精益生产简介及推进方法介绍课件.pptx

1、2022年12月11日星期日1精益生产简介及推进方精益生产简介及推进方法介绍法介绍目目 录录第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介第二部分第二部分 系统推进主要做法系统推进主要做法第三部分第三部分 关注点关注点第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益；一、什么是精益生产一、什么是精益生产第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介精益生产是贯彻以人为中心的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本,并能最终达到包

2、括市场供销在内的各方面最好的结果。消除一切浪费追求精益求精和不断改善去掉一切不增值的岗位及流程核心：精简核心：精简第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介二、精益生产的特点二、精益生产的特点第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介推进精益生产的核心：推进精益生产的核心：消除浪费消除浪费对生产过程中发现的问题，对生产过程中发现的问题，要对照体系文件、主体计要对照体系文件、主体计划和方针计划，运用划和方针计划，运用PDCA、52W2H、8D、鱼、鱼骨图、防错、红牌作战、骨图、防错、红牌作战、目视化工厂等各种管理工目视化工厂等各种管理工具和管理方法进行分析，具和管理方法进行分析，促使各工厂、车间

3、围绕既促使各工厂、车间围绕既定目标，以持续改善为重定目标，以持续改善为重点，消除所有环节中存在点，消除所有环节中存在的浪费，降低成本。的浪费，降低成本。v认识浪费的种类v指标衡量体系如 何识别这些浪费v衡量指标如何促 使基层单位消除浪费1 1、消除一切浪费、消除一切浪费1 1、消除一切浪费、消除一切浪费等待等待多余的流程多余的流程库库存存多余动作多余动作需要時才搬运过去搬运搬运纠错纠错生产过剩生产过剩七大浪费第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介1 1、消除一切浪费、消除一切浪费七种浪费七种浪费等待等待多余的流程多余的流程库库存存多余动作多余动作需

4、要時才搬运过去搬运搬运纠错纠错生产过剩生产过剩 真正的利润来自销售，既不是来自中间工序真正的利润来自销售，既不是来自中间工序多生产的在制品，也不是效率和产能。市场不需多生产的在制品，也不是效率和产能。市场不需要，而为了片面追求设备效率和提高产能形成的要，而为了片面追求设备效率和提高产能形成的生产过剩的浪费是最大的浪费。生产过剩的浪费是最大的浪费。“超产能手超产能手”不不能提倡能提倡 等待是生产现场最常见的浪费：等待是生产现场最常见的浪费：设备故障以及生产线平衡效率出现差异；设备故障以及生产线平衡效率出现差异；因等待零配件或原材料、辅料或上道作业而待机；因等待零配件或原材料、辅料或上道作业而待机

5、；品种切换；品种切换；在机器旁边监视机器的等待浪费。在机器旁边监视机器的等待浪费。搬运也是浪费：搬运也是浪费：上道工序与下道工序能否减少搬运？上道工序与下道工序能否减少搬运？没有搬运比减少搬运更好；没有搬运比减少搬运更好；生产线设计、设备布局、批量生产缺乏连续流的作业所生产线设计、设备布局、批量生产缺乏连续流的作业所致，造成大量的人力和时间浪费致，造成大量的人力和时间浪费 库存浪费是万恶之源：库存浪费是万恶之源：任何一个企业都有销售计划不均衡、设备或生产线故障、任何一个企业都有销售计划不均衡、设备或生产线故障、产品质量等各种问题，因此，为了满足市场需求，必须产品质量等各种问题，因此，为了满足市

6、场需求，必须要有一定的安全库存，安全库存量设置过高就掩盖了内要有一定的安全库存，安全库存量设置过高就掩盖了内部的问题；部的问题；产品制造企业内、外物流环节的库存数量是衡量企业经产品制造企业内、外物流环节的库存数量是衡量企业经营能力和管理水平的尺子；营能力和管理水平的尺子；制造不合格产品是最无效的工作：制造不合格产品是最无效的工作：纠错：通过检查、整改、修理使产品和服务满足顾客需纠错：通过检查、整改、修理使产品和服务满足顾客需要；要；产品在制造过程中，任何不良品的产生都会造成材料、产品在制造过程中，任何不良品的产生都会造成材料、设备、人工等方面的浪费；设备、人工等方面的浪费；制造不合格品是品质成

