现代-EPC工程总承包项目管理培训课件.ppt

1、 现代现代 EPC工程总承包项目管理工程总承包项目管理 培训教材培训教材 一、项目管理概念一、项目管理概念 二、项目管理体系二、项目管理体系 三、创造项目产品过程三、创造项目产品过程(EPC)的管理的管理 四、项目管理过程四、项目管理过程(PEC)的管理的管理 第一部分第一部分 项项 目目 管管 理理 概概 念念 1.项目管理概念项目管理概念 1.1 什么是项目什么是项目 美国美国 PMI 定义定义:项目是为完成某一独特的产品或项目是为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力。服务所做的一次性努力。*项目是一个过程，项目是一个过程，不是目的物。建桥是项目，桥不是项目。不是目的物。建桥是项目，

2、桥不是项目。*项目可以是完成一个产品，项目可以是完成一个产品，例如一座工厂。例如一座工厂。*项目也可以是一项服务，项目也可以是一项服务，例如组织一届奥运会。例如组织一届奥运会。*项目是一次性项目是一次性的，项目有明确的开始时间和明确的结束时间。项目有明确的开始时间和明确的结束时间。（一次性不是指产品一次性，而是指项目过程一次性（一次性不是指产品一次性，而是指项目过程一次性;例如建造纪念碑，例如建造纪念碑，建造纪念碑这个项目是一次性的，但希望纪念碑世代永存。建造纪念碑这个项目是一次性的，但希望纪念碑世代永存。*每一个项目所完成的产品或服务是独特的，项目所完成的产品或服务是独特的，生产完全相生产完

3、全相 同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。同产品的任务（如一条生产电视机或汽车的生产线）不是项目。*项目是非重复性的。项目是非重复性的。1.2 项目的基本特性项目的基本特性 （1）项目的相对性。）项目的相对性。相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主相对于确定的主体而存在。同一个工程，业主 的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成的工作构成业主的一个项目，承包商的工作构成 承包商的一个项目等。承包商的一个项目等。（2）项目的临时性。）项目的临时性。项目任务完成，项目即不复存在。项目任务完成，项目即不复存在。（3）项目的目标性。）项目的目标性。项目都有确定的目标，如功能、特

4、性项目都有确定的目标，如功能、特性、效益等。、效益等。（4）项目的约束性。）项目的约束性。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。项目都有一定的约束条件如，资源、环境等。（5）项目的一次性。）项目的一次性。项目是渐进地一次完成的，不能再来一次。项目是渐进地一次完成的，不能再来一次。（6）项目的系统性和整体性。）项目的系统性和整体性。项目是一个系统工程，不能打打停停。项目是一个系统工程，不能打打停停。（7）项目的相对独立性。）项目的相对独立性。在一个组织内，项目运行要求相对独立。在一个组织内，项目运行要求相对独立。（8）项目的生命周期性。）项目的生命周期性。项目有起始、实施、终结过程，即周期。项

5、目有起始、实施、终结过程，即周期。（9）项目的多变性。）项目的多变性。外部条件及阶段结果的不确定性和变化，使项目外部条件及阶段结果的不确定性和变化，使项目 具有多变性。具有多变性。（10）项目的相对重要性。）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。项目不是常规任务，要求组织重点保证。1.3 工程项目工程项目 （1）工程项目是广义项目中的重要一类。工程项目是广义项目中的重要一类。（2）工程项目的产品或服务对象是工程。工程项目的产品或服务对象是工程。（3）工程的不同阶段及其组合，都可成为单独的一个项目。）工程的不同阶段及其组合，都可成为单独的一个项目。（4）通常是一个合同就是一个项目

6、。通常是一个合同就是一个项目。O（M）EPCTO（M）EPCTO PMCEPCTO PMCEPCTO（M）E PCTO（M）BOT 1.4 项目过程项目过程 项目由过程组成。项目管理是典型的过程管理。项目由过程组成。项目管理是典型的过程管理。项目过程可分为两类：项目过程可分为两类：（1）创造项目产品的过程。）创造项目产品的过程。此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、软件 开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。开发项目、医药开发项目，它们的创造项目产品的过程各不相同。此类过程，具体此类过程，具体描述描述（设计）

