凌洁冰员工发展与职业生涯培训课件.ppt

1、凌洁冰凌洁冰员工发展与职业生涯培训员工发展与职业生涯培训第一讲：引言第一讲：引言第二讲：个人职业生涯计划第二讲：个人职业生涯计划第三讲：雇员职业生涯设计第三讲：雇员职业生涯设计第四讲：雇员职业生涯管理第四讲：雇员职业生涯管理第一讲第一讲 引引 言言Human Human ResoucResouce ehuman human resoucresouce e?职业生涯职业生涯“仕农工商，业虽不同，因应其职仕农工商，业虽不同，因应其职”中国最早的一代实业家荣德生中国最早的一代实业家荣德生生涯生涯一个人一生工作经历中所包括的一系列一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。活动和行为。美国组织行为专

2、家道格拉斯美国组织行为专家道格拉斯霍尔霍尔职业生涯设计的关系基础职业生涯设计的关系基础员员工工家庭家庭事业事业市场市场股东股东企企业业企业与员工的关系是什么？企业与员工的关系是什么？自由雇佣制还是终身雇佣制？自由雇佣制还是终身雇佣制？35岁岁20岁岁40岁岁职业进职业进化路径化路径受受雇雇能能力力苍白的职苍白的职业生涯业生涯公司公司要做要做的的个人个人要做要做的的组织生涯发展与个人生涯计划相结合组织生涯发展与个人生涯计划相结合岁月岁月承载职业生涯设计的两大主体承载职业生涯设计的两大主体1 1、个人职业规划、个人职业规划2 2、个人流年规划、个人流年规划3 3、胜任条件获取、胜任条件获取个人要做

3、的：个人要做的：1 1、组织职序规划、组织职序规划2 2、组织发展规划、组织发展规划3 3、任职资格训练、任职资格训练企业要做的：企业要做的：第二讲第二讲个人职业生涯计划个人职业生涯计划个人职业生涯的六阶段个人职业生涯的六阶段1、成长阶段：自我概念在童年及青少年的发展。2、探索阶段：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。3、实验阶段：勾划出一种（或几种）职业道路，来实现自己的自我概念。4、立业阶段：在职业生涯的中期，实现并改变自我概念。5、守业阶段：保持并继续实现自己的自我概念。6、衰退阶段：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。（美）苏波、波恩“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五

4、十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”“五十以学易，可以无大过矣”。“年四十而见恶焉，其终也已”。“四十、五十而无闻焉，亦不足畏也已”。（中国）孔子个人职业生涯发展个人职业生涯发展个人职业生涯发展：个人职业生涯发展：为达到职业生涯计划的各层次目标，在知识、能力和技术等方面进行的开发性培训或教育活动。“君子有三戒：少之时，血气未定，戒之在色；及其壮也，君子有三戒：少之时，血气未定，戒之在色；及其壮也，血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。血气方刚，戒之在斗；及其老也，血气既衰，戒之在得。”（中国）孔子霍兰德的人业适配理论霍兰德的人业适配理论 职业选择是个人人格的反映和延伸

5、。人格分为现实型、调查型、艺术型、社会型、企业型、常规型六种基本类型。职业也分为上述六种类型。职业选择取决于人格与职业的相互作用。事业型事业型常规型常规型社会型社会型实际型实际型艺术型艺术型学者型学者型偏好规范、有序、清楚明确的活动。顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性。偏好技能、力量、协调性的体力活动。害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际。偏好需要思考、组织和理解的活动。分析、创造、好奇、独立。偏好需要创造性表达的模糊且无规则可循的活动。富于想像力、无序、理想主义、情绪化、不实际。偏好能够帮助和提高别人的活动。社会、友好、合作、理解。偏好能够影响他人和获得权力的活动。自信、进取、精力充沛、

6、盛气凌人。霍兰德的霍兰德的“六边形六边形”类型类型人的特点人的特点适宜的职业适宜的职业实际型实际型（1）愿意使用工具从事操作性强的工作（2）动手能力强，做事手脚灵活，动作协调（3）不善言辞，不善交际主要指各类工程技术工作、农业工作。通常需要一定体力，需要运用工具或操作机器。主要职业有：工程师、技术员。机械操作、维修安装工人，矿工、木工、电工、鞋匠等，司机，测绘员、描图员，农民、牧民、渔民等。学者型学者型（调研型）（调研型）（1）抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑（2）喜欢独立和富有创造性的工作（3）知识渊博，有学识才能，不善于领导他人主要指科学研究和科学试验工作。主要职业：自然科学和社会科学方面

