生产部管理推进培训会议课件.ppt

1、生产部管理推进培训会议本次培训内容本次培训内容 一、生产管理知识一、生产管理知识 二、生产管理推进计划二、生产管理推进计划 三、工作的指导方法三、工作的指导方法 四、四、6S6S实施与推进实施与推进第一部分 1 1、什么是管理？、什么是管理？管理是为了实现某种目的而进行的管理是为了实现某种目的而进行的决策、计划、决策、计划、组织、指导、实施、控制组织、指导、实施、控制的过程。的过程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的真谛是聚合企业的各类

2、资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。以实现企业既定目标。慢2.22.2生产管理的十大手法生产管理的十大手法 安全（S)士气（M)标准化5S公司战略目标质量（Q)交期（D)成本(C)标准化就是我们的工作要求，质量要求，操作规程，工艺卡，作业指导书等2.2.1、生产管理标准化 2.2.2、目视管理、目视管理 目视管理施行得如何，很大水平上反映了一个企业的目视管理施行得如何，很大水平上反映了一个企业的现场管理现场管理程程度。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。度。无论是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用

3、武之地。所谓目视管理，就是经过视觉招致人的认识变化的一种管理办法。所谓目视管理，就是经过视觉招致人的认识变化的一种管理办法。目视管理有三个要点：目视管理有三个要点：(1)、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；(2)、能疾速判别，精度高；、能疾速判别，精度高；(3)、判别结果不会因人而异。、判别结果不会因人而异。目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方

4、法。利用视觉来进行管理的科学方法。2.2.32.2.3、管理看板、管理看板 管理看板是管理可视化的一种表现方式。管理看板是管理可视化的一种表现方式。管理看管理看板是一种高效而又轻松的管理办法，有效地应用关于板是一种高效而又轻松的管理办法，有效地应用关于生产管理来说是一种管理上的大解，如生产计划看板、生产管理来说是一种管理上的大解，如生产计划看板、品质看板等。品质看板等。管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段。管理看板即对数据、情报等的状况一目直观的手段。管理看板即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于生产项目、特别是现状进行了然地表现

5、，主要是对于生产项目、特别是现状进行的透明化管理活动。的透明化管理活动。是优秀的现场管理必不可少的是优秀的现场管理必不可少的工具之一。工具之一。车间生产计划看板车间生产计划看板 2.2.4、三即三现法、三即三现法 一旦发现有问题，应一旦发现有问题，应“即刻即刻”前往前往“现场现场”，“即席即席”（当场）观察（当场）观察“现现实实”并并“即刻即刻”处理处理“现场现场”，从而切，从而切中问题要点并产生解决问题的决策中问题要点并产生解决问题的决策。2.2.5、A、B、C法法把现场所看到的东西或感想用笔记下来。把现场所看到的东西或感想用笔记下来。把与自己的看法或要求不合的部分分为把与自己的看法或要求不

6、合的部分分为A、B、C三级，并决定三级，并决定A是明天要改善的，是明天要改善的，B是一周后要是一周后要改善的，改善的，C是一个月后要改善的。是一个月后要改善的。与相关责任人进行沟通。与相关责任人进行沟通。每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。2.2.6、现场、现场NODEEM六大六大管理循环管理循环 Neatness-整洁整洁 Order-秩序秩序 Decoration-美观美观 Efficiency-效率效率 Expenses-成果成果 Morale-士气。士气。2.2.7、现场管理的一原则运动、现场管理的一原则运动 一处保管。一处保管。一日处

7、理（今日事，今日毕）。一日处理（今日事，今日毕）。一个资料夹（资料夹一册化）。一个资料夹（资料夹一册化）。一小时会议。一小时会议。一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。一分钟电话。一分钟电话。一张原稿（不必复印，只保管原稿）。一张原稿（不必复印，只保管原稿）。一件工具（不用工具，或简化成一件）。一件工具（不用工具，或简化成一件）。2.2.8、现场管理中何时使用、现场管理中何时使用“红牌红牌”整理不合格；整理不合格；需继续改善的对象；需继续改善的对象；需继续清理的对象；需继续清理的对象；物品用途不明；物品用途不明；物品劣化、变质、不良；物品劣化、变质、不良；脏污、不

