人力资源规划.ppt

1、人力资源规划本讲主要内容本讲主要内容一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述二、制订人力资源规划的程序二、制订人力资源规划的程序三、人力资源规划的预测技术三、人力资源规划的预测技术人无远虑，人无远虑，必有近忧！必有近忧！Plans are nothing;planning is everything!一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的定义（一）人力资源规划的定义特点特点 n服务于组织的战略目标；服务于组织的战略目标；n受制于内外部环境；受制于内外部环境；n以政策作支撑；以政策作支撑；n（中）长期利益是目标。（中）长期利益是目标。作用作用n它是组织发展战略总规划的核心要

2、件；它是组织发展战略总规划的核心要件；n它是组织进行各项人力资源管理决策的它是组织进行各项人力资源管理决策的基础；基础；n它可以降低组织的人力资源成本，提高它可以降低组织的人力资源成本，提高人力资源的利用率。人力资源的利用率。（二）人力资源规划的分类（二）人力资源规划的分类 1.1.按规划期限分为三类按规划期限分为三类n作业性的作业性的短期短期人力资源规划人力资源规划(1(1年年)n策略性的策略性的中期中期人力资源规划（人力资源规划（1 15 5年）年）n战略性的战略性的长期长期人力资源规划（人力资源规划（5 5年以上）年以上）2.2.按规划内容两类按规划内容两类n人力资源人力资源总体规划总体

3、规划n人力资源人力资源业务规划业务规划（三）人力资源规划的内容（三）人力资源规划的内容（p108）总体规划内容：总体规划内容：绩效；人力资源总量、素质；员工绩效；人力资源总量、素质；员工满意度等。满意度等。业务规划内容：业务规划内容：n人员补充规划；人员补充规划；n人员使用规划；人员使用规划；n人才接替规划；人才接替规划；n教育培训规划；教育培训规划；n薪资激励规划；薪资激励规划；n职业生涯规划；职业生涯规划；n劳动关系规划等。劳动关系规划等。案例二案例二 让人才为企业守候让人才为企业守候 “我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪我觉得公司肯定有问题，但不是很清楚问题出在哪儿。儿。”天成

4、公司的总经理伍先生困惑地说。让他焦虑的是，天成公司的总经理伍先生困惑地说。让他焦虑的是，对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越对于自己一手创建、已成一定规模的企业，现在却越来越力不从心了。伍先生的秘书和其他工作人员告诉记者，他力不从心了。伍先生的秘书和其他工作人员告诉记者，他们老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，对们老板很忙很累，可公司内部呈现的问题却越来越多，对外的业务越来越吃力，员工们也开始有了不少的抱怨。外的业务越来越吃力，员工们也开始有了不少的抱怨。天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地天成公司如今已是东北地区一家规模较大的民营房地产企业，而在产企业，而在

5、19961996年创建天成的时候仅有年创建天成的时候仅有5050万元资金和万元资金和5 5个员工。个员工。8 8年的摸爬滚打，天成形成了一定规模，目前拥年的摸爬滚打，天成形成了一定规模，目前拥有员工有员工150150多人，资产规模一亿多元。但随着企业的多人，资产规模一亿多元。但随着企业的“长长大大”，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业，问题越来越多，内部的人力管理、外部的市场、业务等等，伍先生作为总经理开始觉得自己对公司的管理、务等等，伍先生作为总经理开始觉得自己对公司的管理、驾驭越来越吃力。驾驭越来越吃力。提到创业时刚起步的天成公司，伍先生掩饰不住自豪。提到创业时刚起步的天成公司，

6、伍先生掩饰不住自豪。8 8年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅年前，原在机关任职的伍先生凭着敏锐的商业意识，毅然离开机关，东拼西凑筹集了然离开机关，东拼西凑筹集了5050万元，带领几个亲戚朋友万元，带领几个亲戚朋友成立了天成公司，经营房地产项目。成立了天成公司，经营房地产项目。5 5个公司成员分别负个公司成员分别负责公司的财务、项目前期开拓、工程管理、行政等事务。责公司的财务、项目前期开拓、工程管理、行政等事务。其中财务负责人刘女士是伍先生的小姨，仅有基础的会计其中财务负责人刘女士是伍先生的小姨，仅有基础的会计常识。负责项目前期开拓的江先生是他多年的好友，曾经常识。负责项目前期开拓