7、的研究人员、专家，化学、冶金、电子、无线电、电视、飞机等方面的工程师、技术人员，飞机驾驶员、计算机操作人员等。艺术型艺术型（1）喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值（2）具有特殊艺术才能和个性（3）乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性主要指各类艺术创造工作。主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家编导、教师，文学、艺术方面的评论员，广播节目的主持人、编辑、作者，绘画、书法、摄影家，艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等。社会型社会型（1）喜欢从事为他人服务和教育他人的工作（2）喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用（3）比较看中

8、社会义务和社会道德主要指各种直接为他人服务的工作，如医疗服务、教育服务、生活服务等。主要职业：教师、保育员、行政人员，医护人员，衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员，福利人员等。事业型事业型（企业型）（企业型）（1）精力充沛、自信、善交际，具有领导才能（2）喜欢竞争，敢冒风险（3）喜爱权力、地位和物质财富主要指那些组织与影响他人共同完成组织目标的工作。主要职业：经理企业家、政府官员，商人，行业部门和单位的领导者、管理者等。常规型常规型（1）喜欢按计划办事，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职位（2）不喜欢冒险和竞争（3）工作踏实、忠诚可靠，遵守纪律主要指各类与文件档案、图书资料、统

9、计报表之类相关的各类科室工作。主要职业：会计、出纳、统计人员，打字员，办公室人员，秘书和文书，图书管理员，旅游、外貌职员，保管员，邮递员，审计人员，人事职员。不同类型的人适合从事的职业不同类型的人适合从事的职业 霍兰德是美国著名职业指导专家，其编制的职业兴趣测验能帮助被试霍兰德是美国著名职业指导专家，其编制的职业兴趣测验能帮助被试发现和确定自己的职业兴趣和能力专长发现和确定自己的职业兴趣和能力专长,以指导求职择业。以指导求职择业。霍兰德认为具有某一特殊类的人格的人，便会对于同一类型的工作霍兰德认为具有某一特殊类的人格的人，便会对于同一类型的工作（环境）发生兴趣，从而人格与工作环境的相互匹配。（

10、环境）发生兴趣，从而人格与工作环境的相互匹配。职业兴趣测验主要关注个人兴趣、爱好方面的问题。职业兴趣测验主要关注个人兴趣、爱好方面的问题。此测试系由霍兰德根据美国的职业与文化背景编制，虽然结合中国实此测试系由霍兰德根据美国的职业与文化背景编制，虽然结合中国实际改编，但其中少数描述仍不太符合中国实际；测试结果只能作为参际改编，但其中少数描述仍不太符合中国实际；测试结果只能作为参考。考。使命宣言使命宣言我视每日为新开始，我掌握机会并写下生命崭新的一页。我由珍贵生活经验中学习并获得成长，我每日努力不懈、不畏面对危险、责任或失败，我只怕失去机会。我是负责的配偶与父（母）亲，这是我生活中扮演的重要角色。

11、我尊重差异性，并视其为力量来源。我尽力与家人、朋友及商业伙伴建立良好双赢关系。我每日在他人的情感帐户内存款，以保持良性关系并维护高度信任。工作上，我勇于对结果负责，展现勇气、厚道与审慎工作上，我勇于对结果负责，展现勇气、厚道与审慎态度。让工作表现说明我的一切！我相信生产力才能态度。让工作表现说明我的一切！我相信生产力才能表现实际能力。在做时间规划时，我将重心放在主要表现实际能力。在做时间规划时，我将重心放在主要角色与目标以维持平衡及视野。因为了解自我表现影角色与目标以维持平衡及视野。因为了解自我表现影响我对自己的感觉，所以我全力以赴，并在日记里记响我对自己的感觉，所以我全力以赴，并在日记里记下

12、每日的感受。下每日的感受。我重视个人选择的自由与运作其自由的权利。造就我我重视个人选择的自由与运作其自由的权利。造就我的是自我决定而非自我条件。目前环境或过去的情况的是自我决定而非自我条件。目前环境或过去的情况并不能决定我现今面临挑战所要做的回应，我专注于并不能决定我现今面临挑战所要做的回应，我专注于正面事物，在影响范围内努力正面事物，在影响范围内努力为我能贡献之事付出并藉此减小我的关切范围。富兰克林富兰克林柯维柯维个人职业生涯指导个人职业生涯指导习惯一：主动积极习惯一：主动积极（Be Proactive)Be Proactive)个人愿景的习惯个人愿景的习惯公众公众成功成功个人个人成功成功习

13、惯习惯2：以终为始以终为始习惯习惯1：主动积极主动积极习惯习惯3：要事第一要事第一习惯习惯4：双赢思维双赢思维习惯习惯6：统合综效统合综效习惯习惯5：知彼解己知彼解己习惯习惯7：不断更新：不断更新依赖（你）依赖（你）独立（我）独立（我）独立（我）独立（我）七个行为习惯七个行为习惯个人职业生涯指导个人职业生涯指导富兰克林富兰克林柯维柯维 不管你在哪儿，不管你是谁，不管你从事哪种职不管你在哪儿，不管你是谁，不管你从事哪种职业，如果你能正确开发和运用你的想象力，你就有业，如果你能正确开发和运用你的想象力，你就有发展的空间，你就更有创造力。发展的空间，你就更有创造力。在寻找最适合自己的工作的过程中，如