7、和（设计）和创造创造（制造和安装）项目产品。（制造和安装）项目产品。此类过程，关注产品此类过程，关注产品功能功能、特性特性和和质量质量。（2）项目管理过程。）项目管理过程。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。此类过程，此类过程，描述描述（计划）和（计划）和组织组织（管理和控制）项目的各项工作。（管理和控制）项目的各项工作。此类过程，关注项目的此类过程，关注项目的效率效率和和效益效益。FEPCTIPECC.O.FeasibilityEngineeringProcurementConstructionTestInitiationPla

8、nningExecutionControllingClose-Out创造项目产品的过程创造项目产品的过程项目管理过程项目管理过程 项目的两类过程：项目的两类过程：(1)创造项目产品的过程创造项目产品的过程（直接形成产品的过程）立项过程 S（可研、批准）设计过程 E（文件、图纸）采购过程 P（设备、材料、制造）施工过程 C（建筑、安装）开车过程 T（产品）（2）项目管理过程）项目管理过程（对形成产品的过程进行管理）实施过程 E（Execution)（组织实施、效绩）策划过程 P（Planning)控制过程 C（Controlling)收尾过程(策划、计划）（偏差、纠正）（检验、接收）启动过程（招

9、标、委托）1.5 项目阶段和项目生命周期项目阶段和项目生命周期 (1)为便于管理和控制为便于管理和控制,完整的项目往往划分为阶段进行管理。完整的项目往往划分为阶段进行管理。（2）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、）每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等。（3）项目是渐进完成的，阶段成果要经过审查才能进入下一阶段，）项目是渐进完成的，阶段成果要经过审查才能进入下一阶段，阶段审查常被称为阶段审查常被称为“阶段门阶段门”。（4）为取得项目的整体效率和效益，在）为取得项目的整体

10、效率和效益，在权衡可接受的风险权衡可接受的风险的前的前 提下，阶段之间实施交叉提下，阶段之间实施交叉;工程项目尤其典型。工程项目尤其典型。（5）项目阶段的全体被称为项目生命周期。）项目阶段的全体被称为项目生命周期。FEPCT工程项目的生命周期工程项目的生命周期交叉交叉“机会机会风险风险”交叉交叉 1.6 什么是项目管理什么是项目管理 两份权威性指南对项目管理的定义：两份权威性指南对项目管理的定义：（1）美国）美国 PMI 的的PMBOK项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南，1996。“项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运项目管理是将项目管理的知识、技能、工具和技术，运 用用 于

11、项目活于项目活 动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求动中，以便满足和超过项目干系人对项目的需求 和期望和期望”。“启动、策划、实施、控制、收尾启动、策划、实施、控制、收尾“。（2）ISO 10006：项目管理质量指南项目管理质量指南，1997。“项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、项目管理是在项目连续过程中，对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。组织、监测和控制等活动，以达到项目的目标。”1.7 项目管理的主要内容项目管理的主要内容 项目管理的项目管理的 37 个子过程，按知识领域划分，可归纳为九项内容（方面）。个子过程，按知识领域划分，可归纳

12、为九项内容（方面）。项目管理项目管理项目综合管理项目综合管理项目范围管理项目范围管理项目进度管理项目进度管理项目费用管理项目费用管理项目质量管理项目质量管理项目人力资源管理项目人力资源管理项目信息管理项目信息管理项目风险管理项目风险管理项目采购管理项目采购管理项目计划编制项目计划编制项目计划实施项目计划实施项目综合变更控制项目综合变更控制项目启动项目启动项目范围策划项目范围策划项目范围定义项目范围定义项目范围验证项目范围验证项目范围变更控制项目范围变更控制项目活动定义项目活动定义项目活动排序项目活动排序项目活动周期估算项目活动周期估算项目进度计划编制项目进度计划编制项目进度控制项目进度控制项目