7、的江先生是他多年的好友，曾经是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。是一餐馆的老板，仅接受过初中教育。天成的飞跃式发展在天成的飞跃式发展在19981998年，当时，伍先生凭着对市年，当时，伍先生凭着对市场的敏感性果断决定投资征地，而那时天成所在地区房地场的敏感性果断决定投资征地，而那时天成所在地区房地产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给产才刚刚起步。准确的判断、广阔的市场、成功的运作给天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力天成公司带来了较高的回报和巨大的动力，他开始加大力度进行商品房的开发。随后的几年，伍先生开发的几个楼度进行商品房的开发。随后的几年，伍先生开发的几个楼盘项

8、目都有较好的销售业绩。盘项目都有较好的销售业绩。随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增随着公司规模的迅速扩大，过去原有的五个部门也增加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的加为十个部门，人员也由过去的十几个人发展到现在的150150多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍先生多人。人员的增加，诸多的管理问题也频频出现。伍先生觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落觉察到，虽然公司提出了明确的战略规划，但却总不能落实，实，“追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大追究责任的时候，好像大家都有责任，每次都是大伙一块自我批评一顿后，下次的规划依然不能落实伙一块自我

9、批评一顿后，下次的规划依然不能落实”。回。回忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天忆公司初创的那两年，他感到大家特别团结，事实上，天成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度成在发展初期的很多困难就是依靠员工的团结和凝聚力度过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门过的。但是现在，员工内部已经出现小利益团体，各部门甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他甚至同部门的管理人员都经常各自为政，意见不一。让他颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，颇感郁闷的还有，一方面公司觉得员工的整体素质较低，另一方面员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。另一方面

10、员工对薪酬不满，抱怨没有公平的考核体系。“公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市公司在若干资源中最为稀缺的是人力资源。我们市仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部仅有两所普通高校，较高素质的人力资源相对匮乏，外部人力资源的提供是一个困难。人力资源的提供是一个困难。”伍先生自己也意识到，不伍先生自己也意识到，不解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。解决人力资源的问题，公司的发展必然受阻。近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、近几年来，随着该地区房地产市场化运作的加速，万科、香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该地区。与这些香港汇达等数十家实力雄厚的企业纷纷进入该

11、地区。与这些公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但公司相比，天成公司的竞争优势在于低成本的土地开发，但是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另是在管理、销售以及人力资源方面都存在着明显的缺陷。另外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众外，随着竞争对手的进入，该市的房地产开发迅速升温，众多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，多的楼盘都在较短的时间内推出，销售价格也在逐渐降低，这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。这直接影响到天成公司固守的价格优势防线。目前天成公司手中仍有约目前天成公司手中仍有约120120万平方米面积的待开发土万平方米面积的

12、待开发土地，伍先生犯难的是，别人当家愁的是无米下锅，而他愁的地，伍先生犯难的是，别人当家愁的是无米下锅，而他愁的是要不要下锅，怎么下锅。企业目前的状况已经让他忙得焦是要不要下锅，怎么下锅。企业目前的状况已经让他忙得焦头烂额。头烂额。市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越市场较大的供给差、欠缺的人力资源能力、出现越来越多的管理问题等，都在考验着伍先生和他的天成房地产公司。多的管理问题等，都在考验着伍先生和他的天成房地产公司。请回答下面问题：请回答下面问题：1.1.请分析、诊断该公司组织和人力资源管理存在的问题，请分析、诊断该公司组织和人力资源管理存在的问题，并提出建议。并提出建议。2.

13、2.如何确定天成公司人力资源规划的步骤？如何确定天成公司人力资源规划的步骤？3.3.如何运用人力资源需求预测技术预测企业人员需求？如何运用人力资源需求预测技术预测企业人员需求？二、制订人力资源规划的流程二、制订人力资源规划的流程 （一）人力资源规划的分析阶段（一）人力资源规划的分析阶段 1.1.分析组织的内、外部环境分析组织的内、外部环境 外部环境主要包括：劳动力市场的外部环境主要包括：劳动力市场的供求供求状况；状况；相关的相关的政策法规；经济政策法规；经济、交通交通、文化文化教育教育状况状况等；等；内部环境主要包括：组织的内部环境主要包括：组织的战略目标战略目标和和各项各项经营活动经营活动等

14、等。2.2.分析组织现有人力资源状况分析组织现有人力资源状况 对各个部门、各个职位、不同层级的人对各个部门、各个职位、不同层级的人员状况进行细致分析，找出其员状况进行细致分析，找出其优势优势和和不足不足，找出现有人力资源状况与组织实现战略目标找出现有人力资源状况与组织实现战略目标所需人力资源之间的所需人力资源之间的差距差距等。等。（二）人力资源规划的制定阶段（二）人力资源规划的制定阶段1.1.需求预测需求预测重点预测组织所需员工的重点预测组织所需员工的数量数量、质量质量和和结构。结构。2.2.供给预测供给预测供给预测包括组织供给预测包括组织内部内部供给预测和组织供给预测和组织外部外部供给预测。