7、本意识的问题，返工纠错都是额制造不合格品是品质成本意识的问题，返工纠错都是额外的成本支出；外的成本支出；不应该有的浪费不应该有的浪费：工位布局不合理，导致过多的走动、弯腰；工位布局不合理，导致过多的走动、弯腰；零部件不在方便的使用点，导致多余的动作；零部件不在方便的使用点，导致多余的动作；工作场所组织差，经常要搜索工具；工作场所组织差，经常要搜索工具；与顾客需求和满意度无关的、不必要的或多余的作与顾客需求和满意度无关的、不必要的或多余的作业流程：业流程：产品要求已变，而作业流程未同步改变，多余的步骤；产品要求已变，而作业流程未同步改变，多余的步骤；顾客的需求不明确；顾客的需求不明确；操作者缺乏

8、培训和利用作业指导书，把精力放在了顾客不关操作者缺乏培训和利用作业指导书，把精力放在了顾客不关心的地方；心的地方；机构发生变化，业务流程随之变化，产生了多余的工作流程；机构发生变化，业务流程随之变化，产生了多余的工作流程；部门间因业务职能交叉、互相争权夺利，产生了多余的办事部门间因业务职能交叉、互相争权夺利，产生了多余的办事流程流程三、推行效果三、推行效果1.所需人力资源最多可降至1/22.新产品开发周期最低可减至1/2或2/33.生产过程的在制品库存最低可减至1/104.工厂占用空间最低可减至1/25.成品库存最低可减至1/46.产品质量可大幅度提高30%第一部分第一部分 精益生产简介精益生

9、产简介四、实施主要内容及要求四、实施主要内容及要求1、实施精益生产的基础-通过5S活动来提升现场管理水平第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介整理（SEIRI)清扫（SIKSOU)整頓（SITON)清洁（SIKETU)素养（SHITSUKE)+明确哪些是不必要的东西对不必要的东西进行清除处理需要用的东西能够立即取到进行目视化标识，让谁都能够明白进行细致的检查清扫经常保持清洁经常保持干净的状态保守规定并执行养成习惯5S5S起源于日本，丰田公司将其发扬广大，后逐渐被各国的管理界所认识和推广，根据企业进起源于日本，丰田公司将其发扬广大，后逐渐被各国的管理界所认识和推广，根据企业进一步的发展，一些

10、企业在一步的发展，一些企业在5S5S的基础上又增加了节约（的基础上又增加了节约（S Safeafe）以及安全）以及安全(S Safety),afety),形成了形成了“7S”“7S”+2、准时化生产JIT生产系统 在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品。由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：平衡生产周期-单件产品生产时间TaktTime=CycleTime持续改进KAIZEN（ContinuousImprovement）一个流生产OnePieceFlow单元生产CellProduction-U型布置价值流分析VA/VE方法研究IE拉动生产与看板PULL&KANBAN可视化管

11、理减少生产周期LEADTIME减少全面生产维护（TPM）快速换模（SMED）第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介四、实施主要内容及要求四、实施主要内容及要求3、6质量管理原则，要贯彻与产品开发和生产全过程。主要包括：操作者的质量责任操作者主动停线的工作概念防错系统技术标准作业SO&作业标准OS先进先出控制FIFO根本原因的找出（5个为什么）5WHY第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介四、实施主要内容及要求四、实施主要内容及要求4.发挥劳动力的主观能动性强调“发挥团队的主观能动性是精益企业的基本运行方式。”要鼓励团队精神，推倒企业各部门之间的墙壁。第一部分第一部分 精益生产简介精益生

12、产简介四、实施主要内容及要求四、实施主要内容及要求5、目视管理。不仅是管理者，而且要让所有员工对公司的状况一目了然。信息充分沟通，最好的办法是把所有的过程都摆在桌面上，可视化而不是暗箱操作。第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介四、实施主要内容及要求四、实施主要内容及要求6、不断追求完美。企业管理理念和员工的思想非常关键，纵然永远达不到理想的完美，也要不断前进，即使浪费是微不足道的，进步是点点滴滴的！第一部分第一部分 精益生产简介精益生产简介四、实施主要内容及要求四、实施主要内容及要求第二部分第二部分 系统推进主要做法系统推进主要做法4321系统设计系统设计逐步推进逐步推进对标提升对标提升

