XX集团50周年庆典项目-项目管理作业-HUAT课件.pptx

1、东汽策划部作品东汽集团50周年庆典项目IPMP案例讨论2012年05月20日1 工作分工：序号姓名职务主要工作1项目经理项目进度报告、采购计划2项目成员工作分解、进行费用分解和分析3项目成员甘特图，单代号网络4项目成员当日活动安排5项目成员风险分析6项目成员人力资源计划表、人力负荷图2东汽集团，建厂50年，取得了辉煌的业绩。2010年9月1日适逢建厂50周年，集团领导决定举办一个庆典活动，可以借此机会邀请上级和同行的领导、专家参加，也可以邀请新闻媒体记者参加，以利于交流业务、扩大宣传力度，进一步扩大集团在同行业的影响。项目背景：3项目目标：项目目标：圆满举办集团50周年庆典活动扩大集团在同行业

2、中的影响让员工产生自豪感和归属感 工期要求：2010/03/012010/09/01费用要求：控制在100万元人民币以内4项目范围说明书：项目范围说明书一、基本信息项目名称：东汽集团创立50周年庆典项目二、项目范围描述2010年9月1日适逢建厂50周年，特举办50周年庆典活动，项目范围主要包括庆典方案筛选确定，节目选拔演练，所需物资的采购租赁，嘉宾媒体的确认及邀请，以及确保庆典活动的顺利举办，和后期的效果分析评估。同时也包括以庆典活动为主体的其他事项。三、项目可交付成果庆典方案、节目单及演员表、每月进度报告、物资采购租赁进度报告，庆典活动圆满举办、庆典活动的效果分析报告5项目范围说明书-续四、

3、绩效标准时间：工期6个月；09年4月中旬庆典方案确定；5月中旬完成节目筛选，对于部分节目在10年6月中旬完成节目成员选拔，8月下旬完成所有节目演练、物资采购租赁及嘉宾邀请工作。预算：100万质量：圆满完成50周年庆典工作五、约束条件、假设前提如期获相关部门批准；如期购得或租赁相关物资设备；无安全事故等六、主要风险资金不到位，节目或设备出现意外等项目范围说明书：6项目办公室：7集团组织结构：东汽集团股份有限公司公司股东大会公司董事会公司总裁副总裁总部各部门子公司1子公司2子公司3子公司4子公司5子公司6公司监事会董事会秘书审计委员会薪酬委员会子公司78项目组织结构：矩阵式由于项目办公室位于总部下

4、的临时办公室，而常务组，节目组，采购组等临时人员均来自其他部门或下属子公司，因此采用矩阵式组织结构。各下属公司部门主管随时向项目办公室报告各项工作的进度，项目组成员及时跟进指导并向项目经理报告。项目经理定期检查并向总经理报告。9项目工作分解结构：10项目WBS分解：11项目进度安排：12项目进度甘特图：13项目重大里程碑：14项目单代号网络图：15项目关键任务（基于Project筛选关键路径）：16项目关键任务（实际关键路径）：17人力资源使用计划：人力资源使用情况资源成本工时薄丹丹9840656采购人员3200400高丽萍16240812公务人员570607608节目组成员500003800

5、8马静6720448马楠楠6720448孙亮洁7560504王彩红10980732专业评估师24400176总经理0184总计1927204997618资源分配表：19WBS编号任务名称工期/天每周人员使用情况1 2 3 4 5 6 7 8 9101112131415161718192021222324252627282930311.1.1项目成员甄选确认521.1.2项目成立动员大会1 61.1.3项目组成立01.2.1确定项目范围/目标5 6 61.2.2编制项目进度表5 2 21.2.3编制项目预算计划5 2 21.2.4其他计划编制3 21.2.5 计划完成01.3.1确定庆典嘉宾名单