13、资源策划项目资源策划项目费用估算项目费用估算项目费用预算项目费用预算项目费用控制项目费用控制项目质量策划项目质量策划项目质量保证项目质量保证项目质量控制项目质量控制项目组织策划项目组织策划项目职员获得项目职员获得项目团队开发项目团队开发项目信息沟通策划项目信息沟通策划项目资料分配和传递项目资料分配和传递项目效绩报告项目效绩报告项目信息管理收尾项目信息管理收尾项目风险识别项目风险识别项目风险量化项目风险量化项目风险对策开发项目风险对策开发项目风险对策控制项目风险对策控制项目采购策划项目采购策划项目采购文件编制项目采购文件编制项目采购招标项目采购招标项目采购评标定标项目采购评标定标项目采购合同管理

14、项目采购合同管理项目采购合同收尾项目采购合同收尾 1.8 项目管理过程组项目管理过程组 项目管理过程按相近属性被分为项目管理过程按相近属性被分为 5 个个过程组过程组：（项目的运动规律）：（项目的运动规律）（1）启动过程组）启动过程组 核实一个项目或阶段可以开始，并承诺（批准、委托）实核实一个项目或阶段可以开始，并承诺（批准、委托）实施。施。（2）策划过程组）策划过程组 对项目或阶段进行策划，并形成计划。对项目或阶段进行策划，并形成计划。（3）实施过程组）实施过程组 协调人员和其他资源，组织执行计划。协调人员和其他资源，组织执行计划。（4）控制过程组）控制过程组 测量和监控，必要时采取纠正措施

15、。测量和监控，必要时采取纠正措施。（5）收尾过程组）收尾过程组 项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。项目或阶段的正式接收，并达到有序结束。启动过程启动过程计划编计划编制过程制过程实施过程实施过程控制过程控制过程收尾过程收尾过程启动过程组启动过程组计划编计划编制过程组制过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程收尾过程收尾过程组收尾过程组各过程组的联系各过程组的联系各过程组的交叉各过程组的交叉 1.9 项目管理子过程及其分配项目管理子过程及其分配 PMI 研究结果，对于大多数项目由研究结果，对于大多数项目由 37 个子过程组成，分布在个子过程组成，分布在 5个过程组中。个过程组中。

16、如下图：如下图：项目开始项目开始项目结束项目结束时间时间启动过程组启动过程组策划过程组策划过程组实施过程组实施过程组控制过程组控制过程组收尾过程组收尾过程组（1）启动过程）启动过程（11）项目计划编制）项目计划编制（10）费用预算）费用预算（9）费用估算）费用估算（8）资源策划）资源策划（7）进度计划编制）进度计划编制（6）活动周期估算）活动周期估算（5）活动排序）活动排序（4）活动定义）活动定义（3）范围定义）范围定义（2）范围策划）范围策划 核心过程核心过程（20）采购文件编制）采购文件编制（19）采购策划）采购策划（18）风险对策开发）风险对策开发（17）风险估计）风险估计（16）风险识

17、别）风险识别（15）职员获得）职员获得（14）信息沟通策划）信息沟通策划（13）组织策划）组织策划（12）质量策划）质量策划辅助过程辅助过程（28）合同管理）合同管理（27）评标定标）评标定标（26）招标）招标（25）资料分配和传递）资料分配和传递（24）团队开发）团队开发（23）质量保证）质量保证（22）范围验证）范围验证（21）项目计划实施）项目计划实施（35）风险对策控制）风险对策控制（34）效绩报告）效绩报告（33）质量控制）质量控制（32）费用控制）费用控制（31）进度控制）进度控制（30）范围变更控制）范围变更控制（29）综合变更控制）综合变更控制（37）信息管理收尾）信息管理收尾

18、（36）合同收尾）合同收尾 1.10 项目过程管理的综合项目过程管理的综合 （1）创造项目产品过程的综合）创造项目产品过程的综合 （2）项目管理过程的综合）项目管理过程的综合MEPCT项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理项目经理负责综合管理项目经理负责综合管理设计经理负责设计管理设计经理负责设计管理采购经理负责采购管理采购经理负责采购管理施工经理负责施工管理施工经理负责施工管理开车经理负责开车服务管理开车经理负责开车服务管理