13、建立标准建立标准四个步骤：四个步骤：长安股份公司从2005年初，借鉴合资公司长安福特马自达FPS体系，依据长安的具体情况，编写完成了CPS十二大要素一层次的纲领性文件CPS体系评估手册。同步化同步化物流物流全员生全员生产维护产维护工业工业物流物流工作工作小组小组培训培训制造制造工程工程安全安全环境环境工位过工位过程控制程控制领导能力领导能力QOSQOS 工业物流工作工作小组小组培训培训制造制造工程工程安全安全环境环境行为规范行为规范1 1、以福特、以福特FPSFPS为标杆建立为标杆建立CPSCPS纲领性文件纲领性文件第一步第一步 系统设计系统设计q 2005年，在经过公司、工厂、专责组之间几上

14、几下多轮讨论之后，完成了五十余个CPS相关流程的二层次文件的制定，规范了相关业务流程。q 2007年对各制造工厂的体系文件进行了清理;q 2008年对CPS体系文件进行修订，增强了体系的系统性、完整性和可操作性。管理体系纲领性文件 描述实施管理体系相互关联过程 和活动的文件 详细的作业文件 证实活动完成或取得成果的证据文件评估手册A层程序文件B层作业指导书和其它文件C层记录D层2 2、建立、建立CPSCPS四层次文件体系四层次文件体系第一步第一步 系统设计系统设计根据CPS各要素推进重点，结合公司、工厂的管理现状，制定了推进主体计划及方针展开主体计划，与日常工作紧密结合，确保各项计划有效实施。

15、SQDCME方针展开主体计划方针展开主体计划CPS要素推进主体计划要素推进主体计划3 3、制定推进主体计划、制定推进主体计划第一步第一步 系统设计系统设计q06年，确立了118项与制造过程密切相关的CPS管理指标，建立了CPS月度分析制度；q07年，指标精简到70个；q08年，强化指标的分级管理，确定了公司级CPS管理指标12项，工厂再根据公司的目标层层分解到工厂、车间和班组。记分卡：从安全（S）、质量（Q）、交付（D）、成本（C）、士气（M）和环境（E）六个方面，拟定CPS管理指标。06年年118项项07年年70项项08年年12项项分类07年实际值08年目标值分类07年实际值08年目标值分类

16、轻伤件重伤件重大燃爆件重大环境污染事故件死亡件2一次交验直通率%6350系列:CM8:CM5系列:CV6:CM9系列:CV11:CV8:3FTT%冲压外板零件下线FTT铸一缸盖线FTT焊接出线FTT-CM8焊接出线FTT-6350铸二缸体线FTT焊接出线FTT-CV6焊接出线FTT-CM5铸二缸盖线FTT焊接出线FTT-CV11焊接出线FTT-CM9机一缸体线FTT焊接出线FTT-CV8涂装下线FTT（交验点）机一缸盖线FTT涂装下线FTT（交验点）总装出线FTT-6350系列机二缸体线FTT总装出线FTT-CM8总装出线FTT-CM5系列机二缸盖线FTT总装出线FTT-CV6总装出线FTT-

17、CM9系列机五缸体线FTT总装出线FTT-CV11机五缸盖线FTT总装出线FTT-CV8总一F装配线FTT总二G装配线FTT总二CA装配线FTT4单车(机)内部损失费元5产量辆或台总计总计总计CM5系列:F系列:CM8:CM9系列:G系列:CV6:平地板:CA系列:CV11:CB10系列CV8:V101:6生产效率%小时产量车(台)/小时F系列:G系列:CA系列:7进料至交货总时间（DTD）小时焊接至入库焊接至入库DTD铸造至入库铸造至入库DTD焊接至入库焊接至入库DTD铸造DTD焊接至总装下线DTD焊接至总装下线DTD机加至总装下线DTD下线至入库DTD下线至入库DTD下线至入库DTD8BT

18、S计划达成率%9主要生产设备利用率%10成本成本单车加工成本元/件11士气士气员工满意度%69.80%70%70%12环境环境单车(机)能源折标煤标吨/车(台)0.06340.06010.0601序号序号1安全安全汽车CPS管管 理理 指指 标标五工厂指标单位指标单位质量质量交付交付三工厂四工厂4 4、确定、确定CPSCPS管理指标体系管理指标体系第一步第一步 系统设计系统设计监督生产状态。通过单件监督生产状态。通过单件工时数的实际值与标准工工时数的实际值与标准工时的差异，找到生产过程时的差异，找到生产过程中的问题所在，制订改善中的问题所在，制订改善措施，提高工效，降低生措施，提高工效，降低生

