中小企业管理规范化培训教材课件.ppt

1、1中小企业管理规范化中小企业管理规范化 2中小企业管理规范化中小企业管理规范化第第1 1讲讲 中小企业面临的困局中小企业面临的困局第第2 2讲讲 管理基础知识概览管理基础知识概览第第3 3讲讲 规范化管理体系的构建规范化管理体系的构建3第一讲第一讲 中小企业面临的困局中小企业面临的困局 【名言】【名言】管理就像洗澡。你首先洗干净自己，然后进管理就像洗澡。你首先洗干净自己，然后进行思考。但是现在管理者面临的问题就是大行思考。但是现在管理者面临的问题就是大多数人都在洗澡。多数人都在洗澡。安托万安托万里布，法国公司（达能）创始人里布，法国公司（达能）创始人4达能公司简介达能公司简介达能公司原名达能公

2、司原名BSN，最初做玻璃制品，现在是，最初做玻璃制品，现在是欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和欧洲第三大食品集团，主业是饮料、乳制品和饼干。饼干。该企业品牌在世界品牌实验室（该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的）编制的2006年度年度世界品牌世界品牌500强强排行排行榜中名列第一百七十六。该企业在榜中名列第一百七十六。该企业在2007年度年度财富财富全球最大五百家公司排名中名列第四全球最大五百家公司排名中名列第四百一四位。百一四位。2006年达能集团全球销售额年达能集团全球销售额140亿欧元，中国亿欧元，中国14亿欧元，计划亿欧元，计划2010年在华销售达年

3、在华销售达20%。该公。该公司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段。司将并购作为其扩大市场份额的基本和手段。5达能在中国的收购达能在中国的收购娃哈哈娃哈哈51%股权股权乐百氏乐百氏98%股权股权上海梅林正广和饮用水公司上海梅林正广和饮用水公司50%股权股权深圳益力矿泉水公司深圳益力矿泉水公司54.2%股权股权汇源果汁汇源果汁22.18%股权股权蒙牛蒙牛50%股权股权光明光明20.01%股权股权达能收购豪门啤酒厂、高价卖出。达能收购豪门啤酒厂、高价卖出。6中小企业老板的一天中小企业老板的一天 1.下午一点钟，总经理还没下午一点钟，总经理还没有吃午饭。他正在接从早晨有吃午饭。他正在接从早晨到现在的

4、第到现在的第36个电话。个电话。2.一位营销员在请示他，某款商一位营销员在请示他，某款商品降价一百块钱可不可以卖？老品降价一百块钱可不可以卖？老板作了答复。板作了答复。3.有一个在公司工作了两年的员工要有一个在公司工作了两年的员工要求辞职，原因是他对企业给他的薪酬求辞职，原因是他对企业给他的薪酬不满意。老总和他谈完话，开始考虑：不满意。老总和他谈完话，开始考虑：“这个营销员走后，他的工作谁来干？这个营销员走后，他的工作谁来干？他手上的十几个客户怎么办？他手上的十几个客户怎么办？”4.忽然想起，今天晚上约请一个政忽然想起，今天晚上约请一个政府官员吃饭，还没有定地方。马上府官员吃饭，还没有定地方。

5、马上打电话定房，安排今晚吃饭的地方。打电话定房，安排今晚吃饭的地方。5.财务经理敲门进来说：税务局明财务经理敲门进来说：税务局明天要来查帐，我们应该怎么应付？天要来查帐，我们应该怎么应付？6.营销部经理敲门进来，手上拿着营销部经理敲门进来，手上拿着一摞用款单，请老板签字。一摞用款单，请老板签字。l l l n.n.老板一直忙到晚上老板一直忙到晚上1212点，才拖着疲点，才拖着疲惫的身子回到家里，家人已入梦乡。惫的身子回到家里，家人已入梦乡。临睡前还在想明天我那些事怎么办，临睡前还在想明天我那些事怎么办，想想想，再一看表，零晨三点想想想，再一看表，零晨三点7思考题思考题 我们企业的老板都非常忙，