14、果你能谨在寻找最适合自己的工作的过程中，如果你能谨记：记：“找出你最喜欢的工作之后，你极有可能获得找出你最喜欢的工作之后，你极有可能获得很大的成功很大的成功”，这将对你有莫大的裨益。，这将对你有莫大的裨益。人生的七大杀手：人生的七大杀手：偏狭偏狭贪婪贪婪仇恨仇恨自私自私怀疑怀疑嫉妒嫉妒 MMMM职业选择的原则：职业选择的原则：适合并喜欢且提高受雇能力适合并喜欢且提高受雇能力第三讲第三讲雇员职业生涯设计雇员职业生涯设计职业训练干部培养企业职业生涯观念的转换企业职业生涯观念的转换国内某些企业的国内某些企业的“职业训练历程职业训练历程”第一阶段：第一阶段：“组织规定，强调分层组织规定，强调分层”投机

15、市场与经营环境，在国内企业曾烙上深刻的投机文化印记，企业游击投机市场与经营环境，在国内企业曾烙上深刻的投机文化印记，企业游击意识强，强调操作与实效。意识强，强调操作与实效。第二阶段：第二阶段：“文化论道，有猎有跳文化论道，有猎有跳”企业领导者深度思考企业持续存在与发展的理由，重新定位企业愿景，重企业领导者深度思考企业持续存在与发展的理由，重新定位企业愿景，重建企业的核心价值体系，建企业的核心价值体系，重新调整组织关系。重新调整组织关系。第三阶段：第三阶段：“重视执行，管理技能重视执行，管理技能”基本法与基本法与“文化篇文化篇”，文采华丽，但，文采华丽，但“好看不好使好看不好使”，企业业绩不升反

16、降，企业业绩不升反降，领导人开始重新思考，打造执行力，提升管理技能。领导人开始重新思考，打造执行力，提升管理技能。职业生涯通路的运动方向职业生涯通路的运动方向外围外围拓展组拓展组核心组核心组1、横向跨动（跨职能）跨越职能边界的运动2、纵向运动（跨等级）沿着组织的等级层系跨越等级边界的运动。职业生涯通路的运动方向，要与职业锚基本一致职业生涯通路的运动方向，要与职业锚基本一致职业锚与职业发展阶段职业锚与职业发展阶段职业锚：职业锚：职业锚中的职业锚中的“锚锚”，指选择和发展自己职业所围绕的中，指选择和发展自己职业所围绕的中心，指当一个人不得不做出职业选择的时候，该人无论如心，指当一个人不得不做出职业

17、选择的时候，该人无论如何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。何都不愿意放弃的职业中的至关重要的东西或价值。施恩（施恩（Schein）职业锚的职业锚的“中心中心”实践中展现出的技能或能力实践中展现出的技能或能力 实际的动机和需要实际的动机和需要 有效的态度和价值观。有效的态度和价值观。施恩（施恩（Schein）职业锚测试：五种职业锚职业锚测试：五种职业锚 创造型职业锚创造型职业锚 技术或功能型职业锚技术或功能型职业锚 管理能力型职业锚管理能力型职业锚 自主与独立型职业锚自主与独立型职业锚 安全型职业锚安全型职业锚 施恩（施恩（Schein）技术或功能型职业锚技术或功能型职业锚技术或功能型

18、职业锚的特点：技术或功能型职业锚的特点：具有较强的技术或功能型职业锚的雇员，一般不愿意选择带有管理具有较强的技术或功能型职业锚的雇员，一般不愿意选择带有管理性质的职业，而是倾向于选择能够保证自己在极大的技术或功能领域性质的职业，而是倾向于选择能够保证自己在极大的技术或功能领域中不断发展的职业。以技术职能能力为锚位的雇员，有特定的职业工中不断发展的职业。以技术职能能力为锚位的雇员，有特定的职业工作追求、需要和价值观。表现如下特征：作追求、需要和价值观。表现如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。拒绝全面管理工作。其主成长是在技术能力区的技能不断提高，其成功更多地取决于该领域专家的肯定和认可，以

19、及承担该能力区日益增多的富有挑战性的作业。施恩（施恩（Schein）管理能力型职业锚管理能力型职业锚管理能力型锚的特点：管理能力型锚的特点：承负单纯管理责任，倾向追逐全面的管理权力，以及肩负更大责任。具有强烈的升迁动机及相关价值观取向，以晋升职位等级和收入作为衡量成功的标准。具有将分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问题的能力）、人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以及控制他人的能力）和情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高责任压力下不会变得无所作为的能力）等整合形成的特别技能。管理型职业锚的雇员在很大程度上，具有