19、产成本。产成本。可以监控工具工装可以监控工具工装的使用情况，对工的使用情况，对工具质量和操作者的具质量和操作者的操作行为进行管控，操作行为进行管控，降低工具成本。降低工具成本。对反复出现虚惊事件和微小对反复出现虚惊事件和微小伤害的工作区域，应查明具伤害的工作区域，应查明具体原因，是管理的问题？还体原因，是管理的问题？还是设备的问题？还是操作者是设备的问题？还是操作者规范的问题？针对问题制定规范的问题？针对问题制定整改措施，防患于未然。整改措施，防患于未然。可对大额辅料的消耗量可对大额辅料的消耗量进行监控，结合当月产进行监控，结合当月产量，分析波动原因，找量，分析波动原因，找出并消除浪费，降低辅

20、出并消除浪费，降低辅料成本。料成本。单件工时数单件工时数 单件工具工装成本单件工具工装成本 虚惊事件、微小伤害虚惊事件、微小伤害 辅料消耗前五项辅料消耗前五项4 4、确定、确定CPSCPS管理指标体系管理指标体系第一步第一步 系统设计系统设计4 4、确定、确定CPSCPS管理指标体系管理指标体系第一步第一步 系统设计系统设计衡量指标如何促使工厂积极消除浪费建立建立CPSCPS管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收管理指标体系，设定指标的年度目标，通过指标的收集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费，集、分析及对标管理，来发现制造系统各个环节的各种浪费，并运用并运用PDCAP

21、DCA问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费，问题循环处理工具进行闭环处理，以此来消除浪费，促进促进CPSCPS工作的有效开展。工作的有效开展。车间整体运行的晴雨表：车间整体运行的晴雨表：SQDCME记分卡记分卡4 4、确定、确定CPSCPS管理指标体系管理指标体系第一步第一步 系统设计系统设计SQDCME记分卡记分卡衡量指标如何促使工厂积极消除浪费4321系统设计系统设计逐步推进逐步推进对标提升对标提升建立标准建立标准四个步骤：四个步骤：1 1、搭建组织机构、搭建组织机构 为确保CPS管理的顺利推行，长安公司成立了由公司领导小组亲自参与，CPS办公室具体推进，从公司延伸至班组级的CPS

22、四级组织机构。公司层面按业务归口管理的原则，以6个专责组的形式，负责CPS推进、协调、管理、考核、体系完善工作。第二步第二步 逐步推进逐步推进2 2、宣传与培训、宣传与培训 充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。充分利用公司内部资源，采取各种宣传方式，营造良好的精益生产氛围。第二步第二步 逐步推进逐步推进培训师资培训师资培训对象培训对象培训形式培训形式全员培训，包括中层领导干部、后备中干、技术管理人员、基层管理全员培训，包括中层领导干部、后备中干、技术管理人员、基层管理人员、班组长及一线班组成员；人员、班组长及一线班组成员；针对不同的培训对象，培训的内容和方式也不相同

23、。针对不同的培训对象，培训的内容和方式也不相同。内部培训师为主：公司内部培训师为主：公司CPS要素管理员（公司级）、要素管理员（公司级）、CPS要素负责要素负责人、协调员（工厂级）、人、协调员（工厂级）、CPS工程师（车间级）；工程师（车间级）；外部培训师为辅：邀请了大学教授、管理咨询公司专家、外籍专家外部培训师为辅：邀请了大学教授、管理咨询公司专家、外籍专家等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训。等外部培训师对公司相关人员进行精益生产工具的专业知识培训。在不同阶段分别采取课堂培训、现场指导培训、实地参观学习培训、在不同阶段分别采取课堂培训、现场指导培训、实地参观学习培训、C

