集团集中项目实施经验沟通交流材料课件.pptx

1、集团集中项目实施经验介绍2017年6月2项目回顾关键举措目录项目五大关键任务、三个关键里程碑1、数据清理按集中项目数据模型和规范要求完成省内数据清理，包括供应商、物料、组织等静态数据，合同-订单-到货-收票-付款等动态数据2、业务蓝图对标集团蓝图和系统，分析差异点，确定解决方案（业务调整/集团改造/省端支撑）,组织实施3、省端改造打通省内系统与集中项目接口，实现报账、项目、合同、资产、物资库存、营收、统计数据的两级互通，建立省内维护体系4、用户培训宣贯集中管理模式、数据规范，完成全省集中项目用户的使用培训考试5、割接演练组织A、B轮割接演练和5.11割接上线五大关键任务三个关键里程碑A割：验证

2、数据清理、系统功能B轮：验证三省同步、系统对账正式：割接上线关键任务完成情况4数据清理363个数据项1580万张资产卡片28.5万份合同4.5万条财务往来3.2万项工程项目2.1万条供应商割接演练3轮次，A、B、正式256人次参与14个工作日邮校集中实单测试2487个测试样本95%业务场景覆盖省端改造6条业务线，报账、物流、工程、资产、收入、统计22个IT系统改造123个接口联调用户培训1600人课关键用户集中培训97.3%，全省网大考试，通过率5项目回顾关键举措目录找准定位，抓住重点，推进项目快速上线6n重点举措-1、项目组织-2、数据清理-3、管理调整-4、培训测试-5、省端改造-6、割接

3、演练-7、运营准备n准确定位-深入理解集中项目设计理念，管理上快速适应，并借助项目实施推进省内管理调整和提升-严格按集团计划时点，推进数据清理、割接演练、实单测试主线工作，确保按时割接上线-尽早识别出省内个性化业务，降低新功能开发测试带来的不可控风险-项目启动就同步开展数据清理，建立真实数据环境后再安排全面培训和实单测试项目组织 项目管理挑战大，需要领导层深入参与，各专业人员全职投入工作组 长：总经理副组长：副总经理成 员：组 长：副总经理副组长：副总会计师成 员：相关部门分管领导各专业省、市业务专家组 长：副总经理副组长：主任成 员：各团队技术骨干业务组技术组领导组人员组成1-财务组2-采购

4、组3-网发组4-网运组1-省业务组专职：关键用户：11人专职：关键用户5人专职：关键用户6人专职：关键用户4人2-省技术组牵头：牵头：牵头：牵头：3-项目组4-辅助厂家5-省割接厂家6-省一线运维n成为公司级项目：公司各级领导要深度参与到项目里来。省公司周例会，管理调整，问题决策、资源协调n业务上财务牵头：集中项目特点是业财高度关联，数据清理围绕财务，省财务部要真正起到业务牵头作用，市分公司也由财务牵头整合各专业业务人员n专业骨干全程投入：各专业均需安排最好的业务骨干，专业组组长需专业精通、沟通协调能力强的业务骨干全职负责。n关键角色两组人员：业务蓝图对标、数据清理方案需并行开展；数据集中评审

5、期间需连续运转，支撑人员需安排2组人员轮换；市分公司安排2组人员，一组在省分公司现场对接会审、割接，另一组在当地牵头业务清理项目组织 项目涉及面广，建立快速高效协同工作机制81、每周五上午省公司领导周例会，会议内容问题导向，进度汇报尽量简化。2、每周一下午的PMO（集团项目管理办公室）例会，PMO例会结束后接着细化周工作安排3、每天下午4：00，财务、S网发、采购、IT现场组长在9楼小会议室集中办公，沟通工作进度及问题。集中办公和例会机制1、第一级决策：专业、技术现场组长层面沟通决策（即时）2、第二级决策：业务、技术问题分别由财务、IT召集部门经理层面进行沟通和决策（1-2天内完成决策）3、第