20、对组织的依赖性。施恩（施恩（Schein）创造型职业锚创造型职业锚创造型职业锚：创造型职业锚：在某种程度上，创造型锚同其他类型职业锚有重叠。追求创造型锚的人要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干；创造方是创造型锚雇员的主要动机和价值观。有强烈的创造需求和欲望。追求创造型锚的人具有一种“占有”性需要，即建立或创造某种东西，它们完全属于自己的杰作。创造型锚的官员一般意志坚定，标新立异，勇于冒险。施恩（施恩（Schein）自主与独立型职业锚自主与独立型职业锚自主与独立型职业锚的特点：自主与独立型职业锚的特点：自主与独立职业锚的雇员，往往倾向最大限度地摆脱组织的约束，追求能施展个人职业能力的工作环境

21、。自主型职业锚与其他职业锚有交叉，如自主职业锚同时是技术能力锚，或者同时是安全型职业锚。以自主型职业为锚位的人在工作中显得很愉快，享有自身的自由，有职业认同感，把工作成果与自己的努力相连结。施恩（施恩（Schein）安全型职业锚安全型职业锚安全型职业锚（又称作稳定型职业锚）的特点：安全型职业锚（又称作稳定型职业锚）的特点：安全型职业锚的雇员，重视长期的职业稳定和安全；安全取向有两类：追求职业安全和注重情感稳定的安全。安全锚的雇员倾向于根据雇主对他们提出的要求行事，以维持以工作安全、体面收入、有效退休、津贴等形式的稳定前途。安全锚的雇员对组织有依赖性，一般不愿离开一个特定的组织，相信组织会依据能

22、力与需求，给予最佳职位配置，较其他人更容易接受组织，个人职业生涯的开发与发展容易受到限制。安全型职业锚的成功标准是：一种有效性的稳定、安全、有序的家庭和工作环境。施恩（施恩（Schein）“职业锚职业锚”是一种连续体是一种连续体第一：经理（直接上级）与员工正式讨论，建议企业每第一：经理（直接上级）与员工正式讨论，建议企业每半年设定一次目标。半年设定一次目标。职业生涯设计的基调职业生涯设计的基调第二：建议企业注重员工技能的发展，包括：第二：建议企业注重员工技能的发展，包括：（1）专业技能：基本的技能，给公司带来的技能，也）专业技能：基本的技能，给公司带来的技能，也叫叫“同质性技能同质性技能”。（

23、2）程序技能：在公司（如何）办事的技能（指流）程序技能：在公司（如何）办事的技能（指流程）。程）。（3）价值观的技能：指素质（以及素质提升的技能）。）价值观的技能：指素质（以及素质提升的技能）。第三：建议企业注重人力资源金字塔底座的建设，通过第三：建议企业注重人力资源金字塔底座的建设，通过工作多样性给予员工工作多样性给予员工“好感觉好感觉”，让员工对工作感，让员工对工作感兴趣。而不能从兴趣。而不能从“爬梯子爬梯子”的角度，理解职业生涯的角度，理解职业生涯设计。设计。第四：建议企业在招聘的过程中，重点把握好价值观第四：建议企业在招聘的过程中，重点把握好价值观问题，强调与公司一起成长。企业尊重员工

24、，但是，问题，强调与公司一起成长。企业尊重员工，但是，当个人与组织的目标发生矛盾时，要求个人服从组当个人与组织的目标发生矛盾时，要求个人服从组织。织。职业生涯设计流程职业生涯设计流程组织目标组织目标组织能力组织能力职业发展通道设职业发展通道设计计组织能力需求分组织能力需求分析析员工职业发展需员工职业发展需求分析求分析绩效考核与岗位调整绩效考核与岗位调整企业文化企业文化价值观价值观建立长名单建立长名单 岗位与任职人素描岗位与任职人素描 人才测评人才测评 制定组织梯队计划制定组织梯队计划 方案方案实施实施近期的目标近期的目标未来未来3-53-5年年的目标的目标整合中国电信21个省的号薄公司，提升公

25、司的系统能力。实现财务业绩增长（2002年：6.49亿；2003年：9.3亿）公司治理结构的变革，公司核心价值观的形成。实现财务业绩增长，持续达成80%的市场份额。构建公司人力资源优势，提升公司营销与产品研发能力。公司经理人队伍职业化，深化公司营销体系与客户关系。企业的组织目标（举例）企业的组织目标（举例）目前情况目前情况未来趋势未来趋势目前已经有比较成熟的销售、发行、技术等能力：产品管理：保证数据准确、及时更新、一般的数据库管理与编辑能力、基本的研发能力。市场营销：大规模发行、产品销售能力、代理商管理。由于从区域性公司向全国性公司转变，必须培养新的能力：产品管理：不同级别地域产品的管理、深度