6、我们企业的老板都非常忙，为什么出现这种现象？为什么出现这种现象？主要是没有企主要是没有企业运行规则，业运行规则，很多事情都要很多事情都要老板一个人来老板一个人来决策。决策。企业没有规范化企业没有规范化管理体系，没有管理体系，没有一定的规则。忙一定的规则。忙造成乱，乱造成造成乱，乱造成经济效益低下。经济效益低下。81 1、家族管理、没有规则、家族管理、没有规则u家族管理家族管理董事长董事长-老板娘老板娘总经理总经理-老板老板财务部经理财务部经理-小姨子小姨子供应部经理供应部经理-小舅子小舅子销售部经理销售部经理-老板弟弟老板弟弟公关部经理公关部经理-小姑子小姑子生产部经理生产部经理-老板娘哥哥老

7、板娘哥哥结果：公司开会结果：公司开会=家庭聚餐家庭聚餐企业规范化管理水平较低u没有规则没有规则没有规范的管理制度没有规范的管理制度没有计划、目标没有计划、目标决策随意决策随意缺乏合理的组织结构缺乏合理的组织结构岗位职责不明岗位职责不明执行不力执行不力管理失控管理失控结果：乱做一团、效益低下结果：乱做一团、效益低下91.8企业规范化管理水平较低2.企业的基础管理水平较低 企业的原始记录、财务企业的原始记录、财务报表、统计、实验、检报表、统计、实验、检测、库存记录、销售数测、库存记录、销售数据等。这些最基础性的据等。这些最基础性的工作水平很低、很粗糙、工作水平很低、很粗糙、不细致，甚至是不准确、不

8、细致，甚至是不准确、不真实、不知道。不真实、不知道。10企业规范化管理水平较低3.3.企业素质较低企业素质较低 文化素质低。文化素质低。企业员工的整体文化素质都比较低，企业员工的整体文化素质都比较低，据调查：大专以上的只占据调查：大专以上的只占15%20%15%20%，中专、高，中专、高中的占中的占50%60%50%60%，初中以下的可能还占，初中以下的可能还占10%10%或或者者15%15%。由于员工的文化素质比较低，所以难于。由于员工的文化素质比较低，所以难于接受一些先进管理的理念和先进的手段。接受一些先进管理的理念和先进的手段。职业道德素质低。职业道德素质低。企业员工道德素质不高，容易企

9、业员工道德素质不高，容易出现违反规定、规则、自行决定等问题，甚至携出现违反规定、规则、自行决定等问题，甚至携款潜逃、贪污现象。款潜逃、贪污现象。计算机水平低。计算机水平低。现在的企业还有很多人不会操作现在的企业还有很多人不会操作计算机。甚至老板自己。计算机。甚至老板自己。经营能力低。经营能力低。老板和员工不懂经营管理，对一些老板和员工不懂经营管理，对一些常用的法律、法规、准则还不熟悉。更不懂国际常用的法律、法规、准则还不熟悉。更不懂国际竞争的规则。竞争的规则。11企业规范化管理水平较低4.4.企业管理信息化程度低企业管理信息化程度低 企业的信息化管理程度企业的信息化管理程度低，还处在刚刚起步的

10、低，还处在刚刚起步的阶段。虽然一些企业有阶段。虽然一些企业有自己的网站，但还局限自己的网站，但还局限在发布信息、通过电子在发布信息、通过电子邮件进行联系方面。根邮件进行联系方面。根本谈不上电子商务。本谈不上电子商务。12民营企业的发展历史和发展趋势民营企业的发展历史和发展趋势 1.创业阶段创业阶段自自20世纪世纪80年代以来，随着我国经济体制的转年代以来，随着我国经济体制的转轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕轨和社会结构的转型，在传统体制的缝隙中，孕育萌生了有别于公有制经济的新的经济形式，即育萌生了有别于公有制经济的新的经济形式，即私营经济私营经济-“民营经济民营经济”。这个阶段企业可

11、能是。这个阶段企业可能是朋友集资，或家族的人一起参与一个企业。朋友集资，或家族的人一起参与一个企业。2.发展阶段发展阶段企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售企业不断发展，从小做大。可能开始时年销售额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚额只有几十万，经过发展可能达到了几百万，甚至于上千万。至于上千万。13民营企业的发展历史和发展趋势民营企业的发展历史和发展趋势3.成熟阶段成熟阶段 经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小经过市场竞争的优胜劣汰，有些企业可能由于规模小或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者管理不善等原因被淘汰。这时候进入了成熟期，或者叫做成熟阶段。现在国内

