培训课程做自己的知识管理顾问课件.ppt

1、培训课程：做自己的知识管理顾问 分享知识分享知识崇尚学习型组织文化氛围崇尚学习型组织文化氛围对耽误大家休息和吃饭对耽误大家休息和吃饭的时间表示抱歉，希望的时间表示抱歉，希望和大家度过的和大家度过的30分钟分钟是是美好的美好的，TKS!如何做自己的如何做自己的管理顾问管理顾问管理、咨询知识交流会（读书会）管理、咨询知识交流会（读书会）内容大纲内容大纲 管理咨询背景知识管理咨询背景知识 管理咨询常用方法与工具管理咨询常用方法与工具 管理咨询一般的流程管理咨询一般的流程 成功咨询案例解析成功咨询案例解析 成为自己的管理顾问成为自己的管理顾问1.管理咨询的背景管理咨询的背景什么是管理咨询咨询人员或组织

2、受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。所提出的建议提供帮助。美国管理咨询协会（美国管理咨询协会（MCA)MCA)管理咨询定义是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断企业的关键问题，提

3、是具有丰富管理知识和经验的专家应企业的邀请，判断企业的关键问题，提出切实可行的改善方案，帮助企业增强竞争力和适应性的一系列活动。出切实可行的改善方案，帮助企业增强竞争力和适应性的一系列活动。清华大学王以华教授清华大学王以华教授管理咨询的地位管理咨询的地位当有人向德鲁克发问：“你是否认为信息科技已成为我们经济的增长动力了呢？”。德鲁克答道：“我想请您原谅。事实上我认为我们经济中增产最迅速的产业是管理咨询业。管理者们要学会最重要的事情之一就是在何时并以何种方式来利用这些咨询人员”。德鲁克（杜拉克）20世纪至今最著名的管理大师企业发展过程创业期成长期成熟期策划策划衰退期管理管理市场游戏之迷性质上，科

4、学与艺术 产品上，点子与系统 功效，治本与治标 方式，抛弃与创造 运作，个人与团队 找准找准“度”和平衡点和平衡点五对矛盾对立统一：五对矛盾对立统一：管理咨询业务的内容管理咨询业务的内容企业战略管理咨询企业策略管理咨询企业技术管理咨询投资管理咨询项目管理咨询企业管理咨询体制改革计划。市场拓展计划投融资计划战略规划ITIT支撑支撑客户关系管理CRM配套改进配套改进发展重点发展重点现状描述流程重组流程重组战略指导战略指导研发创新计划。问题诊断方案沟通流程切换设定范围财务管理FM供应商关系管理SRM协同研发CPC战略管理SEM人力资源管理HRM知识管理KM市场开拓渠道管理队伍建设服务理念客户关系管理

5、服务体系企业形象人才工程用人机制员工素质人员结构企业文化技术走向跟踪系列化、个性化新品开发敏捷协同研发研发人才创新品牌工程建设计划持续改进国际资本市场学习先进经验现代企业制度经营机制转化管理运作模式销售企业门户管理EIP资金计划人力资源发展计划组织职能调整绩效考核薪资/奖惩培训岗位设计制度规范报表咨询咨询重点识别流程设计行业业务支撑系统新业务拓展计划咨询咨询咨询咨询咨询咨询入入常见的咨询项目常见的咨询项目BPR(业务流程重组）的特点常见的咨询项目常见的咨询项目 国外管理咨询的发展历史国外管理咨询的发展历史国外第一代管理咨询顾问于1914年间诞生于美国。早期开拓者：Taylor和Gilberth

6、夫妇等。1926年芝加哥大学会计系教授Mikinsey创建管理咨询业。管理咨询业在伴随工业化进程中自身得到了蓬勃地发展。全球500强的企业中有50%的公司拥有长期合作的国际著名咨询公司。美国AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入咨询费用3-5亿美元。95%的公司接受过管理咨询服务。全球著名的咨询公司KPMG（毕马威）德勤McKinsey&CoBCG罗兰贝格2001年收入统计：第一：IBM108亿美元第二：埃森哲95亿美元第三：凯捷安永59亿美元在这些公司中，在这些公司中，平均每人每年创造营业收入平均每人每年创造营业收入300万元以上，典型的知识经济者万元以上，典

