绩效指标体系课件.ppt

1、第四章 绩效指标体系第四章 构建绩效指标体系n一、绩效指标的分类1、硬指标和软指标硬指标：那些可以以统计数据为基础，并以数量表示评价结果的指标。软指标：通过人的主观评价得出评价结果的指标。如：很好、好、一般、不太好、不好。2）特质、行为、结果 三类绩效指标特质行为结果适用范围适用于对未来的工作潜力做出预测 适用于评价可以通过单一的方式或者程序化的方式实现的岗位适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位不足没有考虑情景因素，通常预测效度较低不能有效区分实际工作绩效，使员工容易产生不公平感将注意力集中在短期内难以改变人的特质上，不利于改进绩效需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式

2、进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点比较困难当员工认为工作重要性较小时意义不大结果有时候不完全受被评价对象的控制容易诱使评价对象为了达到一定的结果而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失了长期的利益。3）结果指标与行为指标结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应n企业高层员工能够更加直接地对企业的关键绩效产生影响，评价指标中的结果越多，行为指标越少高层中层基层行为指标结果指标二、如何构建有效的绩效指标体系（一）绩效指标系统的设计原则1.定量指标为主，定性指标为辅的原则2.少而精的原则3.可

3、测性原则4.独立性与差异性原则5.目标一致原则：支持企业战略目标的实现（二）绩效指标的选择依据1.评价的目的2.被评价人所承担的工作内容和绩效标准3.取得评价所需信息的便利程度（三）绩效指标之间的关系n系统性n目标一致性n绩效指标之间的目标一致性n绩效评价过称中的目标一致性(四)、提取绩效指标的方法n工作分析法n个案研究法 根据评价的目的、对象，选择若干个具有典型代表的任务或者事件作为研究对象，通过系统的观察、访谈分析确定评价要素。n业务流程分析法 通过分析被考评人员在业务流程中承担的角色、任务以及同上下级之间的关系来确定衡量其工作的绩效指标。如果流程发现问题，应对流程进行优化或者重组。n专题

4、访谈法 个体访谈、群体访谈n经验总结法 个人总结：专家通过分析最成功或者最不成功的人力资源决策来总结经验，并在此基础上总结出评价员工的指标目录。集体总结法：专家和有关管理者集体回顾过去的工作，列出长期以来用于评价某类人员的常用指标，在此基础上提出绩效评价指标。n问卷调查法（五）建立绩效指标体系的基本步骤四个步骤：n通过工作分析与业务流程分析确定绩效评价指标n粗略划分绩效指标的权重n通过各个管理阶层员工之间的沟通，确定绩效指标评价体系n修订 假设：假设：1、操作合法；、操作合法；2、每一项服务要求，都可以通过、每一项服务要求，都可以通过管理信息系统获得所需要的帮助。管理信息系统获得所需要的帮助。

5、关键关键业绩业绩指标指标KPIs变变量量财务财务 营销营销 研发研发 行政行政 人力人力 生产生产 供应供应 顾客服务顾客服务顾顾客客服服务务 顾 客服务的顾 客服务的项目管理项目管理在不超过预算的条件下，按时完成在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目主要的安装项目 顾客对安装工作的满意度顾客对安装工作的满意度 顾客服务顾客服务的质量的质量 顾客对产品的不满次数顾客对产品的不满次数 有竞争力的产品价格有竞争力的产品价格 付款方式付款方式 一次性解决产品问题的数量一次性解决产品问题的数量 （六）绩效指标体系设计中应该注意的问题n指标的原则是简单、明确、清晰。n指标的有效性。提倡用最少的指标

6、控制最大的绩效结果的成本收益原则n在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。n绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性n应结合企业自身的实际状况设计合适的绩效指标体系。国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别：n国内企业因为没有完善的管理制度与体制，无法对对绩效产生的过程进行监控，所以更多的关注绩效结果；n而国外企业由于能够对绩效过程进行比较有效的监控，在关注绩效结果的同时，也关注绩效产生的过程。n七、与绩效指标对应的绩效标准n绩效标准：员工在各个指标上分别应该达到什么样的水平。n及解决“怎样”或完成“多少”的问题。n绩效标准的分类n由四个构成要素：指标名称、指标的操作性定义、等级标志、等

7、级定义。n例：绩效指标与标准的四个要素示例指标名称销售收入增率指标的操作性定义该绩效周期里：销售收入较上一周期的百分比等级标志ABCDE等级定义20%15-20%10-15%5-10%绩效评价标准的分类：描述性标准和量化标准n1）描述性标准常见于特质指标、行为指标之后，在对整体性绩效结果的评价中运用得较多。n用来区分被评价者能力或者特质差异的行为因素需要借助行为标准和相应的描述性标准区分优劣。例：整体性判断描述定义分要素的描述性定义2）量化标准（1）基准点的位置n基准点本质上是企业为评价对象设定的期望其实现的基本标准。（2）等级之间的差距n等距等差n不等距等差n等距不等 n例 指标与指标标准分

8、级3.制定绩效标准的步骤1）描述性标准的制定步骤 五个基本步骤：n对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细的记录n分析整理收集的行为资料，分辨造成员工之间绩效差异的一系列关键行为或代表性行为。n将选择的行为分配到已有的行为指标下n运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述n对各个行为指标下的行为分等级，建立具有参照性的行为标准。2）量化标准的制定步骤n量化标准要基于企业的历史数据和战略目标制定。n以公司层面、部门层面和职位层面的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准。n参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整n将调整后的各级量化考核

9、标准分发给各级管理人员和相关人员n各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论，并在取得一致意见的基础上对考核标准作出调整，然后将调整意见与调整后的绩效考核标准提交给有关部门n企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准4、设计绩效标准时应注意的问题。n考核标准的压力要适度n考核标准要有一定的稳定性n制定绩效标准应符合smart原则练习n运用“特质、行为、结果”的指标类型，选定你公司中某一职位，并制定其绩效考评指标，以及考评的权重。n并分别选取一个定性的指标和定量的指标，为其定义绩效标准。问题n什么是绩效计划？制定绩效计划的原则是什么？n在制定绩效计划的过程中，管理方和被管理方都应该就哪些

10、方面进行思考？n什么是绩效指标？什么是绩效标准？两者之间的区别与联系是什么？n设计绩效指标的原则、依据分别是什么？n提取绩效指标的方法有哪些？n设定绩效指标权重的方法有哪些？n如何制定绩效指标和绩效标准？案例n惠通公司一年来地销售业绩不错，公司领导决定为员工加薪，于是就让人力资源部门设计出一套绩效评估地方案，依据绩效评估地结果决定为那些员工加薪，加薪地幅度有多大。惠通公司的绩效评估结果分成以下几档：nA（5分）出色，工作绩效始终超越本职常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得出来自客户的高度评价。对应的加薪比例为40。nB(4-4.

11、5分)优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。对应的加薪比例位1520。nnC(3-3.5分)可接受，工作绩效经常维持活偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满。对应的加薪比例为510。nD（2.5分）需改进,工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求,通常具有下列表现:偶尔小的疏漏,有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。没有加薪。nE(2分)不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。根据情况决定降职或辞退。