组织行为分析-问题和方法课件.ppt

1、组织行为分析问题与方法若干问题如何调动员工的积极性？如何塑造良好的员工行为？如何提高激励的效率？如何改善企业内部的沟通？如何提高决策的效率？如何正确处理企业内部的各种矛盾和冲突？如何塑造高效率的团队？如何推进企业变革？组织行为分析框架与基本任务组织与组织行为学组织：一个围绕任务或职能而将若干职位或部门联结起来的整体组织行为学：研究组织内部个体、群体行为，为提高组织运行效率及其竞争力服务l描述l理解l预测l控制l发展组织与组织行为学影响组织行为的关键因素l人l个体、群体l结构l工作、关系l技术l环境l政府、竞争、文化、法律、经济等组织与组织行为学组织行为研究和组织发展面临的挑战l竞争的加剧与提高

2、质量和生产率的压力l需求的多变性与稳定发展l劳动力的多元化及其管理l全球化发展l技术环境变革：网络化、自动化，长期稳定伴随短期偶尔的变革转变为长期的不断变革伴随着短期的稳定l管理者和被管理者理念的变化：授权、人际关系、员工忠诚变化l组织大型化组织与组织行为学一项研究结果表明，不出5年，因特网给美国人带来的节约每年就可能高达2000亿美元。美国的经济规模大约10万亿美元，这一2%的节约相当于生产率每年可能提高0.4%。2000年，美国商务部宣布，虽然信息技术产业在美国经济的总产出中仅占不到10%，但是在2019年到2019年之间该产业对美国经济增长做作出的贡献却达到将近1/3。组织与组织行为学纽

3、特.金里奇：人类正经历两种伟大的科技变革。第一种变革是电脑和通讯方面的，第二种包括纳米技术、生物工程和基于超级电脑技术的通信。“每种变革方式就其本身而言都极富影响力，但两种方式的相互交融必将使我们经历一种持续性的转型，经历一个又一个的技术突破或发明。”（参考消息2019.5.14）组织行为分析体系个体层次分析群体层次分析组织层次分析组织间关系分析个体水平群体水平组织系统水平组织结构和设计、工作设计、组织文化、人力资源管理等群体类型、冲突、沟通、团队、领导、群体决策等人生特征、个性、价值观、能力、压力、激励等组织投入：人、财、物组织产出：生产率、工作满意度等组织行为分析层次组织行为中的问题组织内

4、部规范与行为塑造沟通领导组织结构设计与工作团队学习型组织冲突激励变革组织行为分析激励理论与安排激 励定义：通过满足个体的某些需要，激发个体以高水平的努力来实现组织目标的意愿l激励是个体与环境的相互作用的结果l不同个体的激励动力不同l同一个体在不同时间的激励动力不同l需要(need)：使特定的结果具有吸引力的某种内部状态l未满足的需要会带来紧张，进而产生内驱力，引导寻求行为，寻找能满足需要的特定目标；l如果目标达到，需要满足，紧张程度降低激 励学习与行为塑造l学习是指由于经验而发生的相对持久的行为改变l学习的结果既可能是有利的，也可能是不利的l学习是否发生，主要不是看思维和态度变化，而是看行为变

5、化l行为塑造的方法l积极强化(positive reinforcement)、消极强化(negative reinforcement)、惩罚(punishment)、忽视(Extinction)l连续强化、间断强化（比率强化固定比率与可变比率，间歇强化固定时距与可变时距）MINI 案例总经理的烦恼 如何面对职工穿越草坪的问题？激 励为什么需要激励l委托代理关系l中国企业联合会等单位调查了全国1235位企业经营者l82.64%的经营者人为“激励和约束机制不足”是影响企业经营者队伍建设的主要因素l63.92%的经营者认为“激励不足，积极性没有真正发挥”是影响企业经营者发挥作用的最主要因素l需要的多

6、样性激 励马斯洛的需要层次理论（Abraham Maslow,hierarchy of needs theory)l任何人都存在五种需要层次：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要和自我实现需要l需要满足存在层次性，当一种需要得到满足后，下一个需要就成为主导需要l激励推论：已获得基本满足的需要不再具有激励作用。进行激励时，应努力发现那些尚未满足或尚未很好满足的需要l运用：如何发现员工的需要激 励生 理 需 要安 全 需 要社 会 需 要尊 重 需 要自我实现需要高层次需要低层次需要激 励生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要1935 年35%45%10%7%3%1995 年5%1