7、型的知识经济者 中国管理咨询的发展历史阶阶 段段特特 征征时时 间间第一阶段第一阶段信息咨询阶段信息咨询阶段81年第一家咨询公司成立年第一家咨询公司成立第二阶段第二阶段点子与策划阶段点子与策划阶段90年代市场竞争不激励年代市场竞争不激励第三阶段第三阶段渐趋专业化、规范划阶段渐趋专业化、规范划阶段市场竞争十分激励市场竞争十分激励第四阶段第四阶段传统管理咨询与传统管理咨询与IT技术融合阶段技术融合阶段90年代后期年代后期产业大势研判产业大势研判思想观念思想观念产产业业结结构构产产业业政政策策企企业业管管理理行行业业管管理理人力资源人力资源咨询业，沃土还是瘠地？咨询业，沃土还是瘠地？产业发展的瓶颈产

8、业发展的瓶颈发展态势发展态势2001年中国国内生产总值9.6万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11%,而且这100亿中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10个亿。大概只能占国内生产总值的万分之一。美国达到1600亿。在未来10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10位的速度递增，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。咨询产业结构解析咨询产业结构解析战略咨询战略咨询管理咨询管理咨询技术咨询技术咨询信息咨询信息咨询一般一般管理咨询管理咨询组织组织财务财务人力人力生产生产营销营销特殊特殊管理咨询

9、管理咨询酒店酒店物业物业教育教育物流物流咨询业圈层产业结构咨询业圈层产业结构咨询业塔层结构咨询业塔层结构管理顾问的职业能级管理顾问的职业能级基因修复者基因修复者方法教练者方法教练者行为校正者行为校正者从咨询策划到管理咨询从咨询策划到管理咨询区别区别策划策划咨询咨询性质性质创意创意科学科学产品产品点子点子系统系统组织组织个人个人专家、团队专家、团队功效功效治标治标治本治本风格风格江湖江湖专业专业2.2.管理咨询常用的方法与工具管理咨询常用的方法与工具八大常用基本方法和工具八大常用基本方法和工具 SWOTSWOT分析法分析法 二八法则二八法则 解析分析法（解析分析法（5W 1H5W 1H，是，是/

10、否）否）麦肯锡问题树麦肯锡问题树 重点分析法（重点分析法（ABCABC分类，从假设出发）分类，从假设出发）头脑风暴法头脑风暴法 波士顿矩阵法波士顿矩阵法 图表显示法（工具）图表显示法（工具）SWOTSWOT分析法分析法优势（优势（S-Strengths)S-Strengths)：劣势劣势(W-Weaknesses)(W-Weaknesses)：挑战和威胁挑战和威胁(T-Threats)(T-Threats)：机会机会(O-Opportunities)(O-Opportunities)：中国管理咨询业的中国管理咨询业的SWOTSWOT分析分析优势（优势（S-Strengths)S-Strengt

11、hs)：1、了解中国的国情、企情了解中国的国情、企情2 2、具体成本优势、具体成本优势劣势劣势(W-Weaknesses)(W-Weaknesses)：1、咨询公司自身缺乏准确的核心业务咨询公司自身缺乏准确的核心业务 定位，缺乏竞争力定位，缺乏竞争力2 2、管理机制还不健全、管理机制还不健全3 3、缺乏成熟、规范的动作模式和管理、缺乏成熟、规范的动作模式和管理 体系体系4 4、从业人员的状况令人堪忧、从业人员的状况令人堪忧机会机会(O-Opportunities)(O-Opportunities)：1、中国各方面环境对于管理咨询业发中国各方面环境对于管理咨询业发 展很有利展很有利2 2、加入、