15、供给预测。3.3.制定人力资源的供求平衡政策制定人力资源的供求平衡政策供求平衡供求平衡规划不变；规划不变；供不应求供不应求调整、招聘、外包等；调整、招聘、外包等；供大于求供大于求裁员、降低成本等。裁员、降低成本等。4.4.制定人力资源的各项规划制定人力资源的各项规划 （三）人力资源规划的评估阶段（三）人力资源规划的评估阶段 评估是人力资源规划的重要一环，它能对人力资源规划评估是人力资源规划的重要一环，它能对人力资源规划作出恰当地反馈，其目的在于了解人力资源规划对企业经作出恰当地反馈，其目的在于了解人力资源规划对企业经营的影响。营的影响。人力资源规划流程人力资源规划流程战略战略规划规划人力资源规

16、划人力资源规划人力资源人力资源需求预测需求预测比较需求与比较需求与可用之差距可用之差距人力资源人力资源供给预测供给预测供需平衡供需平衡人力过剩人力过剩人力不足人力不足No actionNo action裁员、培裁员、培训、降薪训、降薪等等调整、调整、招聘招聘、外包等、外包等内部环境内部环境外部环境外部环境三、人力资源规划的预测技术三、人力资源规划的预测技术 （一）人力资源的需求预测方法（一）人力资源的需求预测方法 （1 1）管理人员判断法）管理人员判断法 由高层主管、部门经理、人力资源经理等人员，由高层主管、部门经理、人力资源经理等人员，预测和判断组织在某一时段对劳动力的需求。预测和判断组织在

17、某一时段对劳动力的需求。它是人力资源需求预测最常用的方法。它是人力资源需求预测最常用的方法。可分为可分为上级估计法上级估计法和和下级估计法下级估计法两种。两种。思考：思考：本方法有什么优点和缺点？本方法有什么优点和缺点？2.2.现状分析法现状分析法 前提：前提：组织的发展特别稳定。组织的发展特别稳定。在一定时期内，组织将保持原有的在一定时期内，组织将保持原有的生产规模生产规模不变不变，而且，而且生产技术条件生产技术条件也不发生变化。这样，也不发生变化。这样，人力资源也处于相对稳定人力资源也处于相对稳定的状态。这时，人力资的状态。这时，人力资源规划预测的内容，主要是预测在规划期内，有源规划预测的

18、内容，主要是预测在规划期内，有哪些人将得到哪些人将得到晋升晋升或或降职降职，哪些人将，哪些人将退休退休或或合同合同期满期满，有哪些职位将出现空缺等等。，有哪些职位将出现空缺等等。思考：思考：本方法比较适合哪一类规划？本方法比较适合哪一类规划？3.3.团体评价法团体评价法 团体评价法是通过团体评价法是通过小组座谈会小组座谈会的方式，的方式，来预测企业人力资源需求。来预测企业人力资源需求。程序：程序：第一步第一步，挑选，挑选7-107-10名有关人员名有关人员组成预组成预测小组测小组。第二步第二步，拟定拟定需要决策的需要决策的问题问题。第三步第三步，组织小组，组织小组开座谈会讨论开座谈会讨论。最后

19、最后，对重点讨论的意见，对重点讨论的意见投票排序投票排序，排在第一位的意见就是公认的预测结果。排在第一位的意见就是公认的预测结果。4.4.戴尔菲（戴尔菲（DelphiDelphi）法）法 也叫也叫专家预测法专家预测法或或专家评估法专家评估法。由美国兰德公司于由美国兰德公司于2020世纪四、五十年代发明世纪四、五十年代发明的。的。该方法主要采取该方法主要采取问卷调查问卷调查的方式，听取专家的方式，听取专家们，尤其是们，尤其是人事专家人事专家对组织未来人力资源需求量对组织未来人力资源需求量的分析和评估，经过多次重复，最后达成一致意的分析和评估，经过多次重复，最后达成一致意见。见。一般来说，以一般来

20、说，以10101515位专家为宜，经过位专家为宜，经过四轮四轮左右左右咨询，专家们的意见就可以协调一致。咨询，专家们的意见就可以协调一致。一般不允许专家之间互相见面，组织者只是一般不允许专家之间互相见面，组织者只是通过通过电话电话、传真传真或或网络网络等形式，与各个专家交流。等形式，与各个专家交流。具体步骤有四个具体步骤有四个 预测筹划工作预测筹划工作 建立预测建立预测主持机构主持机构，确定，确定专家专家组成员，确定预测组成员，确定预测课题课题，规，规定预测定预测要求要求，准备相关，准备相关材料材料。首轮预测工作首轮预测工作 针对预测项目提出预测问题，并以针对预测项目提出预测问题，并以表格表格