19、MEPCT 什么是什么是 EPC工程总承包工程总承包 *业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家业主把工程的设计、采购、施工全部委托给一家 工程总承包商，总承包商对工程的安全、进度、工程总承包商，总承包商对工程的安全、进度、质量、造价全面负责。质量、造价全面负责。*总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给总承包商可以把部分设计、采购和施工任务分包给 分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之分承包商承担，分包合同由总承包商与分承包商之 间签订。间签订。*分承包商对工程项目承担分承包商对工程项目承担 的义务，通过总承包商对的义务，通过总承包商对 业主负责。业主负责。*业主对工程总承包项目

20、进行整体的、原则的、目标业主对工程总承包项目进行整体的、原则的、目标 的协调和控制，对具体实施工作介入较少。的协调和控制，对具体实施工作介入较少。*业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完业主按合同规定支付合同价款，承包商按合同规定完 成工程，最终按合同规定验收和结算。成工程，最终按合同规定验收和结算。什么是什么是Turnkey交钥匙工程交钥匙工程 *是是 EPC工程承包的延伸；向前可延伸到可行性研工程承包的延伸；向前可延伸到可行性研 究，向后可延伸到开车操作。究，向后可延伸到开车操作。*承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设 施齐全，施

21、齐全，“转动钥匙转动钥匙”即可投入使用的工程。即可投入使用的工程。*适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量 保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用 的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商。*业主只按合同规定的工期、造价、质量保证验收，对业主只按合同规定的工期、造价、质量保证验收，对 项目实施过程介入较少。项目实施过程介入较少。*业主、总承包商、分承包商之间的合同关系同业主、总承包商、分承包商之间的合同关系同 EPC 工程总承包。工程总承包。什么

22、是什么是 D-B合同项目合同项目 *D-B（Design-Build)是工程总承包的模式之一。是工程总承包的模式之一。*要求采购设备较少的项目采用要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例模式合同，例 如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目采用 EPC模式合同）。模式合同）。*成套设备供应商负责设计和施工的项目，采用成套设备供应商负责设计和施工的项目，采用D-B 模式合同。（模式合同。（FIDIC Condition of Contract for Plant&Design-Build)。*业主、总业主、总承包商、分承包商之间的关系同承包商、分承包商

23、之间的关系同 EPC工程工程 总承包。总承包。*美国美国 Design-Build Institute 报告，报告，D-B合同占全部合同占全部 建设合同的份额，已由建设合同的份额，已由1995年的年的25%上升到上升到35%，预计到预计到2005年将进一步上升到年将进一步上升到45%。什么是项目管理承包什么是项目管理承包 PMC *项目管理承包（项目管理承包（Project Management Contractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务。性质上属于代理型的项目管理服务。*PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常通常 包括可行

24、性研究，业主要求，项目定义，招标包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标 代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务，代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等。*项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司。*PMC比咨询型的项目管理服务（比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的）要承担更多的 管理管理 责任和经济责任。合同规定奖罚条款。责任和经济责任。合同规定奖罚条款。*PMC的计酬设计通常采用；成本的计酬设计通常采用；成本+利润利润+奖罚

25、系统。奖罚系统。第二部分第二部分 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）业主业主PMPT业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）对比要素对比要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 111（1）业主机构）业主机构 大大

26、中中 小小（2）项目管理专业化）项目管理专业化 低低 高高 高高（3）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥能充分发挥（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 丰富丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理交叉能合理交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能控制能控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量 各管

27、各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）业主管理）业主管理 事繁效益差事繁效益差 事较繁效益较差事较繁效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主工程公司工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB 工程项目管理模式的演变工程项目管理模式的演变（工程公司和工程总承包的发展）（工程公司和工程总承包的发展）对比要素对比要素 模式模式 1 模式模式 11 模式模式 111（1）业主机构）业主机构 大大 中中 小业主，大小业主，大PMC（2）项目管理专业化）项目管

28、理专业化 低低 高高 高高（3）设计的主导作用）设计的主导作用 不能发挥不能发挥 不能发挥不能发挥 能充分发挥（一个主体）能充分发挥（一个主体）（4）EPC的协调的协调 分离、外部协调分离、外部协调 分离、外部协调分离、外部协调 统一管理、内部协调统一管理、内部协调（5）项目管理经验）项目管理经验 一次性一次性 能积累能积累 专营，经验丰富专营，经验丰富（6）项目管理技术）项目管理技术 水平低水平低 水平高水平高 水平高水平高（7）进度）进度 难交叉难交叉 难交叉难交叉 能合理交叉能合理交叉（8）费用）费用 难控制难控制 较难控制较难控制 能控制能控制（9）质量）质量 各管各的质量各管各的质量