6、三级决策：省公司领导例会讨论决策，或申请召开专题会议1、每周四，各专业组将需与集团沟通明确的问题发顾问组组长（项目经理）汇总2、周一PMO例会上进行沟通，会后顾问组负责整理集团反馈意见，省内发布沟通结论3、如需要召开业务和IT都参加的专题对接会议，将会议申请发顾问组长，由顾问组负责向集团申请确定。1、数据清理日上报和电话会对接、数据清理省集中现场会审导入，数据问题及时通报2、对A轮、B轮及正式割接的数据清理质量、实单测试效果、培训通过情况，纳入对各单位二季度业绩考核3、对完成较差的单位，省公司将通过现场和电话会等方式进行质询。4、充分利用易信群加强省市沟通和任务管控，鼓舞团队士气问题决策机制集

7、团沟通机制分公司管控机制项目组织 项目人员众多，良好的办公环境必不可少9n日常办公区-团队安排在业务部门楼内，和业务部门即时交互-70个坐席，按项目管控、数据清理、SAP、财辅、工辅、采购、物流等专业分区，便于沟通-墙上挂一些展板，如团队口号、关键任务、里程碑等n各类场地的网络务必准备到位-办公坐席、会议室、集中数据清理场地、实单测试场地、培训场地均要配备有线网络-申请足够的IP地址（128-256个）n会议区-20-30人的大会议室1个-10-20人的小会议室3个-会议室均配备投影-各种电话会较多，需要八爪鱼2个n全省集中清理、培训和实单测试环境-数据清理涉及省、市、顾问、原厂商等所有人员建

8、议集中到一个大报告厅（150人），便于调度。仅做后台割接人员单独安排一个教室-实单测试、培训按财务、工程、采购、合同等专业分教室，每个教室容纳40-60人数据清理 结合实际，制定省内数据清理模式n深入学习理解集团清理要求-集团DF平台定义目标数据质量要求-掌握DF平台提供三级校验逻辑-组织业务、IT、原厂、顾问共同学习，确保理解一致准确n制定省内数据清理模式-识别省内数据质量缺失项-梳理数据来源和方法：系统转换，人工填写-确定跨专业的数据清理方案n细化数据清理质量管控-重点是DF管控数据，跨专业类数据是重中之重-明确每个数据项的割接规则、数据来源、责任人、当前进展、存在问题等-明确每个字段的转

9、换和割接规则，业务、IT、顾问原厂共同确认评审，尤其原厂人员理解要到位核心策略1、以财务数据为准，倒推清理订单、采购数据2、精减表格，系统取数，提高分公司清理效率数据清理 搭建省端数据清理平台，实现数据清理快速迭代1111省内源系统CPMIS财辅上传DF集团DF1.导入项目数据清理平台数据抽取M8固定资产数据自动转换人工数据导入数据拼接集团目标模型省端稽核DF稽核数据质量统计分析2.查看异常数据3.修正n实现自动/人工清理结合-自动转换类数据的抽取、转换-人工清理类数据的导入、拼接-注意保留转换前后ID对照关系，便于问题回溯n实现数据迭代清理-实现1800个省端数据稽核点和集团DF稽核结果自动

10、取回-输出报错原因比例，共梳理190个问题类型，确定问题优先级和修正方法-分公司根据结果迭代更新数据-省开发人员根据结果迭代更新脚本等处理n实现清理进度管控-输出每个市分公司、每个数据项的通过率n快速迭代的设计理念-数据清理人员自行导入，查看异常数据、错误原因和修正方法，自行修正，再次导入校验，快速迭代管理调整-积极适应先进理念，对管理变化做好充分应对n集中项目核心理念-以企业的经济事项为主线-相对独立的业务管理系统高度集成、标准化的系统-业务活动触发财务核算，业财数据融合共享，业务流程无缝衔接，业务处理和信息归集系统化管理 n全面预算管理和业务过程紧密协同-实现过程管控由事后转变为事前，预算