21、形式，将预测项目与形式，将预测项目与相关材料一起相关材料一起交给专家组交给专家组，各专家以，各专家以匿名匿名的方式独自做出预测。的方式独自做出预测。反复预测工作反复预测工作 对各专家的预测结果进行对各专家的预测结果进行整理整理、汇总汇总和和统计分析统计分析，最后形成，最后形成第第一次一次预测预测结果结果。根据第一次预测结果，设计相关问题，并以。根据第一次预测结果，设计相关问题，并以表格形式表格形式再分发给各位专家，由他们对新的预测表格进行第再分发给各位专家，由他们对新的预测表格进行第二二轮轮预测，如此预测，如此反复反复进行几轮。进行几轮。公布预测结果公布预测结果 经过几轮预测之后，将最后一轮的

22、预测结果加以整理和分析，经过几轮预测之后，将最后一轮的预测结果加以整理和分析，以以文字文字或或图表图表的形式公之于众的形式公之于众。第一轮结果第一轮结果第二轮结果第二轮结果第三轮结果第三轮结果第四轮结果第四轮结果预测结果预测结果预测组织预测组织专家组专家组调查表调查表1调查表调查表2（反馈表（反馈表1）调查表调查表3（反馈表（反馈表2）调查表调查表4（反馈表（反馈表3）戴尔非法示意图戴尔非法示意图5.5.趋势分析法趋势分析法 通过对组织在过去若干年中员工的雇佣趋势进行分通过对组织在过去若干年中员工的雇佣趋势进行分析，以此来预测组织未来的人员需求。析，以此来预测组织未来的人员需求。其步骤如下：其

23、步骤如下：一是选择相关变量一是选择相关变量。这个变量是对人力资源需求影。这个变量是对人力资源需求影响较大的商业变量或经济变量。如销售额。响较大的商业变量或经济变量。如销售额。二是分析该变量与所需员工之间的关系二是分析该变量与所需员工之间的关系。两者的比。两者的比例构成一个例构成一个劳动生产率劳动生产率的指标。的指标。三是计算过去五年或更长时期，该指标的平均值三是计算过去五年或更长时期，该指标的平均值。最后，推出目标年份的人员需求预测值最后，推出目标年份的人员需求预测值。即用平均。即用平均劳动生产率除以目标年份的商业变量，即可得出目标年劳动生产率除以目标年份的商业变量，即可得出目标年份的人员需求

24、预测值。份的人员需求预测值。人力资源需求趋势分析人力资源需求趋势分析 6.6.比率分析法比率分析法 通过计算某一商业要素与员工数量的比率通过计算某一商业要素与员工数量的比率数，推测企业需要员工的数量。数，推测企业需要员工的数量。前提条件前提条件：比例为定值。：比例为定值。例如，高等院校的规定师生比率为例如，高等院校的规定师生比率为1 1：1414或或1 1：2020，即每招生，即每招生1414名或名或2020名学生需要配置名学生需要配置1 1位教师。随着招生规模的扩大，可以通过这位教师。随着招生规模的扩大，可以通过这个比率数计算出需要教师的数量。个比率数计算出需要教师的数量。7.7.时间序列预

25、测法时间序列预测法 搜集和整理企业过去几年的人力资源需搜集和整理企业过去几年的人力资源需求资料，从中寻找随时间而演变的趋势，来求资料，从中寻找随时间而演变的趋势，来预测未来的人力资源需求量。预测未来的人力资源需求量。常用的方法有三种：常用的方法有三种：一是简单平均法一是简单平均法;二是单纯移动平均法二是单纯移动平均法;三是加权移动平均法。三是加权移动平均法。简单平均法简单平均法即计算过去历史资料的平均值。即计算过去历史资料的平均值。20142014年员工需求量年员工需求量R R20142014（4000400054555455727372731200012000116677116677）/5=

26、8079(/5=8079(人人)单纯移动平均法单纯移动平均法 使用分段平均，逐步推移的方法。取分段的平均值为预使用分段平均，逐步推移的方法。取分段的平均值为预测值。测值。n n5 5时，时，R R2014201480798079（人）（人）n n3 3时，时，R R20142014（7273727312000120001166711667）/310313/310313（人）（人）故故R R2014 2014（807980791031310313）/2/291969196（人）（人）加权移动平均法加权移动平均法 在单纯移动平均法的基础上，根据每期数据的重要程度在单纯移动平均法的基础上，根据每期数