8、清洁的物品；脏污、不清洁的物品；未处理好的事件或问题。未处理好的事件或问题。2.2.92.2.9、现场生产管理微缺陷的预知与判定、现场生产管理微缺陷的预知与判定用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况；用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况；用鼻子闻：有没有怪味道；用鼻子闻：有没有怪味道；用耳朵听：有没有怪声音；用耳朵听：有没有怪声音；用手摸：设备本体各部分有无异常的发热用手摸：设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。状况或异常振动等现象。2.2.102.2.10、现场控制点管理、现场控制点管理 生产中有些作业点，可推动或制约生产中有些作业点，可推动或制约整个作业流程的效率或质量，这就是整个作业流

9、程的效率或质量，这就是关关键作业点键作业点。控制它，就可能控制全线。控制它，就可能控制全线。管理行为也存在着这样的关键点，抓住管理行为也存在着这样的关键点，抓住它，对之实施全方位有效的控制就是它，对之实施全方位有效的控制就是控控制点作业现场管理法。制点作业现场管理法。从来料加工出厂的整个从来料加工出厂的整个过程中，能创造价值的时间只有过程中，能创造价值的时间只有1010！四、解决问题的步骤 发掘问题发掘问题 探讨发生原因探讨发生原因 寻求对策寻求对策 对策的执行步骤对策的执行步骤 执行结果的评价执行结果的评价 标准化标准化质量意识质量意识消除马虎思想根除本位主义根除本位主义不断反省不能妥协 人

10、性的人性的“双重性双重性”生产过程中的质量问题是不可避免生产过程中的质量问题是不可避免的吗？的吗？不定期抽查不定期抽查六、六、P-D-C-AP-D-C-A管理循环管理循环(一一)何谓管理何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程设定计划，并为达成此计划的一切活动的过程-Dr.Juran-Dr.Juran 管理循环管理循环-整个管理活动可以整个管理活动可以PDCAPDCA循环表示，如下图：循环表示，如下图：再发防止再发防止工作实施工作实施应急措施应急措施检查原因检查原因决定的目标决定的目标决定达成目决定达成目标的方法标的方法教育、训练教育、训练定期以定期以结果来结果来检讨检讨A AP PC

11、 CD D计计划划实实施施调调查查处处置置管理的基本理念管理的基本理念A PA PC DC D过程检讨过程检讨教育训练教育训练结果诊断结果诊断执行执行紧急处置紧急处置预防措施预防措施目标计划目标计划方法计划方法计划修改、制订标准修改、制订标准异常处置异常处置日常点检日常点检真因真因异常分析异常分析与基准比较与基准比较实施实施收集数据收集数据标准实施标准实施确定目的确定目的管理项目管理项目现状水准现状水准掌握要因掌握要因提出消除或管制提出消除或管制要因的方法要因的方法明确标准明确标准设定管理基准设定管理基准目标目标/基准基准早會日會早會日會周會月會周會月會管理干部标准的制订和修改一线员工执行标准

12、P PD DA AC C維持維持.改改善善維持維持P PD DA AC C改改善善時間時間Q QC CD DMMS S期望目標期望目標設定目標設定目標現況成效現況成效戴明PDCA循环 图解生产部生产部管理推进工作计划管理推进工作计划第三部分第三部分一）、为什么要学习、推广一）、为什么要学习、推广”工作的指导方法工作的指导方法”？二）、工作的指导方法（二）、工作的指导方法（TWI-JITWI-JI）1 1、工作指导前的准备、工作指导前的准备 2 2、工作指导的基本模式、工作指导的基本模式三）、应用三）、应用“工作的指导方法（工作的指导方法（TWI-JITWI-JI）”的案的案例例 -装装*实践实

13、践四）、必须进行工作指导的情况四）、必须进行工作指导的情况五）、五）、作业分解表作业分解表与与作业指导书作业指导书的区别的区别80%的质量问题与员工培训相关的质量问题与员工培训相关 2012年某公司共向供方发出年某公司共向供方发出外协外购件质量外协外购件质量问题处理单问题处理单20633 份，经抽查统计发现，近份，经抽查统计发现，近80%的的回单分析认为发生问题的原因与员工培训相关，对回单分析认为发生问题的原因与员工培训相关，对策更是千篇一律：策更是千篇一律：“加强员工培训加强员工培训”，甚至对员工简，甚至对员工简单粗暴地罚款、开除了事。单粗暴地罚款、开除了事。质量问题产生原因一）、一）、为什