12、比较有名的一些大型民或者叫做成熟阶段。现在国内比较有名的一些大型民营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟营企业或者民营企业集团，应该说都已经渡过了成熟阶段。阶段。4.4.创新与多元化阶段创新与多元化阶段 通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自通过进一步发展，可能有的企业发展得很好，除了自己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技己的主业以外，又进入新的领域。或者在管理上、技术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四术上或在市场营销上不断创新，这种企业就进入第四阶段阶段创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市创新与多元化阶段。一些民营企业能够在市场上站住脚，有一定的市场份额

13、，享有一定的声望，场上站住脚，有一定的市场份额，享有一定的声望，他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与他们大部分都已经经历了成熟阶段，或者到了创新与多元化阶段。多元化阶段。14【案例】【案例】过去广东的过去广东的“爱多爱多”，还有山东的，还有山东的“三株口服三株口服液液”、“沈阳飞龙沈阳飞龙”等，后来无声无息了。由等，后来无声无息了。由于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自于他们在管理上跟不上形势的发展，跟不上自己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲击。比己规模的膨胀，就经不起这种浪潮的冲击。比如说如说“爱多爱多”，他的总裁胡志标本来是，他的总裁胡志标本来是一个爱好无线电的青年，几个人组

14、织一个企业，一个爱好无线电的青年，几个人组织一个企业，大概四年左右的时间，就在全国这个行业中名大概四年左右的时间，就在全国这个行业中名列前茅。但也就经过了短短一年的时间，这个列前茅。但也就经过了短短一年的时间，这个企业就垮台了。这些企业都是由于自身没有很企业就垮台了。这些企业都是由于自身没有很好适应市场的要求，比如发展膨胀过速，资金好适应市场的要求，比如发展膨胀过速，资金周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人周转不足，管理上水平低，发生了一些基层人员携款逃跑等事件。或者内部股东不合，造成员携款逃跑等事件。或者内部股东不合，造成企业萎靡不振，以至于垮台。市场经济的浪潮企业萎靡不振，以至于垮台。

15、市场经济的浪潮无情地淘汰了他们。无情地淘汰了他们。15【总结总结】企业失败的根本原因企业失败的根本原因 没有规范化的管理没有规范化的管理？16民营企业家的理念转变民营企业家的理念转变 民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理民营企业家要克服极端心态和投机心理，转向科学管理 有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一有一些民营企业家，尤其一些年轻人，他们总抱有一种思想，幻想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业种思想，幻想一下子赚几百万或者立刻成为富翁。做企业首先要调整自身的心态。随着国家市场经济体制逐步完善，首先要调整自身的心态。随着国家市场经济体制逐步完善，像过去在像过去在808

16、0年代或者年代或者9090年代初期倒一张年代初期倒一张“批文批文”就可以赚就可以赚两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是两百万，或者倒一笔钢材就赚五百万，这种机会应该说是一去不复返了。一去不复返了。市场的游戏规则越来越健全，竞争越来越激烈，竞争市场的游戏规则越来越健全，竞争越来越激烈，竞争对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。企业家只对手、客户越来越精明，谁都不会轻易地上当。企业家只有踏踏实实做企业，通过管理的提升，才能有更大的经济有踏踏实实做企业，通过管理的提升，才能有更大的经济效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。效益。而不能有任何的投机心态，这一点非常重要。17从

17、从“家族家族”到到“规范规范”-民营企业必由之路民营企业必由之路 民营企业在成长过程中，开始可能是民营企业在成长过程中，开始可能是“家族式家族式”。创业时期不一定是坏事，但是创业时期不一定是坏事，但是“家族式家族式”管理必管理必须遵照现代企业制度来运作。须遵照现代企业制度来运作。随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治随着企业逐步发展，就应该建立一种规范化的治理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、理结构和公司的治理模式。如果内部管理不好、治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这治理结构不健全、没有合适的治理模式，那么这个公司在越来越激烈的市场竞争中，或者在竞争个公司在越来越激烈的市场竞

18、争中，或者在竞争规模越来越大的情况下，就容易产生失误，甚至规模越来越大的情况下，就容易产生失误，甚至垮台，结果是被市场无情淘汰。垮台，结果是被市场无情淘汰。市场经济不相信眼泪、市场经济相信实力！市场经济不相信眼泪、市场经济相信实力！18【案例】【案例】一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有一些欧美的公司或者港澳台的公司，也有很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是很多是家族企业。父亲是董事长，儿子是总经理，但是他们完全按照现代企业制度总经理，但是他们完全按照现代企业制度运作。运作。一位香港老板讲，他拿一笔钱如在一位香港老板讲，他拿一笔钱如在5050万以万以上，必须经过董事会上，必须经过董事会董事会就