26、数据库开发和管理能力、全国发行的管理与控制。研发能力：深度市场调研、客户需求分析、产品规划能力。市场营销：发行节奏、客户关系管理、品牌拓展能力、大量的销售人员培训与管理、区域经理管理能力。企业的组织能力（举例）企业的组织能力（举例）第一步：职业发展通道设计第一步：职业发展通道设计（之一）（之一）假设：企业存在的唯一正确的原则是效率原则。假设：企业存在的唯一正确的原则是效率原则。公司的管理效率来源于三个层面：公司的管理效率来源于三个层面：1、面：资源管理，使资源有效配置、使用。、面：资源管理，使资源有效配置、使用。2、线：流程管理，使公司运行流程有效。、线：流程管理，使公司运行流程有效。3、点：

27、作业管理，使作业、任务有效。、点：作业管理，使作业、任务有效。职业发展通道设计（之二）职业发展通道设计（之二）假设：每一个员工都在为公司目标做贡献，但分工不同。假设：每一个员工都在为公司目标做贡献，但分工不同。公司职业发展通道设计为：公司职业发展通道设计为：1、公司高层：总裁、副总，对公司经营结果负责；、公司高层：总裁、副总，对公司经营结果负责；2、中层经理：部门经理，对公司资源运行负责；、中层经理：部门经理，对公司资源运行负责；2、基层主管：业务（职能）主管，对公司流程控制与运作负责；、基层主管：业务（职能）主管，对公司流程控制与运作负责；3、员工：对本人岗位作业效果负责。、员工：对本人岗位

28、作业效果负责。一、员工职业生涯设计遵循效率原则。一、员工职业生涯设计遵循效率原则。二、点线面发展的过程，也是员工受雇能力不断提高的过程。员工二、点线面发展的过程，也是员工受雇能力不断提高的过程。员工受雇能力提升有两个方面：受雇能力提升有两个方面：其一、企业内部点线面的发展，包括经验的积累与理论水平的提升；其一、企业内部点线面的发展，包括经验的积累与理论水平的提升；其二、外部个人能力与社会影响力的提升。其二、外部个人能力与社会影响力的提升。三、职业生涯设计的基本游戏规则是三、职业生涯设计的基本游戏规则是“竞争竞争”。四、员工职业生涯设计的领导基础：员工的直线经理首先是一个优四、员工职业生涯设计的

29、领导基础：员工的直线经理首先是一个优秀（合格）的上级。秀（合格）的上级。职业发展通道设计（之三）职业发展通道设计（之三）职业发展通道设计（之四）职业发展通道设计（之四）类别类别运营运营物流物流销售销售支持支持公司领导公司领导ITIT财务财务HRHR公司中层公司中层（部门经理）（部门经理）公司中层公司中层（业务总监）（业务总监）业务主管业务主管（专员）（专员）业务主管业务主管（主管）（主管）一线员工一线员工（示意图）（示意图）职业发展通道实行双轨制：职业发展通道实行双轨制：独立个人独立个人部门领导部门领导公司领导公司领导团队领导团队领导B业务领导业务领导业务序列业务序列资源序列资源序列职业发展通

30、道设计（之五）职业发展通道设计（之五）团队领导团队领导团队领导团队领导A领导领导自我自我领导领导他人他人领导领导业务业务领导领导变革变革一、独立个人：领导自己，重点是时间管理、作业管理、专业管一、独立个人：领导自己，重点是时间管理、作业管理、专业管理等。理等。二、团队领导：管理团队与个人。二、团队领导：管理团队与个人。三、部门领导：工作技能的要求改变了，专业管理与人的管理分三、部门领导：工作技能的要求改变了，专业管理与人的管理分离出来，责任扩大，注重竞争公司资源。离出来，责任扩大，注重竞争公司资源。四、业务领导（四、业务领导（BU）：不仅平衡资源，还要考虑目标。）：不仅平衡资源，还要考虑目标。

31、五、公司领导：公司运营、战略发展、经营结果。五、公司领导：公司运营、战略发展、经营结果。职业轨道的轨迹设计职业轨道的轨迹设计第二步：岗位与任职人素描第二步：岗位与任职人素描1、以岗位说明书与岗位评估系统为基础，从以下五个方面对现有任职人进行评估。、以岗位说明书与岗位评估系统为基础，从以下五个方面对现有任职人进行评估。2、重点是描述，阐述任职人的绩效水平、潜能、发展优势与劣势等。、重点是描述，阐述任职人的绩效水平、潜能、发展优势与劣势等。3、新毕业入司的人员，首先看其专业能力，随着发展进入专业（业务）序列与管理序列。、新毕业入司的人员，首先看其专业能力，随着发展进入专业（业务）序列与管理序列。岗