27、据的重要程度分别给予一定的权重。分别给予一定的权重。一般来说，时间越近，权重越大。权重数相加等于一般来说，时间越近，权重越大。权重数相加等于1 1。取取W1W1W5W5（权重数）分别为（权重数）分别为0.050.05、0.050.05、0.2 0.2、0.30.3、0.40.4，则，则 R R20142014 400040000.050.05545554550.050.05727372730.20.212000120000.30.311667116670.4 101940.4 10194（人）（人）8.8.回归分析法回归分析法 回归分析法是指在回归分析法是指在掌握大量观察数据掌握大量观察数据的

28、基的基础上，建立础上，建立因变量因变量与与自变量自变量之间的回归关系之间的回归关系函数表达式函数表达式（称回归方程式）。（称回归方程式）。回归分析中，当研究的因果关系只涉及因回归分析中，当研究的因果关系只涉及因变量和变量和一个自变量一个自变量时，叫做时，叫做一元回归分析一元回归分析；当研究的因果关系涉及因变量和当研究的因果关系涉及因变量和两个或两个两个或两个以上自变量以上自变量时，叫做时，叫做多元回归分析多元回归分析。一元回归分析法的步骤是一元回归分析法的步骤是：首先首先，选择一个相关变量选择一个相关变量。该变量是能有效预测人力该变量是能有效预测人力资源需求的因素，如销售量、产品增加值等。找出

29、连续资源需求的因素，如销售量、产品增加值等。找出连续5 5次以上的历史资料。次以上的历史资料。其次其次，探测这个变量与各类人员需求量之间的关系，探测这个变量与各类人员需求量之间的关系，建立一个一元线性方程建立一个一元线性方程。用用y ya abxbx表示。（注：表示。（注：y y为因为因变量，即人力资源需求预测值，变量，即人力资源需求预测值，x x为自变量，即预测年影为自变量，即预测年影响人力资源需求的因素，响人力资源需求的因素，a a为常量，为常量，b b为预测年的系数）其为预测年的系数）其中：中：第三步第三步，根据一元线性方程求出目标年份的人力资源根据一元线性方程求出目标年份的人力资源需求

30、量需求量。b=xi yix yi xi2 x xi aybx（注：（注：X X、y y分别是分别是x x、y y的平均值）的平均值）某组织某组织2006200620132013年的数据及其计算表年的数据及其计算表b b（2834028340161616801680）/（193819381616112112）1010a a240240101016168080如果如果20142014年年产量要达到产量要达到2929万（即自变量万（即自变量x x2929），则），则y y808010102929370370（人）（人）多元回归分析多元回归分析是同时利用多个变量是同时利用多个变量因素。企业人力资源需求

31、受多种因素影因素。企业人力资源需求受多种因素影响，如企业的销售额、市场占有率、引响，如企业的销售额、市场占有率、引进新设备等。进新设备等。多元回归分析法用公式表示为：多元回归分析法用公式表示为：Y Ya a0 0a a1 1x x1 1a a2 2x x2 2a a3 3x x3 3a an nx xn n 9.9.计算机预测法计算机预测法 利用计算机系统来预测组织人力利用计算机系统来预测组织人力资源需求量的方法。资源需求量的方法。具体地讲，人力资源专家和直线具体地讲，人力资源专家和直线管理人员将所需要的信息综合在一起，管理人员将所需要的信息综合在一起，建立起一套人员需求的计算机化预测建立起一

32、套人员需求的计算机化预测系统。系统。它是一种它是一种很有潜力很有潜力的人力资源需求的人力资源需求预测方法。预测方法。人力资源供求预测方法分为定性预人力资源供求预测方法分为定性预测法和定量预测法。上述哪些属于定性测法和定量预测法。上述哪些属于定性预测法？哪些属于定量预测法？预测法？哪些属于定量预测法？思思 考考（二）人力资源的供给预测方法（二）人力资源的供给预测方法思考一：影响人力资源供给的因素思考一：影响人力资源供给的因素n地区性因素地区性因素n全国性因素全国性因素n国际因素国际因素思考二：人力资源供给的来源思考二：人力资源供给的来源n组织内部组织内部n组织外部（国内、国际）组织外部（国内、国

33、际）内部供给预测的常用方法有：内部供给预测的常用方法有：1.1.管理者继任模型管理者继任模型 主要针对组织中主要针对组织中管理人员管理人员供给预测的方法。供给预测的方法。该模型是一种简单而有效地预测组织内部管理人员供给该模型是一种简单而有效地预测组织内部管理人员供给的方法。的方法。主要步骤：主要步骤：首先首先，根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门，根据组织未来几年中可能出现的各层次、各部门管理岗位的空缺，管理岗位的空缺，制定制定一份组织各层次各部门管理岗位的一份组织各层次各部门管理岗位的继继任计划任计划。其次其次，按组织图，按组织图绘制出管理人员关系图绘制出管理人员关系图；每个管理岗位；