29、 各管各的质量各管各的质量 全面控制质量全面控制质量（10）投资效益）投资效益 差差 较差较差 好好（11）业主管理）业主管理 事繁，效益差事繁，效益差 事较繁，效益较差事较繁，效益较差 省时、省钱、省力省时、省钱、省力 业主业主业主业主业主业主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMAPMCPMAPMCVVCTDAB工程公司工程公司 我国工程总承包企业发育程度我国工程总承包企业发育程度,与发达国家的比较与发达国家的比较工程咨询公司工程咨询公司工程公司工程公司项目管理公司项目管理公司设计院设计院建筑安装公司建筑安装公司监理公司监理公司专业工程公司专业工程公司建设指挥部建设指挥部

30、我国现状我国现状 发达国家现状发达国家现状转变转变美国新闻记录美国新闻记录杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计环保设

31、计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2美国新闻记录美国新闻记录杂志杂志ENR-Eng

32、ineering News-Record 统计资料统计资料世界世界200家顶级国际设计企业及家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-ArchitectE-工程设计工程设计-EngineerEC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/ContractorAE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计-Architect/EngineerEA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/ArchitectENV-环保设计环保设计-EnvironmentalG-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical

33、engineerP-规划设计规划设计-PlanningO-其他其他-Other combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 美国新闻记录美国新闻记录杂志杂志ENR-Engineering News-Record 统计资料统计资料 世界世界200家顶级国际设计企业及

34、家顶级国际设计企业及150家全球顶级设计企业的分布：家全球顶级设计企业的分布：A-建筑设计建筑设计-Architect E-工程设计工程设计-Engineer EC-工程设计、承包工程设计、承包-Engineer/Contractor AE-建筑设计、工程设计建筑设计、工程设计-Architect/Engineer EA-工程设计、建筑设计工程设计、建筑设计-Engineer/Architect ENV-环保设计环保设计-Environmental G-岩土工程岩土工程-Soils or Geotechnical engineer P-规划设计规划设计-Planning O-其他其他-Othe

35、r combinations 总数总数 A AP AEP EAP E EC EAC AEC AE EA ENV G P O国际顶级国际顶级 200 11 2 1 0 83 64 1 1 11 21 3 0 0 2全球顶级全球顶级 150 2 0 1 2 60 51 2 2 10 18 2 0 0 0国际顶级国际顶级 30 11 17 2全球顶级全球顶级 30 1 8 18 1 2 THE TOP 25 INTERNATIONAL THE 25 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS IN PETROLEUM CONTRACTORS IN PETROLEUM 1 ABB Lummu

36、s Global Inc.1 Bechtel Group Inc.*（有（有20家家 最大承包商同时最大承包商同时 2 Brown&Root Inc.2 The Kvaerner Group*是最大设计企业）是最大设计企业）3 Foster Wheeler Corp.3 Fluor Daniel Inc.*4 Bechtel Group Inc.4 JGC Corp.*5 The Kvaerner Group 5 TECHNIP*6 Nethconsult 6 Brown&Root Inc.*7 Fugro NV 7 ABB Lummus Global Inc.*8 Parsons Corp.

37、8 Foster Wheeler Corp.*9 SNC-Lavalin International Inc.9 Toyo Engineering Corp.*10 Fluor Daniel Inc.10 McDermott International Inc.*11 Toyo Engineering Corp.11 Snamprogetti SPA*12 McDermott International Inc.12 The M.W.Kellogg Co.*13 Raytheon Engineers&Constructors Int,l 13 Bouygues SA 14 The M.W.Ke

38、llogg Co.14 Consolidated Contractors Int,l Co.SAL*15 Samsung Engineering Co.Ltd.15 Techint Group of Construction 16 Pipeline Engineering GmbH 16 Groupe GTM*17 TECHNIP 17 Daelim Engineering Co.Ltd.*18 AGRA Inc.18 Tecnimont SPA*19 LG Engineering Co.Ltd.19 Chicago Bridge&Iron Co.20 Daelim Engineering C