12、加入WTOWTO给管理咨询带来了巨大的给管理咨询带来了巨大的 市场机遇市场机遇3 3、国外咨询业的先进的管理经验给国、国外咨询业的先进的管理经验给国 内企业提供了很好的学习和成长机内企业提供了很好的学习和成长机 会会4 4、我国经济的深层次转型，给咨询业、我国经济的深层次转型，给咨询业 发展带来了机遇发展带来了机遇5 5、加入、加入WTOWTO后企业面临的竞争和压力后企业面临的竞争和压力 使企业有了引入使企业有了引入“外脑外脑”的内在需求的内在需求6 6、新技术带来的新机遇、新技术带来的新机遇挑战和威胁挑战和威胁(T-Threats)(T-Threats)：1、企业对咨询的理解不成熟，存在偏企

13、业对咨询的理解不成熟，存在偏 差差2 2、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行、宏观管理乏力，缺乏政策引导和行 业规范管理业规范管理3 3、产业结构不合理，配套的企业少、产业结构不合理，配套的企业少4 4、国外咨询机构纷纷进入中国市场，、国外咨询机构纷纷进入中国市场，国内咨询市场的竞争将更加激烈国内咨询市场的竞争将更加激烈20/8020/80原则，二八法则原则，二八法则企业管理的企业管理的20%在哪里？在哪里？负责法则/Pareto定律/二八法则/犹太人宇宙根本大法：20%的功能决定80%的效应20%的人做80%的事20%的人拥有80%的财富20%的事获取80%的收益成功者重要的是知道这20%是什么

14、，在哪里解析分析法（解析分析法（5 5W W1 1H H)W-Who 谁谁W-When什么时候什么时候W-Why 为什么？为什么？W-Where 在哪里在哪里W-What 什么事情、现象？什么事情、现象？H-How Many 什么程度？什么程度？麦肯锡问题树麦肯锡问题树增加饰品销售 改变销售策略销售队伍组织销售队伍技术基础促销策略改善营销策略产品质量包装消费者广告策略降低单位成本 原材料的获得生产程序分销系统 ABC分类法又称巴雷托分析法，它是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成 A、B、C三类，所以

15、又称为ABC分析法。ABC分析法是由意大利经济学家巴雷托首创的。该分析方法的核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。后来，巴雷托法被不断应用于管理的各个方面。1951年，管理学家戴克（HFDickie）将其应用于库存管理，命名为ABC法。1951年一1956年，朱兰将ABC法引入质量管理，用于质量问题的分析，被称为排列图。1963年，德鲁克（PFDrucker）将这一方法推广到全部社会现象，使ABC法成为企业提高效益的普遍应用的管理方法。ABC法大致可以分5个步骤。（1）收集数据。针对不同的分析对象和分析内容，收

16、集有关数据。（2）统计汇总。（3）编制 ABC分析表。（4）ABC分析图。（5）确定重点管理方式。ABCABC分类法分类法 为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。头脑风暴法应遵守如下原则：1庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其

17、是否适当和可行。2欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。3追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。4探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。为便提供一个良好的创造性思维环境，应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明，专家小组规模以1015人为宜，会议时间一般以2060分钟效果最佳。头脑风暴法头脑风暴法 波土顿矩阵法将一个公司的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人

18、员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的口答。图中所示的公司有三项问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，这是由问题业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投

19、资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会耀花了企业高层管理者的眼睛，导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。波土顿矩阵法波土顿矩阵法 现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示的公司只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的。

20、因为如果市场环境一旦变化导致这项业务的市场份额下降，公司就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人对养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。图中的公司有两项瘦狗业务，可以说，这是沉重的负担。问题明星瘦狗现金牛市场成长率市场份额波土顿矩阵法波土顿矩阵法自行开发专用方法自行开发专用方法组合分析法绩效考核评