34、每个管理岗位确定确定1 13 3名继任候选人，通常从下一层级现任的管理人员中名继任候选人，通常从下一层级现任的管理人员中物色。物色。再次再次，每年每年对这些人的晋升潜力进行对这些人的晋升潜力进行评估评估，由此列出列出候选人次序次序。当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继当某管理岗位出现空缺时，由具备晋升条件的继任候选人替补。任候选人替补。国外某公司管理者继任图国外某公司管理者继任图工业电扇部经理工业电扇部经理E.法莱法莱R.加佛斯加佛斯F.葛兰德葛兰德总裁总裁人事副总裁人事副总裁K.艾迪生艾迪生C.胡斯胡斯S.佛兰奇佛兰奇执行副总裁执行副总裁H.格兰德格兰德D.斯诺斯诺E.法莱法莱营销副总

35、裁营销副总裁S.马拉尔马拉尔M.莫雷尔莫雷尔F.葛兰德葛兰德财务副总裁财务副总裁G.斯莱特斯莱特C.沃德沃德家用电扇部经理家用电扇部经理D.斯诺斯诺J.詹姆士詹姆士R.加佛斯加佛斯空调机部经理空调机部经理R.德佛斯德佛斯人事经理人事经理C.胡斯胡斯A.凯特凯特财务经理财务经理C.沃德沃德W.韦克斯韦克斯H.罗斯罗斯财务经理财务经理M.佩普佩普人事经理人事经理S.佛兰奇佛兰奇T.史密斯史密斯J.琼斯琼斯销售经理销售经理M.莫雷尔莫雷尔E.冉佛罗冉佛罗B.斯托莱斯托莱生产经理生产经理R.加佛斯加佛斯C.彼特彼特C.康姆斯康姆斯生产经理生产经理J.詹姆士詹姆士W.朗格朗格G.佛雷斯佛雷斯销售经理销售

36、经理F.葛兰德葛兰德S.莱莫斯莱莫斯现职表现现职表现杰出杰出满意满意需要改进需要改进晋升潜力晋升潜力具备条件具备条件需培训需培训不确定不确定案例案例 韦尔奇的伯乐韦尔奇的伯乐 通用电气通用电气(GE)(GE)的领导者的领导者必须懂得，他们一定要必须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好鼓舞、激励并奖赏最好的的2020，还要给业绩良，还要给业绩良好的好的7070打气加油，让打气加油，让他们提高进步，不仅如他们提高进步，不仅如此，此，GEGE的领导者还必须的领导者还必须下定决心，永远以人道下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的方式，换掉那最后1010的人，并且每年都要的人，并且每年都要做。只有如此

37、，真正的做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴经营才会产生，才会兴盛。盛。杰克杰克韦尔奇韦尔奇全球第一全球第一CEO 19981998年，美国的年，美国的GEGE公司以公司以9393亿美元的利润，名列世界亿美元的利润，名列世界500500强第一位。强第一位。GEGE公司辉煌业绩的主要创造者是执掌公司辉煌业绩的主要创造者是执掌GEGE公司公司董事长、总裁要职董事长、总裁要职1818年之久的杰克年之久的杰克韦尔奇。那么韦尔奇无韦尔奇。那么韦尔奇无疑是千里马了。疑是千里马了。千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马能有机会建千里马固然伟大，但如果没有伯乐，千里马能有机会建功立业吗？功立业吗？谁是韦尔

38、奇的伯乐？谁是韦尔奇的伯乐？他就是韦尔奇的前任雷吉他就是韦尔奇的前任雷吉琼斯。琼斯。雷吉雷吉琼斯（琼斯（Reginald Jones 雷金纳德雷金纳德琼斯琼斯）花）花7 7年的年的时间物色和考察韦尔奇。这时间物色和考察韦尔奇。这7 7年，谱写了年，谱写了GEGE公司历史上最辉公司历史上最辉煌的乐章，任用韦尔奇，是煌的乐章，任用韦尔奇，是GEGE公司历史上最成功的决策。公司历史上最成功的决策。19741974年，琼斯担任年，琼斯担任GEGE公司的董事长才公司的董事长才3 3年，但他已经着年，但他已经着手挑选自己的接班人。这时候他手挑选自己的接班人。这时候他5757岁，离岁，离6565岁退休还有岁