14、么要学习、推广为什么要学习、推广TWI-JITWI-JI？员工培训的现状员工培训的现状 由于国内企业高层主管重视不够，基层主管技能不足，由于国内企业高层主管重视不够，基层主管技能不足，员工流动频繁，导致员工培训不规范，方法不正确（如：员工流动频繁，导致员工培训不规范，方法不正确（如：只说不做、只做不说、只教不管），员工未被培训到位的只说不做、只做不说、只教不管），员工未被培训到位的情况普遍存在，有的企业甚至员工未培训就上岗。人力资情况普遍存在，有的企业甚至员工未培训就上岗。人力资源优势非但发挥不出来，还成了不能有效解决质量问题的源优势非但发挥不出来，还成了不能有效解决质量问题的“挡箭牌挡箭牌”

15、。与之相反，日本企业非常重视员工培训，与之相反，日本企业非常重视员工培训，TWI-JI作为基作为基层主管必修的技能，至少有上千万的相关人员受到过培训层主管必修的技能，至少有上千万的相关人员受到过培训并在实际工作中应用。日本并在实际工作中应用。日本Toyota 公司总裁曾说，丰田生公司总裁曾说，丰田生产模式中最重要的还是产模式中最重要的还是TWI。一）、为什么要学习、推广TWI-JI？员工不教，主管之过一、为什么要学习、推广TWI-JI？员工不懂工作、不会工作v不按作业标准操作v能够独立工作前花费时间太长v不能正确使用检查仪器等v废品和返工品太多v作业延迟v弄坏工具和设备v粗心大意、工作出错v未

16、正确使用安全装置v人员受伤v工作场所的5S不好v不能节约使用易耗品和材料v专业知识v职责知识v改善技能v用人技能v指导技能v正确v安全v真心v像工作一样v能快速记忆如何消除?员工未被培训到位将产生的问题：基层主管必备的知识和技能：培训的基本要求：员工需要正确的指导员工需要正确的指导二）、二）、工作的指导方法（工作的指导方法（TWI-JI）1、进行工作指导前的准备、进行工作指导前的准备 编制培训计划表编制培训计划表 指导人员应先做好指导人员应先做好培训计划表培训计划表，列出要培训，列出要培训 的人员、作业以及实施日程。的人员、作业以及实施日程。准备准备作业指导书作业指导书、整理、整理作业分解表作

17、业分解表 指导人员应先准备好指导人员应先准备好作业指导书作业指导书，对复杂工作，对复杂工作 的指导建议的指导建议整理完成整理完成作业分解表作业分解表，避免遗漏，避免遗漏 工作的步骤、关键处及关键处的理由。工作的步骤、关键处及关键处的理由。准备好所需的用品准备好所需的用品 指导人员应先准备好所需的设备、工具、材料等，指导人员应先准备好所需的设备、工具、材料等，无法全部准备时应尽可能地设定相同的工作条件。无法全部准备时应尽可能地设定相同的工作条件。作业场所的规范化作业场所的规范化二）、工作的指导方法（TWI-JI）要做充分准备后再进行指导二）、工作的指导方法（TWI-JI）让对方做好学习准备步骤v

18、 问好，打招呼问好，打招呼v 说明作业名称（尽可能展示说明作业名称（尽可能展示成品）成品）v 询问对方是否做过此类工作询问对方是否做过此类工作v 说明作业的重要性说明作业的重要性v 让对方处于合适的位置让对方处于合适的位置v 放松情绪，使工作具有人情味放松情绪，使工作具有人情味v 使对方了解自己将做什么使对方了解自己将做什么v 了解对方是否有基础了解对方是否有基础v 使对方明白自己的责任重大使对方明白自己的责任重大v 方便对方观看、学习方便对方观看、学习目的第一阶段 让对方做好学习准备二）、工作的指导方法（TWI-JI）准确、充分地传达工作的指示步骤v 做第一遍，做第一遍，只做不说，只做不说，

