《公共关系学》课件第十一章 危机管理.pptx

1、第十一章危 机 管 理危机管理是公共关系的“看家本事”。现代公关职业的诞生，在很大程度上就是为了适应20世纪初大企业和公共机构危机管理的需要。时至今日，一些政府部门和企业之所以重视公关，直接动因仍是应对危机。本章主要有两个任务：1、介绍危机管理的经典研究成果和核心经验；2、将公关对话范式应用于危机管理之中。第一节 危机管理的基本问题第二节 危机传播管理的事实路径第三节 危机传播管理的价值路径第一节 危机管理的基本问题一、危机的本质案例 2018年4月16日，美国商务部发布对中兴通讯出口权限禁令，禁止美国企业向其出售零部件，美国企业被禁在未来7年内向中国电信设备制造商中兴通讯销售元器件，直到 2

2、025年3月13日。与此同时，英国国家网络安全中心也发出最新的建议，警告电信行业不要使用中兴的设备和服务。此外，美国商务部工业和安全局还对中兴通讯处以 3 亿美元罚款。由于中兴的电信设备部分的关键组件还是以外商元器件为主要来源，电信设备中的零件亦有不少来自美国的供货商。整体来看，外来零件占比 6 成以上，来自美国供应商至少占了 6 成的一半以上，被美全面封杀后，对于严重依赖从美国进口芯片等元器件的中兴通讯来说，无疑是一场灾难。这直接导致了中兴通讯A股和H股全面停牌。罗森塔尔和皮恩伯格将危机界定为：对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须做出关键性决

3、策的事件。巴顿提出危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。班克思认为危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故。勒宾格的危机定义是：对企业未来的获利性、可成长性乃至生存发生潜在威胁的事件。以上关于危机的诸多经典定义，主要存在两个指向：一是对诸如“威胁性”“破坏性”和“紧迫性”等危机特征进行描述；二是将危机归结为具备上述特征的一类“事件”。二、危机管理的范畴系统的危机管理研究，始于1980年代。1982年，强生公司遭遇了著名的“泰诺”胶囊投毒事件。大量学者加入到对这一事件的探讨和解读中来，并

4、视之为现代危机管理研究的起点。案例“泰诺”是强生公司生产的用于治疗头痛的止痛胶囊。作为强生公司主打产品之一，年销售额达4.5亿美元。1982年9月29日至30日，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始是死亡3人，后增至7人，随后又传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死人数为7人）。一时舆论大哗。从“事实价值”模型出发，危机管理始终存在两条主线：事实契约修复和价值契约再造。据此，危机管理的范畴可以做出如下界定：一是危机预警。即指组织采取定量与定性相结合的方法，对危机诱因及征兆进行事实监测和价值评判，并据此做出危机警示的管理行为。二是危机处置

5、。又称危机事中管理，是指在危机发生后，组织围绕事实损害和价值异化而开展的应对行为，以期还原真相、补偿利益、重建信任、重构意义。三是恢复管理。即在危机紧急事态得到遏制后，组织通过持续的恢复策略，重建事实契约、再造价值体系，并实现可能的超越。第二节 危机传播管理的事实路径作为公关对话范式的适用和延伸，危机传播管理在事实路径的核心概念上与前者保持一致真相和利益，即基于有效对话还原真相、补偿利益。在此之下，危机传播管理事实路径存在三个二级路径：告知、疏导和转移，它们分别对应常态公关对话情境中的传播、叙事和关系管理，而又有所差异。一、告知告知是指危机当事主体面向利益相关者发布危机信息的行为，是主体的“单

6、方”话语在危机舆论环境中进行传播并接受选择的过程。（一）主动告知所谓主动告知，即组织积极、主动地发布危机事态信息，以抢占事件话语权和解释框架。主动告知是危机情境下语言游戏的一项重要规则，所谓“越是主动者越主动”。这颇似危机管理研究中的另一个规则莫菲定律：“越是觉得会出错的事，越是一定出错”案例 2016年3月7日，28岁的俄罗斯女子网球名将莎拉波娃在洛杉矶召开新闻发布会，此前，莎拉波娃突然宣布将召开发布会，很多人猜测她可能会突然宣布退役。不过，莎娃宣布的重大新闻却是3月2日刚刚收到国际网球联合会的信函，通知其在澳网没有通过药检。发布会上，莎拉波娃表示因为自己家族病史，从2006年起在医生的建议