39、o.Ltd.20 Stone&Webster*21 Black&Veatch 21 Samsung Engineering Co.Ltd.*22 dar AI-Handasah Consults.(shair&Partners)22 Heerema Fabrication Group BV 23 Mustang Engineering Inc.23 CEGELEC 24 Tecnicas Reunida SA 24 Raytheon Engineers&Constructors Int,l*25 Snamprogetti SPA 25 Odebrecht SA THE TOP 5 INTERN

40、ATIONAL DESIGN FIRMS (STEEL&NONFERROUS METAL PLANTS):1 Hatch Associates Ltd.2 PCG-Profabril-Consulplano Group 3 Hyundal Engineering Co.Ltd.4 Nikken Sekkel Ltd.5 Dar Al-Handdasah Conslts.(Shair&Partners)THE TOP 5 INTERNATIONAL CONTRACTORS (STEEL&NONFERROUS METAL PLANTS):1 The Kvaerner Group2 posco En

41、gineering&Construction Co.Ltd.3 Raytheon Engineers&Constructions Int,l4 Tecnicas Reunidas SA5 Odebrecht SA 2 工程公司项目管理体系工程公司项目管理体系 工程公司项目管理体系是工程总承包项目管理的保证工程公司项目管理体系是工程总承包项目管理的保证工程公司企业管理体系工程公司企业管理体系公司管理标准公司管理标准公司技术标准公司技术标准工作手册工作手册质量管理体系质量管理体系项目管理体系项目管理体系环境管理体系环境管理体系职业健康安全职业健康安全管理体系管理体系OHSAS 18000ISO 1

42、0006ISO 14000ISO 9000 2.1 建立项目管理体系的依据建立项目管理体系的依据 （1）项目管理知识体系指南项目管理知识体系指南PMBOK（美国（美国 PMI，2000）。）。（2）项目管理质量指南项目管理质量指南（ISO 10006：1997）。）。（3）质量管理体系质量管理体系 要求要求（ISO 9001：2000）。）。（4）项目管理应用领域（工程公司）的实践，借项目管理应用领域（工程公司）的实践，借 鉴发达国家工程公司的经验。鉴发达国家工程公司的经验。2.2 工程公司建立项目管理体系的基本要求工程公司建立项目管理体系的基本要求 1 体系功能体系功能应满足工程公司业务范围

43、的需要。即应满足工程公司业务范围的需要。即 从咨询服务、从咨询服务、PMC、设计、采购、施工管理、设计、采购、施工管理、开车服务、开车服务、EPC工程总承包、交钥匙工程、工程总承包、交钥匙工程、BOT 项目等。项目等。2 体系内容体系内容应包括启动、策划、实施、控制和收应包括启动、策划、实施、控制和收 尾，满足实现项目目标的需要。尾，满足实现项目目标的需要。3 体系的结构、组织、程序和方法应与体系的结构、组织、程序和方法应与国际接轨国际接轨。2.3 体系功能体系功能 （1）可行性研究等项目前期工作的咨询服务；）可行性研究等项目前期工作的咨询服务；（2）项目管理服务（）项目管理服务（PM）；）；

44、（3）项目管理承包（）项目管理承包（PMC）；）；（4）设计；）设计；（5）采购；）采购；（6）施工管理（）施工管理（CMA）；）；（7）施工承包（）施工承包（CMC）；）；（8）设计、采购承包；）设计、采购承包；（9）EPC工程总承包；工程总承包；（10）TURNKEY交钥匙工程总承包；交钥匙工程总承包；（11）BOT、BLT等建设等建设-转让转让-移交、建设移交、建设-租赁租赁-移交融移交融 资建设项目资建设项目。2.4 工程公司项目管理工程公司项目管理 体系内容体系内容 （1）体系结构。）体系结构。（2）组织。）组织。（3）职责。）职责。（4）资源。）资源。（5）程序文件。）程序文件。（