19、是他父董事会就是他父亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而亲、叔叔、哥哥几个人，要正式讨论，而且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。且还要会议纪要，同意后才能支这笔钱。现代企业必须按照这样一套管理规则、管现代企业必须按照这样一套管理规则、管理模式和规章制度来进行，企业才能规范。理模式和规章制度来进行，企业才能规范。19企业出路企业出路-规范化管理体系规范化管理体系 规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结规范化的治理结构主要是指企业的法人治理结构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视构。公司要有健全的股东大会、董事会、监视会，公司的总裁、副总裁、总监等的任命、选会，公司的总裁、副总裁、总监等的任命

20、、选举、监督和约束等都应当有一套机制。这套机举、监督和约束等都应当有一套机制。这套机制就叫做规范化的公司治理结构。制就叫做规范化的公司治理结构。公司内部的管理要有一种规范化的管理模式，公司内部的管理要有一种规范化的管理模式，要有一整套完整的管理制度。这就是今天讲座要有一整套完整的管理制度。这就是今天讲座的主题的主题建立一个规范化管理体系。建立一个规范化管理体系。20中小企业目前困惑的问题中小企业目前困惑的问题1.老板特别忙，怎么办老板特别忙，怎么办_老板为什么这么忙？之所以忙老板为什么这么忙？之所以忙就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化的管理就是企业没有完善的管理规则，没有建立起规范化

21、的管理体系。体系。2.遇到重要问题时如何决策遇到重要问题时如何决策_是开会研究讨论？还是少是开会研究讨论？还是少数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科数服从多数、下级服从上级进行表决？或者是通过一些科学的办法进行决策？学的办法进行决策？3.合理组织结构是什么合理组织结构是什么_怎样建立合理组织结构怎样建立合理组织结构4.集权好？还是放权好集权好？还是放权好_权利都集中在自己手里确实太权利都集中在自己手里确实太累，那么把权利放给别人还真不放心累，那么把权利放给别人还真不放心。5人力资源开发问题人力资源开发问题_我企业小，怎样寻找和留住人才我企业小，怎样寻找和留住人才。6.薪酬管理问题

22、薪酬管理问题 _ _如何给一个合适的薪酬额度。如何给一个合适的薪酬额度。7.绩效考核问题绩效考核问题_如何考核业绩如何考核业绩。给了你这么多工资，给了你这么多工资，你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是你到底给做了多少事情，到底给企业做了什么贡献，就是如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。如何考核部下的业绩，这是绩效考核的问题。21第二讲第二讲 管理基础知识速览管理基础知识速览【名言】【名言】大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记大多数经理陷入麻烦是因为他们忘记了反复思考。了反复思考。卡尔卡尔维克，美国密执安大学教授维克，美国密执安大学教授 22为什么要进行管理？为什么要进行管理？人的

23、欲望人的欲望投入投入资源资源无限的无限的有限的有限的矛盾矛盾协调与管理协调与管理23管理基础知识概览管理基础知识概览 管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合管理是企业为实现目标，通过各种职能活动，合理分配协调相关资源的过程。理分配协调相关资源的过程。管理的解析管理的解析管理的载体是组织管理的载体是组织管理的本质是合理分配和协调资源的过程管理的本质是合理分配和协调资源的过程管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、管理的职能活动包括：决策、计划、组织、领导、控制和创新控制和创新管理的目的是实现企业的目标管理的目的是实现企业的目标管理的概念管理的概念24管理的职能管理的职能计划计划为实为实现

24、目现目标的标的预先预先安安 排排组织组织为共为共同目同目标而标而协同协同行动行动的集的集合合 体体领导领导指 挥 带指 挥 带领 引 导领 引 导鼓 励 部鼓 励 部下 为 实下 为 实现 目 标现 目 标努 力 的努 力 的过程过程控制控制对活动对活动进行监进行监控以确控以确保按计保按计划执行划执行实现实现组组织织目目标标决策决策管理管理者识者识别机别机会的会的过过 程程25企业规范化管理体系企业规范化管理体系 企业规范化管理体系就是按照市场经济企业规范化管理体系就是按照市场经济的企业运行规律和现代企业制度建立的的企业运行规律和现代企业制度建立的一套严谨的、科学的系统管理模式和管一套严谨的、