7、下服用一种药物。这十年间该药物都不属于违禁药品，因此，她和团队都忽略了2016年度的违禁药品更新，使她在澳网期间的药检呈阳性。发布会上，莎娃称要对此负全部责任，自己犯了一个严重的错误，让球迷失望，让网球蒙羞。她表示，知道自己一定会面临处罚，但绝对不想就这样结束职业生涯，她希望还能得到再一次机会。最终国际网联认定莎拉波娃属于误服，被禁赛两年。（二）全部告知即组织将有关危机事态的信息毫无保留地进行发布，包括危机诱因、损害和下一步的发展趋向。关于全部告知的不同意见（三）迅速告知（Tell it fast）即组织最大限度争取时间，以最高效率发布危机信息。在危机之下，时间不仅意味着金钱和效率，而且一念之

8、间关乎生死。当然，迅速告知并不放弃对时机的考量，不是盲目的信息发布，它追求的是“适宜时机”之下的信息传播效率。案例央视“315”晚会所报道的北京三里屯餐厅违规操作的情况，麦当劳中国对此非常重视。我们将就这一个别事件立即进行调查，坚决严肃处理，以实际行动向消费者表示歉意。15日晚间9点50分，上述致歉声明出现在麦当劳官方微博上，鉴于此时距被曝光违规操作仅一个小时有余，该微博迅疾引发网友“围观”。二、疏导 如果说“告知”是当事主体主动、快速、充分地发布危机信息，解决信息“覆盖面”的问题，那么“疏导”则强调针对关键议题寻求重点突破。（一）引导核心议题无论怎样复杂、多变的舆论，总是由若干特定的议题引发

9、、影响和支配的。在狂野如海啸的危机舆论下，即使平素再强大的组织也会显得脆弱、渺小。当事主体所能做的，正是于充满威胁和不确定性的舆论海啸中，发现、辨别相对确定的议题。在危机状态下，媒体最关注的三个核心议题分别是：局面是否得到了控制？危机为何发生？危机受害者是否得到了妥善安置？这说明，媒体在设置公众议程的过程中，将现实状态、危机诱因和受害者的命运视为优先议题，归入第一传播梯次。研究同时表明，诸如“怎样处理事件责任人”“当事主体发布的数据、资料究竟意味着什么”等议题则被媒体视为边缘议题，归入最末端的传播梯次。（二）建立第三方话语同盟第三方作为在场的“他者”，在危机传播中发挥着至关重要的作用。这里指称

10、的第三方，主要包括两类社会角色：一是危机涉及领域的权威人士，如专家学者、政府官员和行业协会负责人等，即公共意见领袖；二是危机公众中的意见领袖，即分散在不同的利益相关人群中，对群体其他成员的认知、态度和行为有重要影响的少数权威者，即群体意见领袖。（三）规避“危机黑洞”在危机中，组织稍有不慎便可能落入“危机黑洞”将时间、精力和资源投入到错误的人、议题和事务中去。直至一败涂地，才发现竟是一场致命赌博。规避“危机黑洞”的办法是多样的，譬如建立科学的危机预警机制，开展有效的危机管理训练，以及接受“局外”专业团队的指引，等等。三、转移与公关对话范式事实之维的“转化”路径类似，倘若把危机传播看作一场语言行动

11、，那么前述“告知”和“疏导”指向了信息的文本及其结构，而“转移”强调的是“互文性”及文本之外的情境。（一）前后一致这一路径强调由“当下”向“之前”转换，即回到危机发生之前组织的主张、话语及其调性，回到对利益相关者的一贯承诺。在危机中，人们恐惧、狂躁、愤怒的一个重要原因，是“熟悉的规则不见了”。回路被切断是让人最惶恐不安的事情之一。（二）协同核心利益相关者争取核心利益相关者态度和行为的转变，使之与组织协同渡过危机，是危机对话的主要任务之一。从事实层面看，实现当事主体与核心利益相关者的协同主要有三种方式：一是不躲避，不漠然，更不应动辄引发对抗，而要承认对方的重要性，关心对方关心的事项，即前文所谓“