24、PS交流活动、教学光盘、交流活动、教学光盘、CPS知识共享平台等不同的方式进行培训，知识共享平台等不同的方式进行培训，通过形式多样的培训活动，确保了通过形式多样的培训活动，确保了CPS的培训实效。的培训实效。培训模式培训模式分级培训制，按照公司分级培训制，按照公司工厂工厂车间三级培训网络进行分级培训，车间三级培训网络进行分级培训，逐级负责，强力宣灌。公司对工厂培训并负责，工厂对车间培训并负责，逐级负责，强力宣灌。公司对工厂培训并负责，工厂对车间培训并负责，车间对班组长培训并负责，班组长对班组成员培训并负责，层层递进，车间对班组长培训并负责，班组长对班组成员培训并负责，层层递进，逐级落实。逐级落

25、实。第二步第二步 逐步推进逐步推进2 2、宣传与培训、宣传与培训CPS看板看板CPS专栏网站专栏网站CPS专用服务器专用服务器CPS数据采集系统数据采集系统3 3、硬件平台建设、硬件平台建设第二步第二步 逐步推进逐步推进第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节提提升升持持续续改改善善能能力力以生产现场为主要对象以生产现场为主要对象以以WG班组管理能力建设为基础班组管理能力建设为基础以识别与消除浪费为核心以识别与消除浪费为核心以以PDCA循环为工作原则循环为工作原则深化阶段提升阶段参与阶段基础阶段班组自主改善能力提升识别与消除浪费的能力培养CPS精益工具应用数据收集着力建设着力

26、建设WG班组基础管理能力班组基础管理能力p以以WGWG班组管理能力建设为基础班组管理能力建设为基础第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节 从06年10月开始，公司从识别和消除七大浪费入手，对工厂生产现场进行精益整改活动，涉及安全、制造、质量和物流等方面。到目前，共开启问题449个，解决问题318个，正在整改的问题22个，暂时无法实施整改的96个，问题整改率达到93%。p以生产现场为主要对象的精益改善以生产现场为主要对象的精益改善第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节图片故事展图片故事展班组活动班组活动发表会发表会工厂工厂成果发布会成果发布会中干发布会中干

27、发布会合理化建议合理化建议识别与消除浪费识别与消除浪费p以识别与消除浪费为核心的各种主题活动以识别与消除浪费为核心的各种主题活动第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进 目视化目视化标准化作业标准化作业FTT提升提升同步化物流同步化物流TPM6S现场管理现场管理第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节精益思想的本质：精益思想的本质：持续改进与提升！持续改进与提升！p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节

28、作业是从定位置停止线开始、在定位置停止线终止。作业未完了的情况下要在定位置停止线停止生产线。工序：作业区域定位置停止线呼叫线刻画线红色黄色白色工序管理板：电子显示停止运转工序呼叫停止 蓝色当因作业发生问题时、使用呼叫按钮呼叫班组长红色红色黄色表示发生问题的工序装配线以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节作业开始作业未完成时生产线停止呼叫线作业终了作业延误（异常）定位置停止线作业以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准

29、化作业p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节（1 1）08 08年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以年各工厂对作业指导书进行了一次改版，提升作业指导书的可指导性，以指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。指导作业人员严格按照作业指导书进行标准作业。以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节（2 2）工作要素表是按照）工作要

30、素表是按照TS16949TS16949对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质对作业步骤、产品检查、工艺规程、零件进行质量控制。量控制。以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节（3 3）小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全程记录，对动作进行分解记录小泽先生建议用摄像机对作业人员的动作全程记录，对动作进行分解记录，找出作业改善点。，找出作业改善点。以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业p以以PDCA持续改善为

31、基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业改善前改善前改善后改善后（4 4）进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。进行工位平衡，消除瓶颈工位，提高生产效率。p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节以定时定位置管理为基础的标准化作业以定时定位置管理为基础的标准化作业（5 5）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的路径，以持续改善员工取件和）确定线边物料的摆放位置，记录员工取件的

32、路径，以持续改善员工取件和走路的时间。走路的时间。p以以PDCA持续改善为基本原则分领域推进持续改善为基本原则分领域推进第二步第二步 逐步推进逐步推进 4 4、重点环节、重点环节过程质量控制过程质量控制过程质量控制：以提升FTT为目标，开展品质不良整改活动，各车间成立品质小组（VRT小组），负责质量角管理看板数据的收集、处理、发布，对问题进行跟踪，提出解决方案，并进行现场监督，防止问题再发生。q过程质量控制品 质管理 看板宣传标语：不制造流出不良品：、全体员工群策群力努力打造中国、品牌：、你正在创造中国、品质的产品目标、一次下线合格率达到、合格率目标月度合格率0501001357911下线合格