21、分表其它（自我开发）图表显示法（工具）：分析和显示不同类型数据图表显示法（工具）：分析和显示不同类型数据EDCB0AA柱状图BCDE饼图雷达图运行图什么事实基础或数据模式将有助于我们更好地了解问题及其原因？我们如何将自己对问题的“见解”转化为“事实”？是否能围绕问题的事件模式有助于我们发现问题的动因或原因？图表显示法（工具）：使用要回答的问题图表显示法（工具）：使用要回答的问题人员人员机器机器原料原料方法方法问题问题图表显示法（工具）图表显示法（工具）-鱼骨图鱼骨图:寻找某一具体问题可能的原因寻找某一具体问题可能的原因我们如何发现、探究和显示某一具体问题或状况 的可能原因？问题的根源是什么?哪

22、些因素具有重要性？哪些因素可以由小组加以改变？在业绩目标中，我们想解决该问题的哪些“原因”或动因？使用鱼骨图（因果图）要回答的问题使用鱼骨图（因果图）要回答的问题雷达图00.51资产质量管理模式组织架构发展战略品牌商誉信息系统业务流程企业文化雷达图图表显示法（工具）图表显示法（工具）-雷达图：分析和显示不同类型数据雷达图：分析和显示不同类型数据图表显示法（工具）：帕累托图图表显示法（工具）：帕累托图:显示问题、原因或影响的相对重要性显示问题、原因或影响的相对重要性问题排序问题排序 (发生件数发生件数)问题排序问题排序 (成本成本)频率（故障数/周)返工成本/周,美元 5101520100200

23、300400EDCAB故障EDCA B故障使用帕累托图要回答的问题使用帕累托图要回答的问题 所有问题或状况的相关重要性如何？解决问题的起点应当是什么？我们应当将注意力集中于何处？图表显示法（工具）图表显示法（工具）-控制图：了解流程中的变化性控制图：了解流程中的变化性 (随机变化与唯一事件随机变化与唯一事件)控制控制下限下限平平均均控制控制上限上限失控失控衡量单位时间使用控制图要回答的问题使用控制图要回答的问题 在我们所观察的流程参数变化中，哪一部分是自然变化（在流程控制限度内）？哪一部分是因可确定的原因而造成的反常变化？流程失控的频率是多少？是否有我们应当加以关注的可辨别的趋势？根据这些趋势

24、我们能采取预防性行动吗？图表显示法（工具）图表显示法（工具）-频率分布图频率分布图轴杆直径轴杆直径频率频率.415.416.417.418.414.413.412.411.419.410.40910 51520频率分布图频率分布图 某一结果发生的频率是多少？频率分布是什么样的 是普通曲线还是其他形式？在规格之外的频率是多少？在规格之外出现的偏离是何性质？长尾分布？不均匀分布？图表显示法（工具）图表显示法（工具）-散布图散布图:检验有关变量之间关系的理论检验有关变量之间关系的理论变量 1变量 2使用散布图要回答的问题使用散布图要回答的问题 哪些变量具有相互关系?变量之间关系是何性质？x 中的变量

25、有多少可由 y中的相关变量得到解释?变量之间存在什么因果关系?3.3.管理咨询一般流程管理咨询一般流程咨询流程一览图咨询流程一览图信息信息假设假设认同认同合约合约诊断诊断预警预警方案方案组织组织急救急救治理治理固定固定优化优化管理咨询业务流程管理咨询业务流程沟通反馈联系洽谈项目预备咨询正式咨询阶段方案实施阶段跟踪服务阶段1、正确提出问题2、选择管理工具3、完整收集资料4、全面系统分析5、综合提出方案 企业管理咨询的方法企业管理咨询的方法聪明与专业管理顾问工作流程管理顾问工作流程信息急救治理固化优化诊断合约方案组织预儆事实假设预备正式焦点检测焦点检测确认症状确认症状客户访谈客户访谈明确目的明确目

26、的诊断诊断系统扫瞄系统扫瞄发现疑点发现疑点问题归类问题归类判定性质判定性质因果分析因果分析查找病因查找病因综合整理综合整理诊断综述诊断综述企业诊断处方企业诊断处方问题问题方案方案分析分析以事实为依据以事实为依据以假设为前提以假设为前提进行结构化论证进行结构化论证PDCAPDCA循环P：Plan（计划）D:Do（实行）C:Check（控制）A:Action（行动）问题解决经营问题解决经营PDCAPDCA循环的循环的六步成诗法六步成诗法发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654举例：处理车间工作问题中的常见误区举例：处理车间工作问题中