19、做一个成品给对方看做一个成品给对方看v 做第二遍，边做边说，说步做第二遍，边做边说，说步骤骤v 做第三遍，边做边说，说做第三遍，边做边说，说（步骤和）关键处（步骤和）关键处v 做第四遍，边做边说，说做第四遍，边做边说，说（步骤、关键处及其）理由（步骤、关键处及其）理由v 使对方对作业有一个整体认识使对方对作业有一个整体认识v 使对方清楚每个作业步骤使对方清楚每个作业步骤v 使对方清楚每个步骤的关键使对方清楚每个步骤的关键v 使对方明明白白地操作使对方明明白白地操作目的第二阶段第二阶段 做给对方看做给对方看提问对方有无不明白的地方提问对方有无不明白的地方二）、工作的指导方法（TWI-JI）准确、

20、充分地接受工作的指示步骤v 做第一遍，只做不说，做第一遍，只做不说，做一个成品做一个成品v 做第二遍，边做边说，说步做第二遍，边做边说，说步骤骤v 做第三遍，边做边说，说做第三遍，边做边说，说（步骤和）关键处（步骤和）关键处v 做第四遍，边做边说，说做第四遍，边做边说，说（步骤、关键处及其）理由（步骤、关键处及其）理由v 确认对方操作方法正确确认对方操作方法正确v 确认对方是否清楚步骤确认对方是否清楚步骤v 确认对方是否清楚关键处确认对方是否清楚关键处v 确认对方是否明白为什么要这确认对方是否明白为什么要这样做样做目的第三阶段第三阶段 让对方做让对方做确认对方是否能够熟练作业确认对方是否能够熟

21、练作业二）、工作的指导方法（TWI-JI）要关照和培养合格的员工步骤v 让对方开始工作让对方开始工作v 事先确定指导人员事先确定指导人员v 事先确定去观察的频次，时事先确定去观察的频次，时常检查常检查v 鼓励对方积极地提问鼓励对方积极地提问v 逐渐减少去观察的次数逐渐减少去观察的次数目的第四阶段 观察指导后的情况v 明确工作开始（与数量相比，明确工作开始（与数量相比，更要重视工作的质量）更要重视工作的质量）v 防止对方受到其它人的错误防止对方受到其它人的错误指导，保证指导的正确性指导，保证指导的正确性v 使对方不正确的操作方法、使对方不正确的操作方法、不良习惯得到及时发现、纠不良习惯得到及时发

22、现、纠正正v 使对方能持续学习和改进使对方能持续学习和改进v 使对方习惯成自然使对方习惯成自然 必须进行工作指导的情况必须进行工作指导的情况 人：人：新员工、顶岗员工、转岗员工、工作表现不佳新员工、顶岗员工、转岗员工、工作表现不佳 的员工、经验不足的员工、应援人员（如：的员工、经验不足的员工、应援人员（如：临时由公司抽调到市场进行市场维修的人员）。临时由公司抽调到市场进行市场维修的人员）。机：机：引进新的机器设备时。引进新的机器设备时。料：材料变更时。料：材料变更时。法：法：修改修改作业指导书作业指导书时、时、产品更改规格时、产品更改规格时、因改善而引起工序变更时。因改善而引起工序变更时。四）

23、、必须进行工作指导的情况要通过所有的机会指导员工对方没学好，是自己没教好！6S知识培训与实施一、概述一、概述 5S5S指的是指的是 整理整理 (SEIRI)(SEIRI)整顿整顿 (SEITON)(SEITON)清扫清扫 (SEISO)(SEISO)清洁清洁 (SEIKETSU)(SEIKETSU)素养素养 (SHITSUKE)(SHITSUKE)5S 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。根据企业的需要，又增加了一项安全根据企业的需要，又增加了一项安全(Safety)(S

24、afety)，统称为统称为6S6S。6S6S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、服务水准、员工士气等，是减少浪费、提率、产品品质、服务水准、员工士气等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。1、明确问题2、分解问题3、设定目标4、把握真因5、制定对策6、贯彻实施对策7、评价结果和过程8、巩固成果A.标准化管理C.点检D.的实施P.的制定和展开生产线现场整理整顿参考标准生产线现场整理整顿参考标准整洁有序的检验台工具定置摆放四、6S实施工作计划培训结束语 因为时间关系，本次培训从生产管理知识、生产部推进计划、工作的指导方法、6S活动推行进行了简单讲解，在后期的工作中，我会组织大家进行更多的培训与活动，为打造一支优秀的团队而努力！