39、退休还有8 8年。年。琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样的、能领琼斯一直认定，他要找一个与自己风格不一样的、能领导导GEGE公司改革的人。公司改革的人。对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选。对于继承人，琼斯的脑子里没有一个现成的合适人选。于是，他要求人事部门给他准备一个清单。但他的要求被于是，他要求人事部门给他准备一个清单。但他的要求被委婉地拒绝了。人事部门认为这至少是委婉地拒绝了。人事部门认为这至少是1010年以后的事情。年以后的事情。但在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一个有但在琼斯的强烈要求下，人事部门提供了一个有9696名候选名候选人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个

40、应该有的人，人的名单。这时，琼斯发现名单上少了一个应该有的人，那就是负责塑料企业的杰克那就是负责塑料企业的杰克韦尔奇。韦尔奇。人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独立、人事部门的人却看法不同，他们说韦尔奇好闹独立、为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的为人特别。琼斯只得以命令的方式把韦尔奇加入候选人的圈子。经过筛选，候选人减少到圈子。经过筛选，候选人减少到1111人，韦尔奇就在其中。人，韦尔奇就在其中。经过多年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也经过多年的考察，各位候选人在琼斯心目中的形象也清晰了。清晰了。后来后来,经过多次面试和各项测试经过多次面试和各项测试,不仅琼斯，不仅

41、琼斯，GEGE公公司其他司其他1919名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长。名董事都同意推举韦尔奇为下一任的董事长。思考题：思考题：结合本案例，说说该模型有何优点和缺点？结合本案例，说说该模型有何优点和缺点？2.2.马尔科夫法马尔科夫法 又称马尔科夫分析法，马尔科夫转移矩阵又称马尔科夫分析法，马尔科夫转移矩阵法法 。马尔科夫法是通过预测马尔科夫法是通过预测组织内部人员转移组织内部人员转移来来预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类预测内部人员供给的方法，它根据组织以往各类人员之间流动比率的人员之间流动比率的概率概率来推断未来各类人员数来推断未来各类人员数量的分布。量的分布。前提前提：组织内

42、部：组织内部人员转移人员转移是是有规律有规律的，且其的，且其转移概率有一定的规则。转移概率有一定的规则。步骤：步骤：第一步第一步，根据企业的历史资料，计算出，根据企业的历史资料，计算出每一类的职员流向另一类的每一类的职员流向另一类的平均概率平均概率。第二步第二步，根据概率，做一个，根据概率，做一个人员变动矩人员变动矩阵表阵表。第三步第三步，根据组织，根据组织年底的种类人数年底的种类人数和步和步骤二的人员变动矩阵表，预测未来企业可供骤二的人员变动矩阵表，预测未来企业可供的人数。的人数。某大学人文学院人力资源供给情况的马尔科夫分析法某大学人文学院人力资源供给情况的马尔科夫分析法 次年人员供给情况次

43、年人员供给情况3.3.档案资料分析法档案资料分析法 通过对组织内部人员的档案资料进行分通过对组织内部人员的档案资料进行分析，也可以预测组织内部人力资源的供给情析，也可以预测组织内部人力资源的供给情况。况。档案中通常包括档案中通常包括年龄年龄、性别性别、工作经历工作经历、受教育程度受教育程度、技术等级（职称）技术等级（职称）等，更完整等，更完整的档案资料还应包括参加的档案资料还应包括参加培训培训的情况、的情况、工作工作态度态度、职业兴趣职业兴趣、业绩评估纪录业绩评估纪录、学术论文学术论文、获得专利获得专利的情况等信息资料。的情况等信息资料。组织外部人力资源供给的预测组织外部人力资源供给的预测 在

44、对组织外人力资源进行预测时，在对组织外人力资源进行预测时，不能仅仅不能仅仅限于劳动力市场表面上的供给分析限于劳动力市场表面上的供给分析，而应当对整，而应当对整个社会的人力资源供给状况进行合理的预测，因个社会的人力资源供给状况进行合理的预测，因为劳动力市场的供求关系受多种因素的影响，如为劳动力市场的供求关系受多种因素的影响，如经济发展趋势、政府的宏观调控、社会的就业观经济发展趋势、政府的宏观调控、社会的就业观念念等多种因素的影响，因而必须对这些因素进行等多种因素的影响，因而必须对这些因素进行综合考虑，才可能准确把握劳动力市场上的人力综合考虑，才可能准确把握劳动力市场上的人力资源供给状况及其未来发