7、5%24%30%26%对美国工人优先需要变化的估计对美国工人优先需要变化的估计激 励麦格雷戈(Douglas McGregor)的X理论和Y理论lX理论l员工天生讨厌工作，尽可能逃避工作l由于员工可能逃避工作，必须对其进行强制、控制或惩罚l员工逃避责任，且尽可能地寻求正式的指导l员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，且缺乏进取心lY理论l员工将工作视为休息或游戏，而不是一种负担l员工能够进行自我引导和自我控制，实现自己的工作承诺l员工能够学会接受甚至寻求责任l人们普遍具有创造性决策能力，而非仅仅管理者具备这种能力l激励启示lX理论：加强监督控制lY理论：参与决策，增强工作责任和挑战性，融洽关

8、系等激 励赫兹伯格的激励-保健因素理论(Frederick Herzberg,motivation-hygiene theory)l导致工作满意和不满意的因素是不相关和不同的l某些因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，与工作满意度密切相关l某些因素，如公司政策、与主管的关系、工作条件、工资等，则与不满意密切相关l员工倾向于将满意归因于自己，而将不满意归因于外部因素l满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意并不必然带来工作满意（满意没有满意，不满意没有不满意）l消除带来不满意的因素，不一定有激励作用，可能会带来平静，是保健因素l成就、认可、工作本身、责任和

9、晋升等，具有激励作用l一种因素的激励或保健效用与稀缺性、作用对象本身的需求及制度设计有关激 励目标设置理论(goal setting theory)l目标设置的作用l突出重点，优化计划，促进准备，为业绩评估提供依据l目标设置的激励原理l目标设置 现状与目标差异 压力 寻求行为 目标实现l实现目标也能激发员工的成就感，增强员工对自身能力的信心，促进员工个人发展lAmstrong：经理人员驱动的管理转向员工驱动的管理激 励目标设置理论(goal setting theory)l目标设置的原则lSMART原则lSpecific:具体lMeasurable：可衡量lAgree to：员工愿意接受并要忠

10、诚于所确定的目标（如何提高员工对目标的接受程度？）lRealistic：现实lTime bound：时间限制l挑战性l绩效监督与反馈：监督和反馈表明对员工工作的重视，并能避免员工“working in the dark”，并帮助他们取得成功l自我总结（反馈）在你以往的实践中，曾经运用过目标设置理论吗？你是如何提高员工对目标的接受和忠诚程度的？激 励目标设置理论(goal setting theory)l影响目标与绩效的其他三个因素l目标承诺：员工是否忠诚于其所接受的目标l自我效能感(self-efficacy)：个体对其能胜任一项工作或实现某一目标的信心l高自我效能感的人倾向于设置更高的目标l

11、自我效能感低的人更容易降低努力或放弃，自我效能感高的人则会努力把握挑战l高自我效能感的人对消极反馈的反应是更加努力，低自我效能感的人则可能降低努力程度l成功进行目标设置的重要环节是建立和增强员工的自我效能感l文化限制：在下属有相当的独立性，管理者和下属均寻求具有挑战性的目标，重视绩效的文化中，效果较好激 励建立员工自我效能感的方法l不要暗示员工是无能的l不要居高临下地与员工讨论工作l不要对员工的工作吹毛求疵l不要在同事面前批评员工的工作l不要贬低员工工作的重要性l对员工的恰当努力要加以肯定l邀请员工的参与l认真倾听员工对改善工作的建议l与员工分享来自同事的积极反馈l对员工成就予以正式确认激 励

12、期望理论(expectancy theory)l个人目标 个人努力 个人绩效 组织奖励l一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力l目标吸引力：员工对获得某种奖励的偏好的强度(-1,+1)l结果期望：员工对通过自身努力完成某项任务的信心的强度(0,1)l奖励可能：员工对完成任务后可否得到奖励的判断(0,1)刺激员工努力员工绩效管理者的逻辑：成本、能力与效率员工的逻辑：吸引力、信心与信誉组织绩效绩效绩效奖励奖励 经济 社会 心理对奖励公平性对奖励公平性的知觉的知觉 公平 不公平满意满意/不满意不满意更大更大/更小的付出更小的付出更多更多/更少的承

13、诺更少的承诺流动缺勤迟到偷窃暴力不爱惜组织声誉绩效满意努力循环激 励期望理论(expectancy theory)l根据期望理论，管理者应当注意与员工就下列问题进行沟通：l在你所能提供的奖励中，员工最关注的是什么？l员工是否认为付出努力后能达到你的要求？如何才能树立他们的信心？l在员工看来，如果其表现良好，是否能获得期望的奖励？激 励公平理论(J.Stacy Adams,equity theory)l员工不仅关心自身需要的满足，而且希望报酬的分配是公平的l员工对公平程度的判断通常基于对工作投入与回报的比较及其在不同对象之间的投入回报率比较l比较的参照对象l自我内部：在当前组织中不同职位上的经验