27、的常见误区 太多的太多的“救火救火”工作，而不注重寻找长远对策工作，而不注重寻找长远对策 不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析分析 试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决 没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录 由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或

28、成了难于根治的经常发作的成了难于根治的经常发作的“慢性病慢性病”成功解决问题的各项条件成功解决问题的各项条件 理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对理解系统化的按步骤进行的改善方法，认识将短期对策和长远对策相结合的优点策相结合的优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展工作进展 确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决困难、确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协

29、助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流交流六步成诗法解决流程六步成诗法解决流程内容原因计划实施检查行动方法定义问题分析问题制定计划实施确认效果标准化1456发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654步骤步骤 1:确定问题、设定目标确定问题、设定目标说明优点根据亲身经历，根据亲身经历，具体说明问题，具体说明问题，不应依赖他人不应依赖他人的描述的描述确保对问题有准确、确保对问题有准确、客观的认识客观的

30、认识对问题进行量对问题进行量化说明化说明澄清问题澄清问题评估问题的严重性评估问题的严重性使问题直观化使问题直观化确定造成问题的主要原因确定造成问题的主要原因界定各个原因之间的关系界定各个原因之间的关系说明何时应达说明何时应达到怎样的水平到怎样的水平或标准或标准确定工作重点确定工作重点允许选择解决方法允许选择解决方法行动A)明确阐述问题问题的量化问题的量化B)明确阐述目标问题的定性问题的定性设定目标设定目标举例举例问题陈述：问题陈述：过去周中每日标签贴错率达58%目标陈述：目标陈述：周后将标签贴错率降为零发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDC

31、A123654步骤步骤 2:分析问题分析问题 规划调研方法规划调研方法 审核初步分析审核初步分析 确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）确定问题并寻找一切与之有关的信息（即收集信息和数据）利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析利用质量控制工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析 确定问题的根源所在，如使用确定问题的根源所在，如使用“个为什么个为什么”和鱼刺图分析法和鱼刺图分析法数据收集方法 观察 观察现象观察现象 访谈 收集来自各方的信息收集来自各方的信息 调查 使用书面访谈形式使用书面访谈形式 实践 亲身实践亲身实践 研究 研究相关文件研究相关文件 流程中最重

32、要的一步是：必须投入时间和精力!为什么为什么为什么为什么为什么问题根源问题根源发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654步骤步骤 3:提出潜在的解决方法提出潜在的解决方法针对每项原因提出潜在的解决方法原因原因确定的根源确定的根源初步的解决方法初步的解决方法1操作工对部件的加油量变动性很大规范输油量和油嘴加油位置23456发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654低高 控制12345 相关性12345 资源54321 回报12345 认同12345评级评级特点特点控制：

33、控制：小组或个人对问题的控制程度以及对解决方法的控制能力相关性：相关性：解决方法对问题的解决力度 资源：资源：实施解决方法所需的时间、资金、人员和资料等，以及现有的资源充裕情况回报：回报：预期的回报或成果（成本和回报）认同：认同：员工和审批解决方法的管理层对实施解决方法时所需改革的接受程度定义定义：选择工作表步骤步骤 4A:选择解决方法选择解决方法发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654步骤步骤 4B:实施解决方法实施解决方法1制定实施计划2召开启动会议3开始机器调修4试运行5确认部件6汇报进展7进行必要的修改8标准化流程图流程

34、图甘特图甘特图流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤甘特图说明实施的各个步骤、各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况制定计划启动会议试运行修改调修设备审核结果确认部件标准化行动负责人时间发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654步骤步骤 5:实施解决方法实施解决方法 1.将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤将解决方法化解为便于管理、可监控的具体步骤 2.使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中使所有解决方案影响到的人员参与到实施过程中 3.将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效将相关信息通知所有