32、位与岗位与任职人任职人1、素描范畴、素描范畴2、素描内容、素描内容目的确立需要完成的任务确定胜任的人选1、行业知识水平，包括市场知识、产品知识、竞争对手知识、本行业技术发展趋势等，主要采用询问的方法。2、描述任职人对目标岗位的必要职责或工作的认识，对工作边界的理解程度。3、任职人对现岗位工作责任与复杂性的认识准确程度。4、所属团队的互补性与组织复杂程度。5、针对现岗位，一个胜任者必须具备哪些能力经验（继任计划）。6、现岗位任职人的主要特点。7、现有绩效水平分析与潜能特点判断。主要采用访谈的方法每个岗位大约花费3个小时3、岗位与任职人素描矩阵、岗位与任职人素描矩阵应有产出应有产出不足之处不足之处

33、发展机遇发展机遇所需条件所需条件行业知识职能经验管理能力人员管理其它战略思维领导理念价值取向第三步：建立长名单第三步：建立长名单赵某赵某A王某王某B钱某钱某A李某李某A郑某郑某C孙某孙某D周某周某B现有任职人现有任职人一级继任者一级继任者次级继任者次级继任者备注：备注：四级评价：四级评价：A-B-C-DD：需要相当一段时间：需要相当一段时间C：已具备多项能力和技能：已具备多项能力和技能B：已具备大多数能力和技能：已具备大多数能力和技能A：已高于所需要的能力和技能：已高于所需要的能力和技能1、如果现任职人（如张某）总体评价为、如果现任职人（如张某）总体评价为A，其后继者，其后继者的绩效（或总体评

34、价为的绩效（或总体评价为A、B、A），则现职位任职人），则现职位任职人有资格设计长名单有资格设计长名单2、如果现任职人（如王某）总体评价为、如果现任职人（如王某）总体评价为B，其其后继，其其后继者的绩效（或总体评价为者的绩效（或总体评价为B、C、D），则王某没有资），则王某没有资格设计长名单，交由上一级管理人员制定。格设计长名单，交由上一级管理人员制定。3、如果以绩效为依据，则注重发现过去，展望未来。、如果以绩效为依据，则注重发现过去，展望未来。第四步：人员测评第四步：人员测评建议采用以下测量工具：建议采用以下测量工具：q个性特征问卷个性特征问卷 有四个分量表：精神质量表、内外向量表、有四个分

35、量表：精神质量表、内外向量表、情绪稳定性量表效度量表情绪稳定性量表效度量表q1616项人格特质测验项人格特质测验 共有共有1616个分量表，分别测验卡特尔十六种个分量表，分别测验卡特尔十六种 根源特质根源特质q职业兴趣六边形测验职业兴趣六边形测验 将职业兴趣分为六种类型：将职业兴趣分为六种类型：现实型、探索型、艺术型、社会型、常规型现实型、探索型、艺术型、社会型、常规型1、测量工具、测量工具2、测评要点、测评要点高层管理者高层管理者洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、推断能力洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、推断能力中层管理者中层管理者判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力

36、判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力基层管理者基层管理者专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力1、基本素质，如人格特性，适应性，自我需求的选择与掌控能力，、基本素质，如人格特性，适应性，自我需求的选择与掌控能力，雇员的期望等。雇员的期望等。2、企业各级员工能力评价要点（举例）：、企业各级员工能力评价要点（举例）：3、企业需要重点关注的工作能力、企业需要重点关注的工作能力 团队建设能力团队建设能力 倾听能力倾听能力 文化传递能力文化传递能力 协作能力协作能力 文化整合力文化整合力 组织目标认同力组织目标认同力 制定目标制定目标

37、 计分卡计分卡 过程管理过程管理 评价总结评价总结 市场知识市场知识 营销能力营销能力 渠道发展渠道发展 客户关系客户关系 销售技能销售技能 全员全员5S5S管理力管理力 交际能力交际能力 职业语言训练职业语言训练 变革管理变革管理 决策执行能力决策执行能力组织能力组织能力变革变革有效沟通有效沟通目标管理目标管理客户管理客户管理协同协同4、任职人自我测评：测评问卷、任职人自我测评：测评问卷 这套测验是供你了解自己用的，共有50个形容词，请从头到尾读两次。第一次读时，是判断你目前的形象是不是这样，如果你觉得哪个词符合自己的个性或形象，就在“我正是我正是”那一列的方格内打“”，而是根据你对自己未来