6、2 3人力资源使用表：20人力资源负荷图：21责任分配矩阵：22费用使用情况：23费用分解图：24资源成本摘要报表：25现金流量报表：备注：2010年3月为2010年第八周，故报表从第八周算起26费用预算分解表：备注：大图请见附件27 控制方法：挣值分析法 原理：通过项目开始时的计划与所完成的工作进行比较，给出了一个项目何时完工的估算，通过从项目已经完工的部分进行推算，从而估计出项目完工的时候，将会花费多少资源。主要参数：计划工作量的预算成本BCWS 已完成工作量的实际成本ACWP 已完成工作量的预算成本 BCWP 评价指标：进度偏差（SV）、成本偏差（CV）、成本执行指数（CPI）和进度执行

7、指标（SPI）项目成本控制：28 1、进度偏差（SV）SV是指检查日期EV和PV之间的差异：SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时，表示进度提前；当SV等于零时，表示实际与计划相符。当SV为负值时，表示进度延误。2、成本偏差（CV）CV是指检查期间EV和AC之间的差异：CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时，表示实际消耗的人工（或费用）低于预算值，即有结余或效率高；当CV等于零时，表示实际消耗的人工（或费用）等预算值；当CV为负值时，表示实际消耗的人工（或费用）超出预算值或超支。3、费用执行指标（CPI）指预算费用与实际费用之比（或工时值之比）：CPI=EV/AC=

8、BCWP/ACWP 当CPI1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用；当CPI=1时，表示实际费用与预算费用吻合；当CPI1时，表示进度超前 当SPI=1时，表示实际进度与计划进度相同 当SPI1时，表示进度延误 项目成本控制-评价指标：2930挣值分析记录表记录分析人：_日期合计BCWSBCWPACWPSVCVCPISPI检查点、评析：项目成本控制-挣值分析表：目标：确保项目的可交付成果满足客户的需求 工具和方法：流程图法、因果分析法、质量保证体系、控制图法、帕累托图等 过程：项目质量管理：31 从不同的侧面找出影响项目质量问题的各种原因，并通过对这些原因进行分类而为制定项目质量问题对策和

9、编制质量计划提供基础和依据。项目质量管理-因果分析图：32 通过描述各样本的质量特征所在的区域来进行质量控制，从而来判断项目质量是否在控制之中。项目质量管理-控制图法：33 帕累托图又叫排列图，是按照发生频率大小顺序绘制的直方图，表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。它是将出现的质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列而采用的一种图表。可以用来分析质量问题，确定产生质量问题的主要因素。项目质量管理-帕累托图：34 目标：合理采用各种方法手段，以最少的成本保证项目目标的实现 方法：头脑风暴法、风险检查表、风险值法、偏差分析技术、定期项目评估等。过程：项目风险管理：3536项目风险：自

10、然风险：天气因素、洪涝、泥石流等 人为风险：分为政治法律管理、经济、技术、组织、人力、行为、时间和风险等。1）政治法律：2）经济风险：3）技术风险：4）组织风险：5）时间风险：6）人力风险：7）行为风险：8）管理风险：项目风险类型：37依据依据工具和方法工具和方法结果结果成果说明历史资料项目计划的信息项目风险的种类制约因素和假设条件头脑风暴法德尔非法风险检查表流程图系统分解法情景分析法已识别的项目风险潜在的项目风险对项目管理其他方面的改进项目风险识别：38依据依据工具和方法工具和方法结果结果已识别的风险项目的进展情况项目的性质数据的准确性和可靠性风险的重要性水平统计法风险值法决策树方法模拟法专家判断量化的项目风险清单项目风险评估：39依据依据工具和方法工具和方法结果结果量化的项目风险清单项目团队抗风险能力可供选择的风险应对措施回避风险转移风险减轻风险接受风险项目风险管理计划应急计划应急储备项目风险应对：40技术风险技术风险成本风险成本风险进度风险进度风险强调团队支持改善问题处理和沟通经常进行项目监督咨询项目管理专家经常进行项目监督使用WBS、PERT或PCM理解项目目标团队支持经常进行项目监督使用WBS、PERT或PCM选择最具经验的项目经理减轻项目风险的策略：目标：确保项目信息的合理收集和传递 过程：41项目沟通管理：42