35、人员，包括计划、目标和行之有效的实施办法等的实施办法等 4.确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系持密切联系 5.对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎对待、反复检查反复检查 注:应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、政策等的方法发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654步骤步骤 6：评估解决方法：评估解决方法 1.根据计划检查实际实施时间根据计划检查实际实施时间 2.评估已实现目标评估已实现目标提高生产率提

36、高生产率降低成本降低成本提高质量提高质量安全性安全性 3.评估是否已产生预期结果，有无不良影响评估是否已产生预期结果，有无不良影响 4.新方法标准化新方法标准化 5.建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计建立控制机制，保证持续使用新的标准化的方法，如标准工作程序、审计 6.对其他人就新的标准化的方法进行培训对其他人就新的标准化的方法进行培训 7.准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可准备工作现场演示。向其他可能遇到类似问题的人沟通他们的心得，他们可能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验能在解决具体问题时会采用所介绍的部分或全部经验

37、8.解决下一问题解决下一问题发现问题，确定目标分析问题提出潜在的解决方法选择并规划解决方法实施解决方法评估解决方法PDCA123654解决问题样板表解决问题样板表问题:目标:第二步:分析问题 流程人员设备材料根本原因第四步:选择方法并制定实施方案第五步:方案的实施第六步:评估标准方法并标准化第三步:形成潜在解决方法原因编号 找到的根本原因 潜在解决方法123456解决方法控制能力相关性需要的资源效益员工的理解支持1 2 3 4 5第一步:确定问题并确立目标4.成功咨询案例解析成功咨询案例解析企业失败分析企业失败分析 深圳市企业联合会咨询业分会对深圳市企业联合会咨询业分会对112112家寻求咨询

38、的企业诊家寻求咨询的企业诊断分析，病症通常出现在：断分析，病症通常出现在：企业家警示标企业家警示标组织 官僚主义严重，机构庞杂、重叠，分工不明，职责不清。权力分散，多头管理；或过分集中，不够灵活。只有管制，没有管理；只是管人，而不管事。统计报表的滥用。缺乏完善的绩效监控体系，缺乏合理的考核、奖惩制度。部门的本位主义，缺乏流程支撑，流程割裂，任务简单，管理复杂。财务管理薄弱。基本还停留在业务核算层次。组织管理组织管理一些常见问题一些常见问题 缺乏对采购物品的控制缺乏对采购物品的控制，品种、规格、质量或，品种、规格、质量或数量不适合生产需要数量不适合生产需要，形成停工待料和资金浪，形成停工待料和资

39、金浪费。费。没有严格的采购计划，缺乏对采购的计划控制。没有严格的采购计划，缺乏对采购的计划控制。进货渠道不畅。进货渠道不畅。采购审批环节长。审批流程主要通过单据的流采购审批环节长。审批流程主要通过单据的流转进行传递，传递过程时间较长，容易产生人转进行传递，传递过程时间较长，容易产生人为遗漏为遗漏。缺乏对供应商的管理。从而无法有效把握好最缺乏对供应商的管理。从而无法有效把握好最佳供货期，控制供货质量。佳供货期，控制供货质量。合同管理不善。合同管理不善。对采购物资入库的控制问题。未经检验就入库。对采购物资入库的控制问题。未经检验就入库。采购 采购管理采购管理一些常见问题一些常见问题销售 销售预测不

40、准。缺乏科学的预测手段和先进的预测工具进行支撑，预测数据可参考性不高。销售政策问题。没有建立合理的销售价格政策和销售优惠政策。销售签单问题。销售与生产、库存之间的信息存在部门障碍，销售签单不能合理的考虑当前库存，生产能力，和生产周期等多方面的因素。销售网络信息不畅。销售定单的信息传递不畅，目前以电话联系为主。无法及时获取各地销售分公司的销售状况，以便合理地安排生产。销售收款问题。缺乏有效的帐龄分析和催收手段，导致呆帐、坏帐的产生。销售管理销售管理一些常见问题一些常见问题生产 生产计划准确性不高。由于手工计划编制，计划的调整跟不上市场的变化，计划的合理性不能保证，且在计划过程中忽略了对资源与生产