11、编制结果实时管控业务处理过程n合同管理贯穿企业经营活动全过程-实现统一签订信息共享，全生命周期履行状态集中监控，有效控制企业经营风险n采购管理全口径规范化-发挥集约效应，实现供应商、采购和库存管理精细化，降低采购成本，提高采购效率n 工程项目管理全流程控制严格-订单入账、先设计后施工、转固三码匹配，工程项目管理流程实现全过程衔接和控制专业组差异总数上报集团省内调整财务25169采购物流26224网发862网运642合同1064审计19910合计944351n业务蓝图对管理调整-梳理重大差异，制定对应管理优化路径项目项目累计完成额项目当年完成额受立项规模控制受年度投资额控制预算双控：单个项目立项

12、规模专业预算120%单个项目年度投资额年度投资预算n全过程、多维度的预算控制n全生命周期的管理-合同与业务、报账建立强关联，提升集约化水平-前向关联采购结果，房屋租赁合同须在资产管理系统中发起前置审批-后向关联财辅报账，审批且归档后才能付款-完善了合同全流程闭环管理，提高了效率-合同执行情况方便统计-增加“履约提醒”、“到期续约提醒”功能n全口径标准化采购管理-供应商管理-范围扩大：增加CP/SP、渠道、终端代理商等一般供应商和涉及房屋租赁等个人供应商管理-信息规范：供应商的银行、税务等信息完整与准确，将影响合同、进项税抵扣、付款等业务的执行-采购管理-范围扩大：资本性支出，物资类的成本性支出

13、均纳入-流程严谨：从需求、合同、订单、到出入库等各环节顺序流转，不得缺失和倒挂-库存管理-管理精确：项目内物资纳入项目库存专项管理，提升采购需求准确性-业财一致：物资出入库同时记录物供帐和财务帐 n工程项目管理多流程控制严格-所有的物资和服务采购都需要由订单收货或服务确认方式入账，不支持以合同报账-服务委托需预估采购价格签订合同生成订单后再发送服务委托，对服务委托订单进行服务确认，直接产生凭证-在工辅系统中发起预转固，系统根据工程专业判断是否由OSS资源平台生成交资表，对方提供完整版交资表后由工程管理员把交资信息提交sap进行建卡、分摊和制证-项目立项到项目决算结束，不同业务节点需用户自行发起

14、相应的业务流程-必须按照集团规范，有施工（有施工委托产生施工费）的项目必须先做设计培训和测试 多种形式，点面结合，积极推进宣贯和培训1414序号行标签报名人次考试通过考试通过率198.3%291.3%399.6%499.7%596.2%695.9%796.3%897.9%998.5%1099.6%1199.6%1292.2%1399.2%1496.4%1595.3%1694.8%1793.9%97.3%n管理层宣贯-2月开展对市公司管理层集中项目重大影响宣贯-2月邀请集团财务部主管对公司管理层、财务部门领导、重点员工进行跨专业及财务专业内变化及核心思路培训-3月开展对省公司管理层集中项目重大影

15、响宣贯n关键用户培训-1月组织各专业学习项目经验-2月组织省公司财务部培训SAP、财辅各系统操作功能，预算、报账系统专题培训-3月组织全省、全专业关键用户400人邮校集中现场培训-5月组织报账专项培训和分公司支撑人员强化培训n网大培训考试-共配置培训考试18313人*课程，考试通过率97.3%培训和测试 全月实单，组织大范围实单测试15样本数完成数完成率财务2639194073.52%采购6868100.00%网发37632786.97%网运18015284.44%合计3263248776.23%n测试工作开展-3月27日-29日，集中测试，每场景选取1条-4月2日-7日，内部全场景实单测试-

16、4月7日-17日，全省邮校集中测试+远程测试，测试3263单，占3月单据22%-4月11日-15日，公司大范围测试，测试460单，占比26%-终端补贴、酬金、能耗、末梢、三码等省端改造系统组织专项测试4月实单测试数量及完成率n测试要点-测试覆盖面要到最终用户：从顾问、省关键用户、市关键用户，到最终用户-测试重点不是发现BUG，检验系统配置和数据清理效果，识别出省内有无个性化业务场景-建议考虑最终用户参与测试，熟悉新系统，降低上线后运营影响集团项目系统集成报账库存末梢管理系统n两级互联架构-服务接口：省内系统通过省内能力平台（OIP）与集团PI对接-主数据：省端主数据平台一点接收，共享给省端其他