25、科学的系统管理模式和管理规则。理规则。只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。只有当存在追赶的目标时，马才会跑得更快。奥维德（公元前奥维德（公元前43公元公元17年）年）罗马诗人罗马诗人26企业管理规范化的内容企业管理规范化的内容决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少企业决策决策管理规范化。提升企业决策的质量，减少企业决策的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；的失误，以保障企业目标体系的科学合理性；组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之组织架构设计管理规范化。协调企业组织内部人与人之间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组间的关系，优化人员结构，降低组织内耗，提高企业组织

26、运行的效率；织运行的效率；岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、岗位角色管理的规范化。完善对于岗位角色的能力管理、意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工意志管理、情感管理和情绪管理，保证企业每一个员工都完整出色地履行职责，做好工作；都完整出色地履行职责，做好工作；业务流程管理的规范化。消除企业组织活动的随意性，业务流程管理的规范化。消除企业组织活动的随意性，优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；优化活动投入，提升企业组织活动的效率和效益；企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业文化建设管理的规范化。统一企业价值观念，增强企业的凝聚力，构建强势企业文化，形

27、成企业的核心竞企业的凝聚力，构建强势企业文化，形成企业的核心竞争力。争力。27管理规范化的十大标准管理规范化的十大标准 决策程序化决策程序化 组织系统化组织系统化 奖惩有据化奖惩有据化 业务流程化业务流程化 管理标准化管理标准化绩效考核化绩效考核化权责明析化权责明析化目标计划化目标计划化措施具体化措施具体化过程控制化过程控制化28第三讲第三讲 规范化管理体系的构建规范化管理体系的构建【名言】【名言】管理的传统观念正在走向穷途末路。管理的传统观念正在走向穷途末路。迈克尔迈克尔哈默（生于哈默（生于19401940年），业务重整专家年），业务重整专家经营者的首要任务在于使组织产生绩效。经营者的首要任

28、务在于使组织产生绩效。彼得彼得杜拉杜拉克克29 ：是管理者识别并解决问题的过程、：是管理者识别并解决问题的过程、或利用机会的过程或利用机会的过程 决策主体是管理者。决策主体是管理者。决策的本质是过程（包含决策的本质是过程（包含6 6个步骤）。个步骤）。决策的目的：解决问题，利用机会。决策的目的：解决问题，利用机会。30决策过程分析决策过程分析诊断问题（识别机会）诊断问题（识别机会）：决策始于一个问题：决策始于一个问题明确目标明确目标：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望：在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的成果。即组织想获得的结果，分为长期、达到的成果。即组织想获得的结果，分

29、为长期、中期、短期目标。中期、短期目标。拟定方案拟定方案：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。征询：要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标。征询意见，提出尽可能多的备选方案意见，提出尽可能多的备选方案筛选方案筛选方案：建立正确性的决策标准建立正确性的决策标准;按决策标准评价排按决策标准评价排序、分析、评价每一个方案；比较各方案利序、分析、评价每一个方案；比较各方案利弊；提出候选方案弊；提出候选方案执行方案执行方案：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到：方案的执行需要足够的资源做保障；方案要得到执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理执行者支持方案会造成各种影响，应妥善处理评估效果评估效果

30、：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析：执行中对比执行效果与决策目标；出现偏差分析原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控原因、提出问题采取措施、加强方案执行监控31科学决策的途径科学决策的途径 1.要完善企业法人治理结构要完善企业法人治理结构 重大决策要董事会讨论，再重要可能要重大决策要董事会讨论，再重要可能要股东会讨论。董事会里少数要服从多数，股东会讨论。董事会里少数要服从多数，多数人持有意见，可能决策有问题，保多数人持有意见，可能决策有问题，保证决策的科学性。证决策的科学性。32科学决策的途径科学决策的途径 2.建立专家咨询系统。建立专家咨询系统。小的失误就可能带来破产或者倒闭，这

31、个时候小的失误就可能带来破产或者倒闭，这个时候应该聘请一些外界的专家参与决策。应该聘请一些外界的专家参与决策。最近证监会规定中国的上市公司必须有最近证监会规定中国的上市公司必须有1 13 3的的独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财独立董事，独立董事基本请的是外部管理、财务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为务专家及外部法律顾问、投资顾问。实际是为企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观企业建立一个专家咨询系统，专家可以更客观地从专业角度对决策进行论证，提出意见。地从专业角度对决策进行论证，提出意见。33科学决策的途径科学决策的途径3.建立决策专业数据库建立决策专业数据库 决策科学要求建立