45、展趋势。资源供给状况及其未来发展趋势。需注意以下几点：需注意以下几点：一是一是为了提高预测的准确性，应对许多业已公为了提高预测的准确性，应对许多业已公开的，而且具开的，而且具有一定可信度有一定可信度的资料加以充分利用。的资料加以充分利用。二是二是因外部人力资源供给会受多种因素的影响，因外部人力资源供给会受多种因素的影响，因而因而应关注社会经济动态、组织或经济团体的员工应关注社会经济动态、组织或经济团体的员工年龄发布结构，以及教育机构的招生、毕业人数变年龄发布结构，以及教育机构的招生、毕业人数变更趋势更趋势等因素。等因素。三是三是那些适用于人力资源需求预测的方法，如那些适用于人力资源需求预测的方

46、法，如戴尔菲法、回归预测法等方法，同样也适用于组织戴尔菲法、回归预测法等方法，同样也适用于组织外部人力资源供给的预测。外部人力资源供给的预测。案例案例 引进引进“鲶鱼鲶鱼”，培育竞争，培育竞争 日本本田公司对许多企业考察时发现，企业人员由三种日本本田公司对许多企业考察时发现，企业人员由三种类型构成：类型构成：一是不可缺少的干才，约占一是不可缺少的干才，约占20%20%；二是以公司为家辛苦工作的人才，约占二是以公司为家辛苦工作的人才，约占60%60%；三是终日游荡，拖后腿的三是终日游荡，拖后腿的“蠢才蠢才”或或“废才废才”。如何使第三种人减少，使第一种、第二种人增加呢？如何使第三种人减少，使第一

47、种、第二种人增加呢？本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到本田公司从挪威人运输沙丁鱼时放入鲶鱼的做法中得到了启发。了启发。挪威人捕沙丁鱼时，抵港时，如果鱼活着，卖价要比死挪威人捕沙丁鱼时，抵港时，如果鱼活着，卖价要比死鱼高出许多。渔民们千方百计地让鱼活着返港。几年后，他鱼高出许多。渔民们千方百计地让鱼活着返港。几年后，他们总算解决了这个难题，办法很简单：在水槽中放入一条鲶们总算解决了这个难题，办法很简单：在水槽中放入一条鲶鱼，受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉，迅速游动起来。鱼，受到威胁的沙丁鱼为了避免被鲶鱼吃掉，迅速游动起来。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港。这样一来，沙

48、丁鱼就一条条活蹦乱跳地运到海港。这种现象被管理界称为这种现象被管理界称为“鲶鱼效应鲶鱼效应”。本田公司根据本田公司根据“鲶鱼效应鲶鱼效应”原理，重点从外部原理，重点从外部“中中途聘用途聘用”一些精明强干、思维敏捷的一些精明强干、思维敏捷的25-5525-55岁的生力军。岁的生力军。甚至着意聘请常务董事一级的甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼大鲶鱼”，让公司上下，让公司上下的的“沙丁鱼沙丁鱼”都有都有“触电触电”的感觉。的感觉。例如，本田公司为了改变公司销售部门守旧落后状例如，本田公司为了改变公司销售部门守旧落后状况，特意把松和公司销售部副经理、年仅况，特意把松和公司销售部副经理、年仅3535岁

49、的武太郎岁的武太郎挖了过来，放入销售部，果不出所料，武太郎接任本田挖了过来，放入销售部，果不出所料，武太郎接任本田公司销售部经理后，他凭借自己惊人的毅力和工作热情，公司销售部经理后，他凭借自己惊人的毅力和工作热情，极大地调动起员工的工作激情，增强了部门活力。极大地调动起员工的工作激情，增强了部门活力。为什么在引进了五太郎后，销售部门的活力大增？为什么在引进了五太郎后，销售部门的活力大增？案例分析案例分析 佳华医药公司的人力资源规划佳华医药公司的人力资源规划 佳华医药公司是一家中等规模、生产多种医药产品的制造商，佳华医药公司是一家中等规模、生产多种医药产品的制造商，到年底时取得了令人瞩目的销售业

50、绩。但是公司人事主管华亮却在担到年底时取得了令人瞩目的销售业绩。但是公司人事主管华亮却在担心公司未来的前景。他了解到几个高层主管将在心公司未来的前景。他了解到几个高层主管将在2-32-3年内退休。这意年内退休。这意味着一些关键职位很快需要被安置，但是由谁来接替这些职位呢？味着一些关键职位很快需要被安置，但是由谁来接替这些职位呢？一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告，但他们相对一些有才干的职员向这些老主管们递交了申请报告，但他们相对来说都年轻和缺乏经验。事实上，在华亮的心目中，几乎没有能够立来说都年轻和缺乏经验。事实上，在华亮的心目中，几乎没有能够立即提拔到高层主管位置上的职员。即提拔到