14、 普通老员工l自我外部：在当前组织以外的职位或情境中的经验 新员工l别人内部：组织中的其他人或群体 普通老员工l别人外部：组织之外的其他人或群体 高层次员工公平理论比率比较比率比较 感感 觉觉O/Ia O/Ib 回报过高产生不公平O/Ia：员工A的回报/投入比O/Ib：参照对象B的回报/投入比激 励激 励公平理论(J.Stacy Adams,equity theory)l感觉不公平时的员工行为l减少投入l改变工作中的绩效表现（如更注重数量而非质量）l改变自我认知l改变对他人认知l改变参照对象l离开l公平概念的扩展l传统概念：分配公平(distributive justice)l扩展概念：程序公

15、平(procedural justice)报酬分配程序是公平的激 励现代企业理论将企业看成是知识（人力）资本的所有者和物质资本提供者的特别契约，企业经营的利润是两种资本协同创造的结果。物质资本和人力资本的投资双方都有权利获得相应的收益。人力资本价值估计困难l虚拟无形l信息不对称，从而在使用过程中难以监督l恰当激励后具有更大的价值l替代成本较高激 励激励制度设计l激励机制是一种企业通过市场机制无法买到的投入l激励的目的是留住需要的人，淘汰不需要的人l明确激励制度设计的具体目的l个人工作Vs.群体工作l单一任务Vs.多项任务l鼓励劳动生产率Vs.创造性工作l鼓励信息分享激 励激励制度设计l清楚掌握

16、激励制度运行的环境l历史l观念l资源l对象l风险喜好者l风险厌恶者l执行风险l竞争力激 励组织行为学模式(OB Model)识别与绩效有关的行为事件测量行为发生的最低频率识别行为的权变因素开发和实施干预策略评估绩效改善程度激 励实践中的员工激励方法l员工参与管理l工资与福利激励l浮动工资l技能工资l灵活福利l股票期权激 励股票期权(stock option)的概念l一般意义上的股票期权，是指其持有者有权在某一特定时间以某一特定价格购买或出售标的资产股票。l作为分配制度，是指公司授予其经营者的在一定期限内，按预先确定的价格，购买本公司一定数量股票的权利。预先确定的价格称为执行价。股票期权的行使条

17、件、有效期等都是预先确定的，执行价也是固定的，和到期后股票出售价之间的差价，就是被授予者的收益。在此期间，本公司股价升值越高，被授予者的收益就越大；反之，当市场状况不利时，期权拥有者则可以选择不行使期权。股票期权实质上是一种看涨期权。l与之相近似但有区别的概念是员工持股计划(ESOP)激 励股票期权实施的目的/原因l委托代理关系与信息不完全、内部人控制l监督不充分时的道德风险：偷懒行为、机会主义行为l股票期权是一种长期激励措施，股票期权能使委托人和代理人的目标达到最大程度的一致。理顺了公司高级管理人员与股东之间的委托代理关系；理顺了对称的收益与风险关系；理顺了个人收益与资本市场的关系。l股票期

18、权能减轻公司日常支付现金的负担，节省大量营运资金，有利于公司的财务运作。公司请客，市场买单。l股票期权能避免公司人才流失，并能为公司吸引更多的优秀人才。激 励 股票期权作用机理经理人股 东 股 公司业绩价努力 上升分红股价回报股价回报工资奖金激 励股票期权的实施状况l股票期权制度源于美国，自20世纪80年代起至今，美国大多数公司都实行了这种制度。2019年全球企业500强中，89%的公司已在其高层管理人员中实行了这种制度。股票期权数量在公司总股本中所占比例也在逐年上升，总体达到10%。据统计，2019年美国高层管理人员薪酬结构中，基本工资占36%，奖金占15%，股票期权占38%，其他收入占11

19、%。l雀巢公司是最早引进股票期权奖励方式的企业之一。该公司在20世纪90年代初开始实行这一制度。公司发给高层管理人员的奖金大体上分为两个部分，一半为固定奖金，另一半又分为两份，一份是根据公司盈利情况而发的奖金，一份是股票期权。l2019年8月，位于厦门的DELL公司中国分公司的每一位员工大约得到了200股美国公司的股票期权，3个月后，该公司股票价格上涨了50美元，从而使每一位员工获得了大约1万美元的账面收益。l据估计，微软职工中有约三分之一的人是潜在的百万富翁。激 励国外公司经理人员薪酬一般包括三个部分：l基本工资：由薪酬委员会根据各个管理岗位的范围、职责、重要性等制订l年度津贴或奖金：根据公