32、一个决策的专业数据决策科学要求建立一个决策的专业数据信息库。信息库。主要是通过市场调研获得第一手资源和主要是通过市场调研获得第一手资源和查询报纸、书籍、互联网等获得。查询报纸、书籍、互联网等获得。34科学决策的途径科学决策的途径4.4.建立正反面决策论证制度建立正反面决策论证制度任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，任何决策一定要正反面来论证，通过辩论，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，能够使问题更清楚。任何东西都有对立面，有对立面才能把问题讨论清楚。有对立面才能把问题讨论清楚。35二、建立合理的组织构架二、建立合理的组织构架企业组织企业组织企业组织就是为了实现企业的企业组织就是为了实现企

33、业的目标，以工作流程（业务流程目标，以工作流程（业务流程或工作流程）、信息流程为基或工作流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担础，通过分工与协调，使承担一定责权角色结构的人整合起一定责权角色结构的人整合起来的有机体。来的有机体。36组织构建的原则组织构建的原则组织结构设计要服组织结构设计要服从每一项工作的任从每一项工作的任务和目标尤其是价务和目标尤其是价值链上的目标。值链上的目标。37由于一个企业无论设置多少个部门，由于一个企业无论设置多少个部门，每一个部门都不可能承担企业所有每一个部门都不可能承担企业所有的工作。企业部门之间应该是分工的工作。企业部门之间应该是分工协作的，有管财务的，

34、有管人力资协作的，有管财务的，有管人力资源的，有做后勤保障的，有做办公源的，有做后勤保障的，有做办公室业务的，还有主导业务流程中各室业务的，还有主导业务流程中各个环节的部门。个环节的部门。38无论公司怎么设计，都无论公司怎么设计，都要服从统一指挥的原则，要服从统一指挥的原则，要在公司的总体发展战要在公司的总体发展战略指导下工作。公司所略指导下工作。公司所有部门要按照董事会的有部门要按照董事会的方针进行工作，在总经方针进行工作，在总经理和总裁的统一指挥下理和总裁的统一指挥下工作。工作。39每一个部门、每一个领导人都每一个部门、每一个领导人都要有一个合理的管理幅度。管要有一个合理的管理幅度。管理幅

35、度太大管不过来，管理幅理幅度太大管不过来，管理幅度太小可能没有完全发挥出作度太小可能没有完全发挥出作用来。所以在组织结构设计的用来。所以在组织结构设计的时候，要制订合理恰当的管理时候，要制订合理恰当的管理幅度。幅度。40 41企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。企业领导人的管理幅度日常的统计数字有大致的规律。这张图是经过调查美国这张图是经过调查美国100100家大企业总经理的管理幅家大企业总经理的管理幅度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的度，就是管多少个部门，管多少人。管理幅度最小的是一个人，最多的管理是一个人，最多的管理2424人。其中有人。其中有1010家管理家管理1

36、212人，人，6 6人到人到1212人最多，人最多，6 6人以下、人以下、1212个人以上的较少。通常个人以上的较少。通常企业领导者大概管理企业领导者大概管理6 6到到1212个比较合适，或者说管理个比较合适，或者说管理7 7、8 8个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自个更合适。这个统计不是绝对的，因为跟领导人自身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管身能力有关系。比如有的人天生就有领导才干，能管很多，也有的只能管很少一部分。通常还是很多，也有的只能管很少一部分。通常还是7 7、8 8个或个或者者6 6到到1212个之间的幅度，太大了不好，太小了也不好。个之间的幅度，太大了不好，

37、太小了也不好。42设置的部门或单位有什设置的部门或单位有什么责任，还要给一个对么责任，还要给一个对等的权力。如果没有对等的权力。如果没有对等权利的话，没办法完等权利的话，没办法完成这些职责。所以责和成这些职责。所以责和权互相之间应该是对等权互相之间应该是对等的的。43在整个组织结构设计的时在整个组织结构设计的时候，哪些权力集中，哪些候，哪些权力集中，哪些权力分散。集权和分权控权力分散。集权和分权控制在合适的水平上，既不制在合适的水平上，既不影响工作效率，又不影响影响工作效率，又不影响积极性。积极性。44执行部门和监督部门分设，执行部门和监督部门分设，也就是通常所说的不能又也就是通常所说的不能又