41、能力的考虑 不能及时了解生产状况，不能对生产进度进行及时跟踪。工具之间的产能不平衡，造成生产瓶颈。生产质量控制不够。没有充分的数据和一定的信息工具支撑，没法对质量问题进行追溯，追查责任源。生产效率不高。主要表现在月初松月末忙，加班加点的现象。生产管理生产管理一些常见问题一些常见问题库存 库存管理库存管理一些常见问题一些常见问题w 库存管理手段落后。对库存物料管理没有上下限控制，仓库管理人员只负责物料的接收，保管和分拣出库，没有能力对物料提出需求来有效地控制库存水平，因而无法有效控制库存数量，保证合理库存水平。w 难以及时了解库存信息。无法了解库存量的最新信息，只能通过进、销情况了解库存信息，信

42、息不准确。仓库之间也无法了解相互库存状况，给商品的调拨，转移造成一定困难。库存 无法有效地根据销售状况和库存情况对销售网点进行商品调拨和不能做到主动补货，以减少滞销品的积压，最大限度地避免部门损失。没有进行批号跟踪与控制，无法保证库存商品的先进先出，任何环节上出了问题，没法向上反溯原因，且容易造成物品的过期报废。盘点工作量大，盘点难度大。库存管理库存管理一些常见问题一些常见问题财务 财务管理与生产、采购、销售缺少紧密结合的手段，业务与财务帐帐不符。财务人员还处于传统的手工管理，手工作业繁重；无法提高财务人员的整体工作效率、更无法改善财务预算和分析能力以提高财务控制的有效性。应收帐款目前金额较大

43、，占用很大一部分流动资金，无法对应收款信息进行实时监控，也无法及时对应收款进行帐龄分析，不能建立定期与客户对帐的机制。应收与应付往往脱离其上游流程，即应付款处理和采购里程、应收款和销售订单完成过程衔接不畅，重复录入数据、审核和检查。财务管理财务管理一些常见问题一些常见问题人事 人员臃肿症。事少人多，或因为设事，效率低下。原因为没有有效的用人计划。员工低能症。企业员工新手多，熟练工少，知识技能差，工作效率不高。原因没有制定有效用人和人员培养计划，录用标准低，缺乏培训。员工疲劳症。工作时间过长，经常加班，劳动强度过高。原因是企业单纯追求利润，企业资源不够。缺乏激励。对员工奖赏不明，无奖励无鼓励，缺

44、乏激励措施。人事管理人事管理一些常见问题一些常见问题 五种竞争力模型五种竞争力模型 核心竞争力分析核心竞争力分析2、商业道德 10、MBA微型课程 6、金融8、经济学9、战 略4、组织 行为 5、数量分析1、营销7、经营3、会计 MBA教程模块教程模块 silbiger PETRR SENGE系统思考系统思考更换赢家标准更换赢家标准综合国力综合国力国家国家竞争能力竞争能力企业企业竞争能力竞争能力国家竞争能力国家竞争能力1980年开始持两套权威体系：WEF（世界经济论坛）IMD（瑞士洛桑国际管理学院）1990年，美国（CKPrahalad）和英国学者（GHamel）公司核心能力、竞争未来。199

45、6年开始，中国企业联合会、首钢、宝钢、中石化、海尔的研究。企业竞争能力企业竞争能力：企业超越竞争对手，获得企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统长期利润的内部资源系统。可控性可控性市场性市场性前瞻性前瞻性系统性系统性相对性相对性刷新管理程序刷新管理程序参与参与竞争竞争赢得竞争赢得竞争超越超越竞争竞争习武-枪炮、坦克-飞机生产-销售、产品-品牌经验-学习、学习-超越4P产地促价-整合营销OMBA-摹拟训练目标怎样才能保证竞争优势？怎样才能保证竞争优势？构建系统优势构建系统优势系统竞争能力系统竞争能力基本基本能力能力核心核心能力能力+=炮进攻车防守&支持进攻 坦克 攻守全能基本基本能力能力核

