个人角色认知与定位课件.pptx

1、个人角色认知与定位ppt课件目目 录录01.01.课 程 基 本 概 述 及 其 意 义课 程 基 本 概 述 及 其 意 义02.02.管 理 者 的 层 次 定 位 及 职 责管 理 者 的 层 次 定 位 及 职 责03.03.管 理 职 能 和 管 理 循 环管 理 职 能 和 管 理 循 环04.04.中 层 经 理 的 定 位 及 技 能中 层 经 理 的 定 位 及 技 能设地段进行视察，没有发现偷工减料和掺杂使假行为，给群众吃了一颗定心丸，对工程建设者也起到了鞭策作用。六是对文明生态村建设进行视察。今年棋盘山镇是全县文明生态村创建重点镇。全县市级文明生态示范村棋盘山镇就占了。为

2、了切实把这项工作落到实处，镇人大主席团组织人大代表对两个市级示范村“一建四改”和治理“五乱”工作进行了视察，并向镇政府提出了在两个村建立长效保洁机制的合理化建议。四、围绕行风建设和政府工作，开展代表评议活动。镇人大每年组织两次以上的人大代表评议行风活动。把镇内七站八所、镇直和驻镇部门全部置于人大代表的评议范围之内，评选出最满意的单位和最不满意的单位。好的进行表扬，差的在进行批评教育的同时还要再进行一次专门评议，详细接受代表质询，作出答复，制定出详细的整改措施。今年在代表评议大会上，有基层站所当场对本单位优化经济发展及行风建设工作总结陈述并接受代表质询，然后通过发测评票的方式进行评议。行风评议活

3、动在我镇产生强烈反响。通过评议，各基层所站转变了作风，改善了服务质量，提高了执法水平，密切了党群干群关系，促进了各所站的全面建设。对基层站所的行风评议在我镇已经形成制度，以此来推动政府各部门加强行风建设，更好地为群众服务。乡镇人大也在监督工作中架起了政府与人民群众的连心桥。在此基础上，我镇又探索地开展了评议代表和镇政府领导班子的活动。通过评议代表，密切了选民与代表的关系01.01.课程基本概述及其意义课程基本概述及其意义C O M P A N Y T R A I N I N G中层经理是组织的中坚力量兼有下属和领导的双重身份01.01.作 为 管 理 者作 为 管 理 者在 带 领 下 属 完

4、 成 本 部 门 工 作 任 务 的 同 时，也在接受着上级的领导。02.02.在 组 织 完 成 上 级 交 付 给 的 各 项 任 务的同时，也在领导下属进行工作；作 为 下 属作 为 下 属中 层 经 理 不 是 天 生 的，我 们 可 能 因 为 学 历 高、资格 老 而 升 任，也 可 能 因 为 优 越 的 技 术 水 准，出 色的 业 务 能 力 升 任。升 任 后，中 层 领 导 不 再 是 技 术顾 问，也 不 容 靠 自 己 的 能 力 条 件 独 善 其 身，而 必须扮演领导者的角色，并且负起团队绩效的责任。彼 得 原 理：“在各 种 组 织 中，由于 习 惯 于 对 在

5、 某个 等 级 上 称 职 的人 员 进 行 晋 升 提拔，因 而 雇 员 总是 趋 向 于 晋 升 到其 不 称 职 的 地位。”管理者的管理技能结构管理者的管理技能结构自我管理：角色定位，心智修炼，情绪管理。工作管理：目标管理，有效授权，有效沟通。影响力影响力执行力执行力员工管理：员工激励，员工培育，团队建设。领导力领导力TRAINING PROGRAMTRAINING PROGRAM管理技能结构管理技能结构M T PM T P 管 理 才 能 发 展 训 练 就 是 全 面 提 升 中管 理 才 能 发 展 训 练 就 是 全 面 提 升 中层经理管人、管事、管自己的能力。层经理管人、管

6、事、管自己的能力。要 成 为 一 个 真 正 称 职 的 中 层 领 导，就 要 不 断 学习 做 中 层 领 导 的 技 能，本 课 程 管 理 才 能 发 展管 理 才 能 发 展训 练训 练 正 是 专 门 为 全 面 提 升 中 层 领 导 的 管 理 技能而设计的。自 我 管 理 是 先 管 好 自 己 再 影 响 别 人，它 提 升 的自 我 管 理 是 先 管 好 自 己 再 影 响 别 人，它 提 升 的是 中 层 经 理 的 影 响 力。是 中 层 经 理 的 影 响 力。工 作 管 理 是 执 行 力，它强 调 严 格 管 理，要 求 设 定 具 体、可 操 作 的 绩 效

