际沟通自身沟通借助电子形式的沟通060102030405有效沟通的特征有效沟通的特征逻辑清晰表达清晰准确简洁0101020203030404人际沟通的三要素人际沟通的三要素肢体语言 55语调 38文字 7人际沟通的五个层次人际沟通的五个层次PART 01PART 02PART 03PART 04PART 05寒喧客套陈述事实分享感觉沟通意见透明敞开团队中的沟通与协调团队中的沟通与协调完整的信息非语言沟通声调实际用字沟通的模式讯息发讯者收讯者以下是在沟通中

3、常见的主要障碍以下是在沟通中常见的主要障碍1，命令2，指挥3，警告4，训戒5，威胁6，教训7，争论8，批评9，责备10，奉承11，讽刺12，羞辱13，探测14，质疑15，审问16，岔开话题17，转移目标PATR 02PATR 02编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题安全环保部 有效倾听的建议有效倾听的建议 确定你的倾听目标确定你的倾听目标 准备准备 减少干扰减少干扰 抵制可能曲解讯息的偏见抵制可能曲解讯息的偏见 做笔记做笔记 了解主要意思是什么，而后用自己的话说给客户听了解主要意思是什么，而后用自己的话说给客户听 发问发问倾听的障碍倾听的障碍有哪些倾听障碍 分神分神 可能引起情感上

4、的反应的话可能引起情感上的反应的话 口音口音 对内容本身无兴趣对内容本身无兴趣 对新观念的抵触对新观念的抵触 对说话者的反感对说话者的反感 表达的方式的不同表达的方式的不同 试图记下所有所说的试图记下所有所说的 假设假设察觉对方非语言的讯息察觉对方非语言的讯息讯号温暖的冷酷的声调柔和的尖硬的面部表情微笑/表示兴趣扑克牌脸/皱眉头/不感兴趣体姿向对方前弯/舒坦向后倒离/绷紧眼神接触正视对方逃避目光身体接触彼此轻触避免弄触手势双手打开/欢迎对方交叉护胸/保护自己空间距离接近距离保持距离PATR 03PATR 03编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题安全环保部 PDPPDP五种不同人际风

5、格的特色五种不同人际风格的特色老虎型老虎型孔雀型孔雀型考拉型考拉型猫头鹰型猫头鹰型蜥蜴型蜥蜴型权威导向，重实质报酬，目标导向同理心强，善长言语表达，理念宣传爱好和平，持之以恒，忍耐度佳喜欢精确，重视专业性循规蹈矩适应力最强，协调性佳，配合度高，团体的润滑剂PATR 04PATR 04编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题安全环保部 冲突处理及其解决的主要模式冲突处理及其解决的主要模式个体差异：价值观和利益冲突0101职责不清：权利追逐0202资源有限：组织出现变化0303需要差异：0404组织氛围：0505冲突积极效应冲突积极效应有利于企业民主气氛形成；修正组织不适当的目标；引发创造

6、性思维；加速信息传递；完善规章制度；满足员工心理需求；020204040606030301010505消极效应消极效应浪费时间资源；浪费时间资源；带来心理压力；带来心理压力；影响指示的执行；影响指示的执行；人际关系恶化人际关系恶化曲解组织目标曲解组织目标冲突的定义及四种不同心态特质的人面对冲突的反应冲突的定义及四种不同心态特质的人面对冲突的反应企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为关系紧张，称该状态为“冲突冲突”。逃避型思考模式 妥协型思考模式 勇于面对者的思考模式 合作者的思考模式

7、冲突处理及其解决的主要模式冲突处理及其解决的主要模式逃避型思考模式逃避型思考模式逃避心态特质的人面对冲突时，由于习惯逃避冲突，也许根本没机会使用直接处理去面对问题，在这过程中就很难自我成长。合作者的思考模式合作者的思考模式合作者心态特质的人面对冲突时，喜欢全体一致同意的决议。愿意积极参与，帮助你的队员接受新的观点。妥协型思考模式妥协型思考模式妥协心态特质的人面对冲突时，如果太易妥协，那你就面临着在应该坚持立场时也放弃的危险。会由于缺乏果断而感受到压力。勇于面对者的思考模式勇于面对者的思考模式勇于面对者的心态特质的人面对冲突时，你认为对团队有所贡献的唯一方法就是坚持地表达你的观点，展现你的才华。