38、当裁判员又当运动员。执当裁判员又当运动员。执行和监督不能放在一起。行和监督不能放在一起。比如财务部负责日常财务比如财务部负责日常财务管理、成本核算，审计部管理、成本核算，审计部专门监督财务。专门监督财务。45组织方案设计以后，内组织方案设计以后，内部协调应该很有效。不部协调应该很有效。不能说设置了以后，谁也能说设置了以后，谁也管不了谁，或者说运营管不了谁，或者说运营机制效率低下，那么就机制效率低下，那么就没有做到协调有效。没有做到协调有效。46直线型直线型比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理。比较小的企业不再设这个部那个部，老板直接管理。职能型职能型是按照生产、财务、管理、营销、人力资

39、源、研发是按照生产、财务、管理、营销、人力资源、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门。的管理部门。流程型流程型按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、按照工作或业务流程来组织业务活动。人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础。基础。47组织结构图是对企业动态组织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的组织结构变化进行静态的描述。实际上是一张表的描述。实际上是一张表格、一张图，标明管理层格、一张图，标明管理层次这张图作为规范化体系次这张图作为规范化体系的组织结

40、构设计的一个管的组织结构设计的一个管理文件，非常清楚地标明理文件，非常清楚地标明管理的层次和各个机构。管理的层次和各个机构。48典型组织系统示意图典型组织系统示意图总经理副总经理(主管营销)副总经理(主管生产)销售部经理广告部经理研发部经理分销经理(主管仪器类)分销经理(主管电器类)产品研究主管客户研究主管制造部经理质检部经理采购主管制造主管运输主管职能职能职能职能参谋参谋参谋参谋上下级之间的指挥、命令关系。向管理者提供咨询、向管理者提供咨询、建议的权力。建议的权力。主管人员把一部分原属主管人员把一部分原属自己的直线职权授予参自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主谋人员或某个部门的主管人员管

41、人员49三、企业的岗位设置三、企业的岗位设置 最低数量原则最低数量原则 最有效的配合原则最有效的配合原则 发挥积极效应原则发挥积极效应原则 关系是否协调原则关系是否协调原则 经济、科学、合理和系统化的原则经济、科学、合理和系统化的原则50 人力资源部大概有这样四项工作人力资源部大概有这样四项工作 一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、一是负责企业员工管理，如人员招聘、录用、调转、解聘等。解聘等。二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放二是薪酬福利，如制定薪酬政策、做工资表、发放工资等。工资等。三是培训。三是培训。四是考核。四是考核。四项工作就设置四个岗位。四项工作就设置四个岗位。如

42、果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十如果基层工作人员分工的时候，已经承担了八项或者十项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗项了，可能承担起来有困难，这时可能就要划为两个岗位。中级人员，如果负责的工作超过了位。中级人员，如果负责的工作超过了1515项，负担可能项，负担可能很重，需要加设一个副经理。高级人员也是这样。按照很重，需要加设一个副经理。高级人员也是这样。按照这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个这个原则划分，符合最低数量，使每一个岗位、每一个人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低人承担的职责最合适，而且企业所付出的代价最低。51岗位不要设置很多，数量要

43、尽可能少岗位不要设置很多，数量要尽可能少 所有工作尽可能集中，不要特别分散。所有工作尽可能集中，不要特别分散。从经济角度说，不必花很多人工费。从经济角度说，不必花很多人工费。每一个人、每一个岗位的工作人员都每一个人、每一个岗位的工作人员都应该承担很多责任。应该承担很多责任。在设定了部门的职责以后，部门人员在设定了部门的职责以后，部门人员肯定要来分担整个部门的所有责任。肯定要来分担整个部门的所有责任。52岗位设置时，对承担的责任进行划分。一般区分为主责、部分和支持三类，一般区分为主责、部分和支持三类，这样来确定配合关系。这样来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；主责是指某一个人所负的主

44、要责任；部分指只有一部分责任；支持是指责部分指只有一部分责任；支持是指责任很轻，只协助其他人。任很轻，只协助其他人。每个人的主责、部分和支持一定要划每个人的主责、部分和支持一定要划清楚。清楚。53在组织设置中，岗位应该发挥最大作用 每一个岗位都要有相应的主责，然后每一个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。有部分或者支持性工作。比如基层工作人员要有两项到五项的比如基层工作人员要有两项到五项的主责，如果工作分工里没有主责，都主责，如果工作分工里没有主责，都是部分或支持，那么这个同志的积极是部分或支持，那么这个同志的积极性会受影响。一项主要责任都没有，性会受影响。一项主要责任都没有，会认