7、标 准，并 严 格 按 照 标 准 不 折 不 扣 地 执 行。它 提升 的 是 中 层 经 理 的 执 行 力。员 工 管 理 提 升 的 是中层经理的领导力。管理者的必修课管理者的必修课调整中层经理管理心态，培 养 管 理 的 成 熟 意 识，顺利进行角色转换。专业转型的重要历程专业转型的重要历程学 习 中 层 经 理 核 心 管 理技 能 和 技 巧，弥 补 管 理方面的不足。涉及管理者的技能、知识涉及管理者的技能、知识重 整 综 合 管 理 经 验，培 育 领 导 力，提 升 执行力。02.02.管理者的层次定位及职责管理者的层次定位及职责C O M P A N Y T R A I N

8、 I N G管理的重要内涵管理的重要内涵管理就是通过别人的努力，来完成自己的工作目标。这里的别人，通常就是下属这一人力资源。运用在这里有多重内涵。工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它提升的是中层经理的执行力。资源资源运用运用管理管理就是运用就是运用各项资源各项资源去去实现企业目标的一个过程实现企业目标的一个过程 有效应对有效应对“问题猴子问题猴子”指 员 工 在 工 作 中 动 辄请 求 经 理，让 经 理 替他 解 决 问 题，而 经 理没 有 对 员 工 所 请 求 问题 加 以 区 分，一 概 代为 解 决，从 而 恶 性 循

9、环，形 成 了 员 工 给 管理者布置任务的怪圈。CONCEPT决策原则决策原则高层高层中层中层基层基层“问题猴子问题猴子”决策：决策：做正确的事操作：操作：把事做正确执行：执行：正确地做事“问 题 猴 子问 题 猴 子”内 涵 介 绍内 涵 介 绍这 是 在 大 企 业 中 常 见 的 一 种 想 象，其 负 面 影 响 非常 大，会 导 致 工 作 效 率 降 低。企 业 对 此 需 引 起 高度 的 重 视。指 员 工 在 工 作 中 动 辄 请 求 经 理，让 经理 替 他 解 决 问 题，而 经 理 没 有 对 员 工 所 请 求 问 题加 以 区 分，一 概 代 为 解 决，从 而

10、 恶 性 循 环，形 成了员工给管理者布置任务的怪圈。当 风 险、责 任 较 小 而 下 属 能 力 足 够 时：当 风 险、责 任 较 小 而 下 属 能 力 足 够 时：经 理 要 将“问 题 猴 子”还 给 下 属，适 当 进 行 过 程控制和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。“问题猴子问题猴子”的应对的应对经理要根据实际情况作出最佳判断，对于 不 同 情 况 应 该 要 有 不 同 的 处 理方式，协 调 好 领 导 与 团 队 之 间 的 相处关系。当 风 险、责 任 较 大，下 属 能 力 不 够 时：当 风 险、责 任 较 大，下 属 能 力 不 够 时：经 理 要 将 这 作

11、 为 一 次 对 下 属 进 行 教 育 训 练 的 大 好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。运 用“甜 蜜 开 始”技 巧，首 先 给 予 下 属 适 当 的 认 同 和肯 定，鼓 励 他 独 立 完 成。当 下 属 进 一 步 请 求 经 理 做 出明 确 批 示 时，经 理 则 要 发 出 明 确 的 工 作 指 令，让 下 属独 立 完 成，当 然 也 要 在 必 要 时 提 供 相 关 的 帮 助。当 风 险、责 任 较 大，下 属 能 力 不 够 时：当 风 险、责 任 较 大，下 属 能 力 不 够 时：经 理 可 以 和 下 属 一 起 共 同 思 考，分 析 并 拟 订 计

12、划，制定 相 关 的 时 间 进 度 表；然 后 带 领 下 属 一 步 步 地 做，下属 可 以 完 成 的 部 分 要 让 其 自 己 完 成，不 能 独 立 完 成 的部 分 可 以 演 示 给 他，工 作 完 成 后 要 让 他 做 工 作 总 结。这 样 下 次 再 遇 到 类 似 问 题 时，下 属 就 可 以 独 立 完 成，或 是 只 需 要 经 理 在 必 要 时 施 以 援 手 即 可。当 风 险、责 任 较 小 而 下 属 能 力 足 够 时：当 风 险、责 任 较 小 而 下 属 能 力 足 够 时：C O M P A N Y T R A I N I N GC O M