8、但需要注意自己的表达技巧。冲突处理的五种可能形态冲突处理的五种可能形态回避和解竞争妥协双赢如何减少冲突，建立信任的六大重点如何减少冲突，建立信任的六大重点支持抱怨积极反应终止讨论后建立后续步骤探讨担心和异议陈述问题做出充分准备PATR 05PATR 05编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题安全环保部 冲突的案例冲突的案例乔克总是和鲍伯一起面对事情，共同商议该怎么做。透过积极聆听，他接纳了鲍伯在改变过程中所产生的内心挣扎。但乔克也并未因此而妥协自己的需求他很沉静而肯定的把自己的立场传达给鲍伯。在这个案例中，主管做对了什么在这个案例中，主管做对了什么?在这个例子中主管乔克做对了：在这个

9、例子中主管乔克做对了：1.积极聆听2.解决问题的三步骤：A、你是否想到什么办法可以避免这种事情再度发生？B、我们可以想个办法，既合你意也合我意，同时又不违反公司规定。C、我想人事处的布罗斯先生有同事的住址资料，不妨试试看冲突的案例冲突的案例预防性的（我讯息）预防性的（我讯息）预防性的（我讯息）是以一种简单而坚定的方式说出自己需要什么、想要什么。自我开放的（我讯息）自我开放的（我讯息）u 自我开放的（我讯息）就自我开放的（我讯息）就是直接传达出你的想法、是直接传达出你的想法、信念或价值观。这种讯息信念或价值观。这种讯息让别人能先行了解你的立让别人能先行了解你的立场所在，因此，也能发挥场所在，因此

10、，也能发挥预防冲突的功能。预防冲突的功能。PATR 06PATR 06编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题安全环保部 沟通对象分析应从哪五个关键问题开始沟通对象分析应从哪五个关键问题开始u 我的沟通对象是谁?u 我与沟通对象之间的关系怎样?u 我的建议是为了沟通对象的利益吗?u 沟通对象已知道多少?u 沟通对象的态度如何?垂直沟通需注意的三大因素垂直沟通需注意的三大因素当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题 02管理者需要宣布对部属非有利的信息时，应注意的思考模式 03主管与部属沟通需注意的四大因素 01垂直沟通需注意的三大因素垂直沟通需注意的三大因素 主管与部属沟通需注意的四

11、大因素主管与部属沟通需注意的四大因素01020304将人的因素从问题中将人的因素从问题中剔除剔除着重利益，而非立场着重利益，而非立场构思对双方有利构思对双方有利的方案的方案坚持采用客观因素坚持采用客观因素当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题u我应概括哪些熟悉信息作为自己论证的基础我应概括哪些熟悉信息作为自己论证的基础 u沟通对象要想理解和判断我的建议，还需要沟通对象要想理解和判断我的建议，还需要哪些补充信息哪些补充信息 u我能否用沟通对象能理解并作出反应的语言我能否用沟通对象能理解并作出反应的语言来表达来表达 水平沟通需注意的五大因素水平沟通需注

12、意的五大因素 坚持事实 不要绝对 不要烦燥不安02030405 进行目光交流 要明确01PATR 07PATR 07编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题安全环保部 双赢谈判需注意二大重点双赢谈判需注意二大重点 01满足TOS（对方）的需求02下 风 VB 集中谈利益而不是观点了解在谈判时你所面临的阻力了解在谈判时你所面临的阻力 推理推理 情感情感 变化变化 测试让步的限度测试让步的限度 组织上的限制组织上的限制 自定的规则自定的规则 不同的行为作风不同的行为作风谈判中存在三大沟通问题谈判中存在三大沟通问题 谈判者实际上也许不是在相互交流人们并不真正地在倾听对方所说的话由于观念差异，