12、共同关心”；二是鼓励对方与自己一道寻找真相，使之由旁观者、对抗者转化为共担风险的主人；三是承诺将其损害降至最低，并补偿对方应得的利益。（三）转移视线这是危机传播管理中最为常见的策略之一。所谓转移视线，是指在危机中把公众关注的焦点转移到那些可以摆脱组织责任或于组织有利的问题上去。转移视线通常有两种做法：一是把组织描绘成不公正环境的牺牲品，以引起人们对替罪羊、真正责任者和其他问题根源的追问；二是“制造”新闻事件以引起公众对新问题的关注，从而转移他们对危机的注意力，使之放弃对事件无休止的纠缠。第三节 危机传播管理的价值路径现代社会遭遇的最大困境之一即是价值危机的蔓延。前所未有的政治、经济、文化和技术

13、变革，使祖辈们“年轻的单纯”一去不复返。往昔持久、稳定的价值信念不见了，落在边缘或者被遗忘；而新的价值则尚待生成，它显然不像日新月异的技术或流行品那样易得。外在的事实世界变动不居，内在的价值世界混沌不明，风险日增，危机频发。一、顺应“顺应”演绎于常态公关对话的“响应”，它主张尊重、关切利益相关者的价值诉求，并做出建设性的妥协。顺应强调组织应获得长远的眼光、整体的理解力、对自我和环境的良好判断力，以谋求危机情境下的价值认同。（一）倾听倾听是了解、洞悉内容意义，把握、重构关系意义的基本方式。在危机对话中各自诉求的目的是或明或昧同时又差异悬殊的。冲突、对抗也正是在这一过程中产生，各方皆企图让自己表达

14、的力量压倒他者。倾听最大的价值在于重构对话者之间的关系。如此就形成了先重构对话关系再定义对话内容、先倾听再表达的危机传播策略序列。（二）合作一般而论，合作的成本总是低于对抗的成本，合作在大多数情况下都是比对抗更优的组织管理和社会治理策略。危机始于对抗，而危机管理则应止于合作。（三）关爱危机管理始终存在一个价值排序问题。所谓价值排序是指在危机管理决策及其实践中对何者为重、何者优先的选择。一般而言，在利益和“物”的层面，大局利益高于个体和局部利益；在“物”与“人”的关系层面，“人”永远高于“物”；而在“人与人”的关系层面，多数人高于少数人的利益；而在“作为多数的大众中”，弱者的利益应优先得到照顾，

15、危机当事主体应给予弱者更多的关爱，二、引导策略（一）大局观念这一前提指向了危机中组织对内部利益相关者的价值引导。在危机爆发后，组织首先要把“自己人”引导至大局利益上来。实践证明，几乎所有危机当事主体都存在“自毁长城”的现象，内耗往往是代价最高的危机损耗。（二）共同体精神这一前提指向的是组织对外部利益相关者，特别是核心利益相关者的价值引导。前文于事实层面强调组织应鼓励利益相关者与自己一道寻找真相，此处则主张将各方引导至共同体精神上来，以合作的力量谋划更优的危机解决方案。（三）公共精神这一前提指向了新闻媒体及其影响的广大公众，即当事主体在危机中要将媒体和公众引导至公共精神上来。而另一方面，引导媒体

16、坚守公共利益和公共精神，也意味着对媒体的失误和偏差进行纠正。三、重建策略（一）补偿与救赎危机过后，当事主体必须重视对利益相关者的补偿，这是重建共同利益链条的必由之路，也是在法律和道德框架内必须担负的责任。（一）补偿与救赎危机过后，当事主体必须重视对利益相关者的补偿，这是重建共同利益链条的必由之路，也是在法律和道德框架内必须担负的责任。（二）重构话语秩序一个社会组织从引发危机、到应对危机和恢复管理，其实就是一个话语秩序被解构、因此努力重构的过程。话语秩序的重构，包括对自我、“我”与“你”、“我”与“大家”三类关系的调整和优化。（三）价值体系再造危机会“教化”组织于生死两重天的境遇中，重新思考“我是谁”“我为何存在”等问题，并在与利益相关者的对话中实现价值体系的再造和超越。同时，再造也是一个组织与利益相关者的价值共创过程。在危机结束后，各方应基于有效对话，结晶于危机之下生发、闪现出来的新价值、新意义。这些凝结起的价值和意义应渗透于媒体效能、社会效能和学习效能之中，以使之成为组织、利益相关者和全社会的共同财富。