45、6）作业指导文件。）作业指导文件。（7）基础工作。）基础工作。（8）工作手册工作手册。2.5 体系结构体系结构 组 织 与 职 责资源作 业 指 导 文 件基础工作工 作 手 册 程 序 文 件组织和职责 项目管理体系结构要求项目管理体系结构要求组织：满足体系功能要求。职责：1）部门；2）岗位。资源程序文件 作业指导性文件基础工作工作手册支持体系运行人力物力财力技术基础工作1）创造项目产品过程的程序文件。2）项目管理过程的程序文件。对每个主程序和子程序中的每项工作，作具体作业规定，包括：职责程序输入输出方法技术要求等。支持作业运行，包括：标准定额表格WBS工作包对每个岗位汇集一册作业指导文件，

46、统一职责、程序、输入、输出、方法和技术要求等。2.6 组织机构组织机构公司经理销售部报价部技术管理部质量安全部项目管理部财务部信息中心人力资源部项目控制部设计部采购部施工部开车部工艺开发室系统室管道室设备室电气仪表室土建室共用工程室环境保护室估算室档案资料室公司管理公司管理项目管理项目管理设计管理设计管理工程承包公司设计院设计院不推荐不推荐 2.7 部门职能与岗位职责部门职能与岗位职责 应建立与项目有关的部门的职能和岗位的职责。应建立与项目有关的部门的职能和岗位的职责。（1）销售部的职能。（2）销售代表的职责。（3）报价部的职能。（4）报价经理的职责。（5）技术管理部的职能。（6）质量安全部的

47、职能。（7）质量经理的职责。（8）质量工程师的职责。（9）安全工程师的职责。（10）项目管理部的职能。（11）项目经理的职责。（12）项目秘书的职责。（13）财务部的职能。（14）项目财务经理的职责。（15）项目会计的职责。（16）信息中心的职能。（17）IT工程师的职责。（18）人力资源部的职能。（19）项目控制部的职能。（20）项目控制经理的职责。（接下页）（21）进度计划工程师的职责。（22）费用估算师的职责。（23）费用控制工程师的职责。（24）材料控制工程师的职责。（25）设计部的职能。（26）设计经理的职责。（27）工艺开发室的职能。（28）工艺经理的职责。（29）专业设计室的职能

48、。（必要时分别编制）（30）专业组长的职责。（31）专业负责人的职责。（32）采购部的职能。（33）采购经理的职责。（34）采买工程师的职责。（35）催交工程师的职责。（36）检验工程师的职责。（37）运输工程师的职责。（38）施工管理部的职能。（39）本部施工经理的职责。（40）现场施工经理的职责。（41）分包合同管理员的职责。（42）施工技术管理员的职责。（接下页）（43）施工进度管理员的职责。（44）施工费用管理员的职责。（45）施工质量管理员的职责。（46）现场材料（库房）管理员的职责。（47）开车服务部的职能。（48）开车工程师的职责。（49）环境保护室的职能。（50）档案资料室的职

49、能。（51）专利商代表的职责。（52）制造商代表的职责。2.8 资源资源 支持项目管理体系运行所必须的资源包括：支持项目管理体系运行所必须的资源包括：（1）人力资源。）人力资源。（2）财力资源。）财力资源。（3）物力资源。）物力资源。（4）技术资源。）技术资源。（5）基础工作。）基础工作。工程公司的人员结构工程公司的人员结构销售部销售部报价部报价部项目管理部项目管理部项目控制部项目控制部设计部设计部采购部采购部施工管理部施工管理部开车服务部开车服务部公司管理部门公司管理部门EPCM目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，与国际型工程目前我国单一功能的设计院、施工公司、监理公司，与国际型工

50、程公司都有相当的差别。公司都有相当的差别。3%1%18%6%2%9%7%12%42%2.8.1 人力资源人力资源 支持工程公司项目管理体系运行所必须的人力资源包括：支持工程公司项目管理体系运行所必须的人力资源包括：（1）专职的销售经理（销售代表）。）专职的销售经理（销售代表）。（2）专职的报价经理。）专职的报价经理。（3）取得）取得PMP资格证书或相应证书的专业人员。资格证书或相应证书的专业人员。（4）专职的项目经理。）专职的项目经理。（5）专职的项目秘书。）专职的项目秘书。（6）专职的设计经理。）专职的设计经理。（7）设计各专业相应资质的专业人员（根据各行业具体情况确定）。）设计各专业相应资