13、信任度不足所产生的误解冲突处理的五种可能形态冲突处理的五种可能形态u 谈判时，提出问题可以实现解决关键性的战略和战术目的。制定提问策略最重要的方面是懂得何时提问和怎样提问。问题可以有二种形式：开放式开放式和封闭式和封闭式PATR 08PATR 08编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题编辑标题安全环保部 塔克门团队发展模式塔克门团队发展模式表现期规范期动荡期形成期领导者行为领导者行为第一阶段第一阶段 形成期形成期 1 1、定期开会，协助职务和角色定位，藉以组成架构。、定期开会，协助职务和角色定位，藉以组成架构。2 2、鼓励全体参与，不被任何人操纵。、鼓励全体参与，不被任何人操纵。3 3、帮助

14、工作人员了解彼此的专业领域和向往之工作型、帮助工作人员了解彼此的专业领域和向往之工作型态。态。4 4、分享所有相关之资讯。、分享所有相关之资讯。5 5、鼓励团员针对彼此间提出问题。、鼓励团员针对彼此间提出问题。领导者行为领导者行为 1 1、合力解决问题；让团员解释为何他的意见有用，以及、合力解决问题；让团员解释为何他的意见有用，以及如何改善。如何改善。2 2、建立一套规范来支持各个不同看法。、建立一套规范来支持各个不同看法。3 3、讨论团体的决策过程，并适度地分担决策所应负的责、讨论团体的决策过程，并适度地分担决策所应负的责任。任。4 4、一旦团员很明显地表示对某论点很有感受时，鼓励团、一旦团

15、员很明显地表示对某论点很有感受时，鼓励团员叙述其感受及其想法。员叙述其感受及其想法。5 5、在可能的范围内，提供团员资源以期尽速完成任务。、在可能的范围内，提供团员资源以期尽速完成任务。第二阶段第二阶段 动荡期动荡期领导者行为领导者行为第三阶段第三阶段 规范期规范期u 1 1、坦白谈论自己的问题和忧虑。、坦白谈论自己的问题和忧虑。u 2 2、让团员处理议程项目，尤其是和你格外有厉害关系之会议。、让团员处理议程项目，尤其是和你格外有厉害关系之会议。u 3 3、给予并要求在团体中分享正面回应和有建设性的负面回馈。、给予并要求在团体中分享正面回应和有建设性的负面回馈。u 4 4、分派出具挑战性的问题

16、以求一致性的决议。（例如：预算、分派出具挑战性的问题以求一致性的决议。（例如：预算分配）分配）u 5 5、尽量只派任务给擅于处理该事务的团员；若有必要，予以、尽量只派任务给擅于处理该事务的团员；若有必要，予以援助。援助。领导者行为领导者行为 1 1、合力设定具有挑战性的目标。、合力设定具有挑战性的目标。2 2、寻求新契机以扩展团队的视野。、寻求新契机以扩展团队的视野。3 3、针对假设和传统的行为举止提出质疑。、针对假设和传统的行为举止提出质疑。4 4、藉由团体而发展出持续性的自我评估技巧。、藉由团体而发展出持续性的自我评估技巧。5 5、赏识个别团员的贡献。、赏识个别团员的贡献。6 6、透过任务

17、的指派和回馈，以发挥团员最充分、透过任务的指派和回馈，以发挥团员最充分的潜力。的潜力。第四阶段第四阶段 表现期表现期感谢您的聆听感谢您的聆听主讲人：XXX 企业培训之企业培训之适用于企业培训/入职培训/员工技能培训四项并列四项并列添加标题添加标题添加标题添加标题由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费发送！由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费发送！添加标题添加标题添加标题添加标题由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费发送！由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费

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25、0101020204040303由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费发送！由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费发送！由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费发送！由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费发送！添加标题添加标题添加标题添加标题添加标题添加标题添加标题添加标题由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费发送！由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容完整课件请查看课件信息，联系作者免费发送！由衷感谢购买的您，恭祝前程似锦！内容

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