38、的期望，即“我想成为我想成为”什么样的人。如果哪个词符合你想要成为的那种人，就在那个词后面的方格内画“O”。这样，有些诩在两列中都会画上记号，那表示你目前和将来都有那些特点，即现在和将来是一致的；有些词可能只有一个记号，也可能没有任何记号，这都没关系。为了让你了解自己，请如实作答。记住：打记住：打“”和画和画“O O”要分开来做，全部要分开来做，全部5050个词做完后，再按照记分个词做完后，再按照记分方法算出自己的得分。方法算出自己的得分。我正是 我想要成为雄心勃勃的 好争论的 独断的 吸引人的 好斗的 粗鲁的 谨慎的 迷人的 聪明的 爱竞争的 肯合作的 有创造力的 好奇的 愤世嫉俗的 大胆的

39、 我正是 我想要成为果断的坚毅的迂回的宽大的受挫的慷慨的诚实的引人注目的 冲动的独立的懒惰的乐观的能说会道的有耐性的实际的我正是 我想要成为有原则的轻松的机智的自我中心的自信的敏感的精明能干的顽固的猜疑的胆小的强硬的可信的温和的顺从的记分方法记分方法在你的答案里，如果一个词标有一个记号，无论是“”或者“O”，记1分：有两个记号及没有记号的都不记分。把实际得分的形容数目加起来，就是你的总分。总分总分等级等级2 25 5很低很低6 61111较低较低12122121中等中等22223333高分高分3434以上以上很高很高解释与说明解释与说明一个人要想真正了解并接受自己并没有想象的那么容易，但“自知

40、之明”对个人的成长和发展非常必要和关键。国外的测验结果表明，愈是成功的人，愈有正面的自我认知，真正的自己和理想的自己很少有矛盾。这些人也大多数有较高的收入，丰富的商业知识、较强的自信和个人自由。相反，有负面自我认知的人，真正的自己和理想的自己矛盾较大，经常有挫折感、焦虑、缺乏自尊，一般收入较低，缺乏创意，事业发展不大。得分很低者得分很低者对自己有很高的正面评价，他们现有的表现和态度与他们所希望的基本一致。在商业场合里，他们的正面自我形象可以转化为信心，从而影响他的下属、同事、领导甚至竞争对手。如果你的得分属于这一类，则你的高度正面的自我形象会让你愿意承担风险，寻找机会，因为你有信心，并且对自己

41、的能力感到满意。其他人则可能受到你的鼓舞，以为榜样，或团结在你的周围，和你一起完成你所计划的事业。得分落在这一组的人，成功的机会和个人的成就感都很高。得分较低者得分较低者对他们的自我形象感到相当满意，比起得分更高的人，这些人较年轻，经验稍逊。如果你的得分属于这一类，表明与一般人相比，你对自己是满意的，即使“真正的自己”和“理想的自己”有一些矛盾，你基本上能接受。你可以试着从第二列中挑一两个你所希望具备的人格特点，努力照这种特点所描述的人那样去做，你会发现不仅很有意思，而且收获颇丰。得分落在此组的人，算是具有键康人格的人。得分中等者得分中等者大多数人得分者属于这一类，所以这些人不太容易成功。不过

42、，得分中等的人也不至于太看扁自己，仍然有力争上游的机会。如果你的得分属于这一类，你最应该做的就是尽可能减少“真正的自己”和“理想的自己”的矛盾，要么使理想的自己更接近真正的自己，要么使真正的自己更接近理想的自己。无论怎样做，都需要毅力和决心。但也只有如此，但也只有如此，才能增加你自己的信心和你行为的自由，有助于你在事业上取得成功。得分高者得分高者这种人经常看低自己，总觉得没有达到理想的目标，见到人就动摇。得分落在这一组的人通常年龄较大，他们时多有遗憾。或者是对自己期望过高，导致总是达不到期望的目标。也可能是对自己要求严格，在自我反省时感到未达到理想状态。如果你的得分属于这一类，你对于自己在别人

43、心目中的形象可能并不满意，对于自己追求成功的能力也没有什么把握，甚至常常感叹命运不公。如果想太到你的理想目标，你必须花费更多的时间和精力来改变你的人格特征。得分很高者得分很高者豪无疑问，这种人对自己感到失望，几乎没有信心，常常自责。一旦有什么事情你做不好或者出现了差错，或者觉得自己缺乏什么，你都会对自己不满，或者埋怨，或者自责。你常常会有受挫和失望的情绪，表现萎靡不振。要改变自己的人格并不容易，因为你会觉得“那太遥远了”，你对自己缺乏信心。不过，请你记住一点：人格的形成和事业的成功都是一辈子的事，不是一夜之间的儿戏。现在的这个测验之所以有用，受到大家的观迎就是因为它可以帮助你发现问题，及时纠正