17、系统使用-报表数据：省EDA统一接收HANA下发数据n改造要点-集成报账、末梢库存、三码融合、收入过账的业务场景多，逻辑复杂，需重点关注-按技术连通性测试、业务测试、全流程穿测三步推进-同步建立监控、告警、重发等运营手段，提升稳定性EDA省网络资源业务稽核系统代理商酬金能耗系统CRM营销资源服务保障系统末梢库存三码融合主数据平台收入过账主数据下发项目数据下发PIHanaEDA量收数据上报省内能力平台门户OA单点/待办工程转合同移动办公省端改造 理清架构，省内改造部分要安排多轮测试和验证割接演练 精心组织，质量优先，确保数据准确合格1717nB轮演练（3月30日-4月10日）-三省一套环境，验证

18、三省协同割接-模拟正式割接，资本、成本两次结账nA、B轮割接演练目的：发现和解决问题隐患，完善割接步骤，提升割接质量和效率nA轮演练（3月9日-27日）-三省独立环境，验证数据清理方案，割接实单流转和报表对平n主要发现问题-数据问题：虚拟供应商、虚拟合同、合同和订单编号超长，未收货金额、负库存、建卡失败、超预算、组织人员对应等问题-技术问题：DF部分三级校验逻辑、卡片导入速度慢-组织问题：部分关键角色无AB角，人员持续加班n主要发现问题-少量点状问题，如客户关联往来和供应商关联往来少量差异，省公司项下利润中心共用一个默认工厂库存，导致特定利润中心报表不平等n集团B轮较A轮的提升点-A轮有大量数

19、据使用虚拟合同、虚拟供应商，B轮仅少量使用-A轮资产未100%建卡成功，B轮100%成功-A轮库存商品割接出现失误，3/27日补割，B轮一次成功-A轮跨专业数据邮校集中评审耗时4天，B轮仅耗时2天n正式割接的组织安排及关注点-业务准备：确定业务停止时间及停止期间应对策略，提前做好相关业务准备工作，如提前支付、提前备货等-指挥调度：集团IT、省IT、顾问 组成 割接指挥组，调度各专业、各地市、各方人员协同推进，每日发布当日任务和完成情况，对割接问题紧急协调处理。重点关注资产、工程、成本三条主线的任务进度-资本性与成本性财务分2次结账：工程采购类4月22日关账，成本类跨专业2张表5月4日关账。（需

20、协调市场部门确保收入数据3日到财务）运营准备 两级模式，一线团队和省市公司核心人员共同支撑18合肥支撑团队蚌埠支撑团队.省一线支撑团队集团二线支撑团队财务组（含网运）工程采购组（含法律、人力、审计）集中项目用户n省、市两级团队（共215人）-省财务组26人，其中业务6人、IT 5人、顾问15人，大厦18楼集中办公-省工程采购组32人，其中业务9人、IT 6人，顾问 17人，大厦9楼集中办公-市分公司团队共157人，其中业务139人，IT 18人，本地集中办公n沟通渠道以在线支撑手段为主-用户问题通过各市QQ群向市撑团队反馈-市支撑团队无法解决问题，通过省市沟通QQ群向省团队反馈n运营问题分析处

21、理机制-每日分财务、工程采购两组分析遗留未解决问题，分析原因、区分类型-对于频度高的咨询类问题，更新发布知识手册-属省端处理问题，确定方案、责任人、解决时间，省端无法处理的问题，通过ITSM上报集团二线支撑，重大紧急问题即时召集开会讨论-每周省对市团队、市团队对最终用户就常见问题召开电话答疑会议问候语：您好，一线运维团队，请您规范群名片（格式：单位-专业-姓名），由我来为您开启一对一专门服务窗口解答问题，。结束语：1、问题已解决，感谢您的咨询，欢迎您对我的服务做出评价；2、很抱歉，此问题得到解决可能需要较长时间，请您联系。将此问题录入集中项目问题管理平台(Mantis)系统，我们会后续跟进问题。19感谢聆听！