33、率总装涂装焊接另部件目标每天合格率阻碍02040601234589 10 11 12下线合格率总装涂装焊接另部件、每天各部门阻碍合格率通报、焊接不良阻碍总装合格率阻碍051015123458910 11 12前内装底盘后内装部门全体、总装不良阻碍組立直行阻害051015123458910 11 12前内装底盘后内装部门全体組立直行阻害051015123458910 11 12前内装底盘后内装部门全体、涂装不良阻碍組立直行阻害051015123458910 11 12前内装底盘后内装部门全体、另部件不良阻碍 当月30个最坏不良记录、各部门个不良记录焊接涂装总装另部件焊接責任不良涂装責任不良总装責

34、任不良另部件責任不良、焊接部責任不良、焊接登录項目焊接登录項目涂装登录項目总装登录項目品检部登录項目、涂装登录項目、总装登录項目、品检部登录項目、涂装部責任不良、总装部責任不良、品检部責任不良月度最差个项目0204060801357911131517192123252729各账票尺寸可用纸书写、合格率改善事例、优秀技能能手质量问题可视化4321系统设计系统设计逐步推进逐步推进对标提升对标提升建立标准建立标准四个步骤：四个步骤：体系标准化体系标准化作业标准化作业标准化主题活动标准化主题活动标准化u推广定时定位置标准推广定时定位置标准化作业方式化作业方式u持续完善标准化作业持续完善标准化作业指导书

35、及相关程序指导书及相关程序u识别与消除浪费识别与消除浪费 u全员参与全员参与CPSu评估、控制手册标准化评估、控制手册标准化u管理指标标准化管理指标标准化u达级评估标准化达级评估标准化u培训标准化培训标准化 标准化标准化 通过精益生产的深入推进，总结各阶段推进经验，形成体系、作业、主题活通过精益生产的深入推进，总结各阶段推进经验，形成体系、作业、主题活动三方面的动三方面的CPSCPS标准化运行方式。标准化运行方式。第三步第三步 建立标准建立标准4321系统设计系统设计逐步推进逐步推进对标提升对标提升建立标准建立标准四个步骤：四个步骤：第四步第四步 对标提升对标提升第三部分第三部分 关注点关注点

36、关注点关注点追求产量追求产量对质量、成本的关对质量、成本的关注注事前预防、事中控事前预防、事中控制制PCAD方法运用和数据决方法运用和数据决策策以销定以销定产产经验管理经验管理 事后结果管理事后结果管理 以产促销以产促销（一）精益化思想、理念和工作方式深入员工（一）精益化思想、理念和工作方式深入员工（二）构建了一套完整的管理体系架构，初步形成一套实用（二）构建了一套完整的管理体系架构，初步形成一套实用的工作体系的工作体系 PDCA编制推进编制推进主体计划主体计划形成标准分级培训模式形成标准分级培训模式建立建立指标指标体系对标分析网络体系对标分析网络 建立成独特的考核机制建立成独特的考核机制运行

37、指标分析报告运行指标分析报告 建立建立“最佳作业方式推最佳作业方式推广广”机制机制（三）、持续推进技巧关注（三）、持续推进技巧关注这是一项企业长期坚持的重要工作，如何持续有效地推这是一项企业长期坚持的重要工作，如何持续有效地推进精益生产工作显得十分重要。进精益生产工作显得十分重要。关注基层班组关注基层班组激励与考核并行激励与考核并行主管职能部门主动推进主管职能部门主动推进工作机制持续改进工作机制持续改进（四）自发的、深度的（四）自发的、深度的CPS工具应用提升工具应用提升消除浪费消除浪费 推进精益生产在系统完善、过程管控及精益行为的基础上，尤其关推进精益生产在系统完善、过程管控及精益行为的基础上，尤其关注全员精益工具应用及效果呈现，达到最终目标注全员精益工具应用及效果呈现，达到最终目标最低的成本、最好的质最低的成本、最好的质量、最短的交货期量、最短的交货期。（五）全价值链的精益化管理提升（五）全价值链的精益化管理提升服务服务采采 购购销销 售售设计设计全面提升全面提升全价值链精益化全价值链精益化制制 造造