46、心能力核心能力企业竞争能力是一个系统。是多种要素、互补资源的有机融合。核心竞争能力(CoreCompetence)是指企业赖以建立竞争优势、奠定市场地位的关键能力。基本竞争能力则是相对核心能力而言，具有保障性、基础性的能力。核心竞争能力与系统竞争能力核心竞争能力与系统竞争能力丢东西与想不到企业竞争能力指标体系企业竞争能力指标体系经济效益经济效益财务状况财务状况管理水平管理水平科技进步科技进步职工素质职工素质开放程度开放程度社会效益社会效益竞争力诊断图竞争力诊断图资产质量管理模式组织架构企业文化发展战略品牌商誉信息系统业务流程营销能力技术创新财务管理人力资源核心领导采购能力产品结构产品质量企业竞

47、争能力企业竞争能力企业超越竞争对手，获得长期利润的内部资源系统。曲线曲线0 01010202030304040505060607070发展期望曲线发展期望曲线管理能力曲线管理能力曲线实际发展曲线实际发展曲线生命与生存曲线生命与生存曲线竞争能力与企业生限阈竞争能力与企业生限阈0 0101020203030404050506060707080809090100100竞争能力竞争能力5 518184040424255558080808075757575生存限阈生存限阈5 5151525254040454555556060656577778585营造独享优势营造独享优势 创新优势创新优势做永远的先行者

48、，始终先行一步。先入优势先入优势独特的发展历程和经验曲线。白沟。日销售2000多万元，年销售60亿细节优势细节优势无数的小决策Mail-box组织优势组织优势社会性质复杂的资源和能力如声誉、信用、友谊、团队工作和文化等组织现象竞争优势整合竞争优势整合超越对手超越对手超越自我超越自我辛苦日多乐日少唐王建水夫谣 前驿迢迢波淼淼 入门入门身无彩凤双飞翼唐李商隐无题 心有灵犀一点通 专家专家夕阳芳草无情物清袁枚 解用都为绝妙词 大师大师PETRR SENGE第一项修炼第一项修炼管理有方法、成功无定式管理有方法、成功无定式医生、教练、麦肯锡5.成为自己的管理顾问成为自己的管理顾问 管理顾问的能力素养管理

49、顾问的能力素养1.专业理论素养专业理论素养2.职业道德修养职业道德修养3.学习能力学习能力4.纠错能力纠错能力5.信息处理能力信息处理能力6.领导力领导力7.执行力执行力8.从业经验从业经验咨询咨询师的师的素质素质责任心学习力快速归纳创造价值生动展示反应迅速倾听平常心影响力无畏信心智慧知识对职业对项目对客户经验工具知识抓本质明趋势拨乱反正方案结果行为影响生动简明现场非现场反馈求证肢体语言诤言真言直言风度气度案例问题规律有远见知天命笑面对管理顾问的能力素养管理顾问的能力素养方案语言行动力管理顾问的职业生涯管理顾问的职业生涯给自己一个定位；给自己一个定位；给自己一个目标；给自己一个目标；要有一套产

50、品；要有一套产品；有一个品牌；有一个品牌；找到学习的标榜。找到学习的标榜。成功咨询要点成功咨询要点战略规划咨询战略规划咨询赢利模式设计咨询赢利模式设计咨询营销咨询营销咨询组织架构咨询组织架构咨询人力资源咨询人力资源咨询管理效能咨询管理效能咨询咨询能力的提升咨询能力的提升迎和客户迎和客户无微不至无微不至说明他人说明他人适应环境适应环境大力推进大力推进SWOT分析分析优势优势Strength 劣势劣势Weakness机会机会Opportunity 威胁威胁Threats咨询顾问的自我管理咨询顾问的自我管理咨询顾问的自我管理（续）咨询顾问的自我管理（续）管理咨询观念的确立管理咨询观念的确立职业选择中