45、为自己是跑龙套的，只给别人摇会认为自己是跑龙套的，只给别人摇旗呐喊。旗呐喊。54岗位之间的责任不交叉、没有空白岗位之间的责任不交叉、没有空白 避免某一个责任对张同志是主责，对避免某一个责任对张同志是主责，对李同志也是主责，两个人分不清到底李同志也是主责，两个人分不清到底谁是主责，出了事谁负主要责任，在谁是主责，出了事谁负主要责任，在工作中谁主动好。避免一项职能没有工作中谁主动好。避免一项职能没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，即有负主责的同志，如果某一项工作，即有负主责的同志，又有配合的同志，还有做支持性工作又有配合的同志，还有做支持性工作的

46、同志，那么就是说岗位之间配合得的同志，那么就是说岗位之间配合得很好。很好。55岗位设置对企业经济效益应该是积极的 企业对于人文成本的控制也是企业控制成企业对于人文成本的控制也是企业控制成本的一个重要组成部分。如果岗位设置得本的一个重要组成部分。如果岗位设置得特别多，参与这项工作的人就多，企业支特别多，参与这项工作的人就多，企业支付的费用就多，这不符合经济化原则。如付的费用就多，这不符合经济化原则。如果岗位设置过少，可能某一个事情没有人果岗位设置过少，可能某一个事情没有人管，所以要体现经济化原则，要符合科学管，所以要体现经济化原则，要符合科学原理。企业规范化管理体系是一个大的完原理。企业规范化管

47、理体系是一个大的完整的系统，岗位设置要和组织结构设计、整的系统，岗位设置要和组织结构设计、职能分解吻合，就是要符合系统化原则。职能分解吻合，就是要符合系统化原则。56生产岗位主要是指直接从事制生产岗位主要是指直接从事制造、安装、维护及为制造辅助造、安装、维护及为制造辅助工作的岗位。生产岗位的员工工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务主要从事企业基本的生产业务。57执行岗位主要是指行政或者服执行岗位主要是指行政或者服务性工作岗位。执行岗位的工务性工作岗位。执行岗位的工作是根据领导安排执行任务作是根据领导安排执行任务。58专业岗位是指各类专业技术岗专业岗位是指各类专业技术岗位。比如工

48、程师、经济师、会位。比如工程师、经济师、会计或者软件设计师等等计或者软件设计师等等。59监督岗位是指部门科室、队部、监督岗位是指部门科室、队部、办事处等岗位，执行监督工作。办事处等岗位，执行监督工作。比如审计部门、监查部门，或比如审计部门、监查部门，或者其他受董事会或股东会委托，者其他受董事会或股东会委托，监督企业各项工作监督企业各项工作。60管理岗位主要是指主管部门。管理岗位主要是指主管部门。管理岗位的主管或者部门经理管理岗位的主管或者部门经理或者负责人的职责是管理一个或者负责人的职责是管理一个小的单位。小的单位。61决策岗位主要是指公司的高级决策岗位主要是指公司的高级管理层。比如企业的总裁

49、、总管理层。比如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业经理、副总经理或分管各个业务的总监等。务的总监等。62企业的岗位设置以后，编制就定下来企业的岗位设置以后，编制就定下来了，然后是确定人员。确定每个岗位了，然后是确定人员。确定每个岗位由谁来做，我们把这项工作叫做企业由谁来做，我们把这项工作叫做企业的定员定编。的定员定编。一些老企业在经过一个阶段后要对内一些老企业在经过一个阶段后要对内部的各个岗位、职能重新整合。整合部的各个岗位、职能重新整合。整合以后要使各个部门事事有人做、人人以后要使各个部门事事有人做、人人有事做、岗位不重复、工作无遗漏，有事做、岗位不重复、工作无遗漏，达到规范化、合理化

50、和科学化。达到规范化、合理化和科学化。63 一个岗位不一定是一个人，可能是几个人一个岗位不一定是一个人，可能是几个人。比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也比如财务部会计师的岗位，可能是两个人，也可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，可能是三个人。较小的公司财务工作业务量不大，财务部可能只有一个经理，下设一个会计师、一财务部可能只有一个经理，下设一个会计师、一个出纳，这时会计师岗位就是一个人。如果企业个出纳，这时会计师岗位就是一个人。如果企业财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者财务工作量很大，会计师岗位可能是两个人或者三个人，比如分为成本会计、总帐会计等等。三个人，比如分为成本会