44、。只要你持之以恒，成功的路就在你脚下。如我不知从何开始，不妨找专家帮忙。第五步：制定组织梯队计划第五步：制定组织梯队计划梯队三梯队三辅导/发展梯队二梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队一梯队一赋予更大责任梯队三梯队三辅导/发展梯队二梯队二辅导/发展赋予更大责任梯队三梯队三辅导/发展应有产出应有产出有待改进符合要求表现优异综综合合能能力力与与潜潜能能表现优异符合要求有待改进1、梯队计划、梯队计划2、组织的梯队发展、组织的梯队发展A、第一梯队可以做候选人、第一梯队可以做候选人B、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼、第二梯队可以赋予更大责任，强化锻炼C、第三梯队暂不放入替补名单、第三梯队暂不放入替补名单

45、D、不一定让候选人完全清楚自己的梯队、不一定让候选人完全清楚自己的梯队3、梯队遴选的五个关键问题，确定梯队职业能力方向、梯队遴选的五个关键问题，确定梯队职业能力方向第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第一、组织目标需要该岗位是一个什么样的继任者？第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何第二、该候选人的现有总体表现（或绩效）位于第几梯队？有何依据？依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第三、该候选人是否具备晋阶条件？有何依据？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？第四、对该候选人做出晋阶（或岗位调整）的决定将会有何风险？后果多大？后果多大？

46、第五、有何措施能降低风险？第五、有何措施能降低风险？第六步：形成短名单第六步：形成短名单1、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名、初步确立人选与职业轨迹，短名单一般具名2个人。个人。2、深化、深化“被选人被选人”的学习能力与适应能力，强调的学习能力与适应能力，强调“被选人被选人”的自我的自我维护（维护（ESS），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜），提升雇员对职业（工作）的适应性开发其相应潜能、服务能力与传递能力。能、服务能力与传递能力。3、提升其劳动生产率。、提升其劳动生产率。“承诺承诺”管理与管理与“绩效绩效”管理是劳动生产率管理是劳动生产率的基础。的基础。第七步：开发方案确定实

47、施第七步：开发方案确定实施适用范围：适用范围：适用于知识基础不适用于知识基础不足者，需要提升被足者，需要提升被选者的境界。选者的境界。可以：可以：通过自学、短期培通过自学、短期培训等获得。训等获得。不可以：不可以：长期脱产学习。长期脱产学习。注意事项：注意事项：1、缺什么，补什么；、缺什么，补什么；2、具名时间表与考核标准、具名时间表与考核标准3、不强调基本理论的学习、不强调基本理论的学习（其一、知识）适用范围：适用范围：技术或管理策略处技术或管理策略处于劣势者，以及企于劣势者，以及企业文化、理念的灌业文化、理念的灌输。输。可以：可以：1、以方法的传递为、以方法的传递为主主2、互动研讨形式、互

48、动研讨形式3、外派、外派不可以：不可以：1、没有培训协议、没有培训协议注意事项：注意事项：1、精选培训主题、案例、精选培训主题、案例2、小课程，多渠道、小课程，多渠道3、强化培训过程管理、强化培训过程管理（其二、培训）开发方案确定实施开发方案确定实施适用范围：适用范围：运营、管理经验相运营、管理经验相对处于劣势的，或对处于劣势的，或整合能力相对处于整合能力相对处于劣势者。劣势者。可以：可以：1、案例讨论、案例讨论2、工作指导、工作指导3、管理经验传递、管理经验传递不可以：不可以：1、行政命令、行政命令2、搞小团体、搞小团体注意事项：注意事项：1、注重总结其经验优势、注重总结其经验优势2、注重重

49、点问题的分析与解决、注重重点问题的分析与解决（其三、辅导）开发方案确定实施开发方案确定实施适用范围：适用范围：项目运作或组织管项目运作或组织管理能力相对处于劣理能力相对处于劣势者，或对新领域势者，或对新领域缺乏深刻理解者，缺乏深刻理解者，或者需要特别训练、或者需要特别训练、作为岗位调整的中作为岗位调整的中转点者。转点者。可以：可以：1、公司经营管理特、公司经营管理特别小组别小组2、特别业务小组、特别业务小组不可以：不可以：1、常设管理委员会、常设管理委员会的工作小组的工作小组注意事项：注意事项：1、训练适应性为主、训练适应性为主2、注重业务能力训练、注重业务能力训练（其四、参加特别小组/项目）

50、开发方案确定实施开发方案确定实施职业生涯设计成功的关键因素职业生涯设计成功的关键因素1、领导关注，组织保障，直线经理人员与人力资源部的密切合、领导关注，组织保障，直线经理人员与人力资源部的密切合作，人力资源部重点是设计流程、工具及内容，直线经理亲作，人力资源部重点是设计流程、工具及内容，直线经理亲自做，信息源于直线经理。自做，信息源于直线经理。2、随着经验的积累，改变员工工作的比重、随着经验的积累，改变员工工作的比重3、职业生涯设计要由人才测评转向职业发展、职业生涯设计要由人才测评转向职业发展第一：吸引人。通过市场调查，分析求职人是否将电信黄页作为行业第一：吸引人。通过市场调查，分析求职人是否