13、P A N Y T R A I N I N G03.03.管理职能和管理循环管理职能和管理循环C O M P A N Y T R A I N I N G管 理 的 三 大 职 能 单 元管 理 的 三 大 职 能 单 元工作管理是执行力，它强调严格管理，要求设定具体、可操作的绩效标准，并严格按照标准不折不扣地执行。它提升的是中层经理的执行力。员工管理提升的是中层经理的领导力。这三种关系相互作用，相互影响，总体来说它提升的是中层经理的执行力。员工管理提升的是中层经理的领导力。VS计划控制PDCA循 环 是 美 国 质 量 管 理 专 家 戴 明 博 士 首 先 提 出 的，又称 戴 明 环。全

14、面 质 量 管 理 的 思 想 基 础 和 方 法 依 据 就 是P D C A 循 环。P D C A 循 环 的 含 义 是 要 求 把 各 项 工 作 按 照 作出 计 划、计 划 实 施、检 查 实 施 效 果，然 后 将 成 功 的 纳 入标准，不成功的留待下一循环去解决的工作方法。PDCA 管理循环 04.04.中层经理的定位和技能中层经理的定位和技能C O M P A N Y T R A I N I N G根据调查，一家企业的成功，30%靠战略，40%靠执行，还 有 3 0%靠 其 它 因 素。优 秀 企 业 和 一 般 企 业 最 大 区 别 在于 执 行 力。优 秀 的 企

15、业 总 是“说 一 不 二”，不 但 有 好 的战 略 规 划，而 且 能 将 好 的 规 划 执 行 到 位。而 发 展 一 般 的企 业 尽 管 同 样 拥 有 一 个 好 的 战 略、好 的 规 划，但 往 往 不能 执 行 到 位，或 执 行 时 发 生 的 很 大 的 偏 差，以 致 企 业 最终走向死亡。中层经理的作用和核心价值执 行 偏 差 可 能 来 自 于 企 业 的 各 个 层 级，但 最 主 要 还 是 来自 于 企 业 的 中 层。企 业 的 执 行，关 键 靠 中 层。只 有 中 层把 企 业 决 策 层 的 管 理 理 念、战 略 规 划，把 一 些 具 体 的 方

16、案 和 方 法 真 实、准 确 地 传 递 给 基 层 的 每 一 个 员 工，企 业的 战 略 目 标 才 能 得 以 有 效 实 现。中 层 执 行 力 的 缺 失 是 导致企业发展滞后甚至最终消亡的重要根源之一。为什么会有这样的一些偏差？企业发展的成熟度还不高，仍停留在一个较低的水平当中，没有很好地发展。缺少有效的提升企业执行力的管理模式。没有很好地发展。缺少有效的提升企业执行力的管理模式。企业的中层经理都是从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来，缺乏对管理角色、管理职能、管理的基本方法和基本流程的了解，不能及时转换角色，仍然把自己定位在骨干员工、技术人才上。中 层 经 理 执 行 力

17、中 层 经 理 执 行 力缺 失 的 原 因缺 失 的 原 因启 下启 下承担部门职责，完 成 日 常 任 务指 示，达 成 组织 目 标，执 行上司批示。支 持 配 合支 持 配 合进 行 多 方 组 织协 调，多 方 支持，协助沟通，完 成 日 常 工 作处理任务。承 上承 上对 员 工 的 日 常 工作 内 容 做 一 定 的指 导，帮 助 其 更高 效 率 地 完 成 工作任务。沟 通 协 作沟 通 协 作做好组织管理，带领团队达成任务，使资源有效发挥价值，充分发挥工作的主观能动性。中层经理的角色定位中层经理的角色定位让上级满足的四个要点让上级满足的四个要点做 好 分 内 事，有 效

18、率 地 完 成 上 级 交 给 的 各 项任务，不拖沓，保持高效率。要点之一要点之一0 10 1取 得 成 绩 时，不 要 令 人 认 为 功 高 震 主，保 持一个平衡心，不骄不傲。要点之二要点之二0 20 2了 解 上 级 的 为 人 和 工 作 方 式，留 意 其 习 惯，注意其忌讳，避免不必要的冲突。要点之三要点之三0 30 3不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执，遇到问题冷静沟通，不能过分暴躁。要点之四要点之四0 40 4避 免 中 层 经 理 的 两 种 病 症避 免 中 层 经 理 的 两 种 病 症将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴。不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力过于缓和：急于表现：“治疗治疗”建议建议敢 于 面 对 挫 折 和 痛 苦，找 出 失 败 的 原 因，总 结 经 验。面 对 团 队 工 作，要 敢 于 管 理，并 且 做 到 严 格 管 理，学 习 管 理 相 关 技 巧，让工作更加高效率地完成。正确面对挫折和痛苦敢于管理、严格管理善于管理、掌握技巧角 色 认 知 与 技 能 提 升管 理 才 能-管理才能培训模板管理才能培训模板-