20、司年度业绩状况和其他相关经营指标完成情况确定l经理人员持股，其中最重要的部分是经理人股票期权(ESO)激 励首席执行官的收入变化收入/年份19652019工资64%12%奖金16%18%股票期权收入20%70%资料来源：时代周刊迪斯尼公司总裁艾纳斯年薪加奖金为576万美元,但其股票期权带来的财富则有近5.7亿美元。激 励股票期权的操作l执行价的确定：执行价的确定：执行价一般按照股票期权授予日的市场最高价与最低价的平均值计算，也有的如香港创业板上市规则规定，执行价不得低于期权授予日的收盘价和授予日的收盘价和授予日前5个营业日的平均收盘价两者中的较高者。我国某网络公司采用员工进入公司当天的股价为执

21、行价。l行使期限：行使期限：股票行使的时间界限，以香港创业板为例，必须在授予日的3年以后才能行使，而且最多不得超过10年，即有效期为10年。同时，期权的行使是分批进行的，如满3年后的第一年行使10%，以后每年行使一定的百分比，到第10年行使完毕。激 励股票期权的操作l股票的来源股票的来源l虚拟期权：在企业奖励基金中单列出期权专用基金，通过内部结算的办法，以期权授予时和行使时股价的差价乘以持有的股数，计算应得的收益l公司的留存股票l增发新股l从市场回购部分股票激 励股票期权的操作l发放股票期权数量考虑的因素发放股票期权数量考虑的因素l法律规定：美国税法规定，个人持有的激励型股票期权最多为10万股

22、，公司激励型期权的一半要授予普通员工。非法定股票期权（无纳税优惠）无数量限制，主要授予高层管理人员。l员工职位：惠普公司董事会主席持有公司10万股，首席执行官7.5万股，普通工程师1万股左右，工人2000股左右。l员工业绩表现及工作的重要性l员工在公司工作的年限l公司可能掌握的期权数量l公司福利待遇的竞争力激 励股票期权实施的若干制约条件l需要一个较为完善的股票市场l对股价上升空间较大的上市公司或股票将要上市的企业效果较好l在行权期后期，容易导致高级管理人员片面追求股价上升而产生新的“短期行为”l股价上升、期权可以行使后可能面临人才的流失l高级管理人员会片面追求公司业绩而损失一些社会公平l拉大

23、了高级管理人员与普通员工的收入差距激 励我国实施股票期权面临的若干问题l有关法规需要调整，如公司法（规定实收资本与实际股东资本要对应吻合，不可以有注册资本的预留等）、证券法（上市公司不能购买自己公司的股票）、税法等l观念问题：如何面对巨大的收入差距l人事管理体制。股票期权实质是通过市场来为经理人员定价并由市场付酬，通过这样的市场机制促进经理人员的流动并实现资源的合理配置。需要职业企业家市场l现有证券市场弱有效组织行为分析领导艺术上海国家会计学院 李扣庆2019.4.领导领 导关于领导，我们思考什么？l怎样在实践中正确理解领导？l在企业发展过程中，领导者的关键任务是什么？l怎样调动员工的积极性，

24、增强组织的凝聚力？l如何引导产生更理想的决策？l如何增强领导者的权威？怎样看待权力？l如何积极推进企业变革？l知识型企业的领导？领 导什么是领导？l影响一个群体实现目标的能力l影响人们为自动实现团体目标而努力的一种行为l促使部属充满信心，满怀热情来完成任务的艺术l影响和支持员工富有激情地实现工作目标的过程l影响群体的活动，使之实现目标的过程l行使权威与决定l指管理人员个人积极地与部属共同进行工作l通过意见交流的过程所实现出来的一种达成某种目标的影响力l将潜在转化为现实的催化剂领 导领导的任务l在所有情况下，领导的根本任务是发现、发展、发挥和丰富组织和组织成员中业已存在的潜力。领导的有效性lL=

25、f(l,f,s)l:领导者；f:追随者；s:情境领 导领导者的三种主要技能l技术技能：一个人对某种事物过程或技术所掌握的知识和能力l人际技能：有效地与他人共事和建立团队合作的能力l概念技能：按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力，如制定长期计划l概念技能处理的是观点、思想，人际技能关心的是人，技术技能涉及的则是事l在不同层次岗位上，领导技能运用的比例不同在不同组织层次上，领导技能使用的变化在不同组织层次上，领导技能使用的变化概念技能人际技能技术技能在工作中的比例一线主管 中层管理者 高层管理者领 导领导者素质l美国心理学家吉色利：领导者个性因素影响领导效率。领导素质包括：指挥能力、职业成就与自

26、我实现的需要、才能、自信心、决断能力、不重视工作的稳定 性和金钱奖励、同下级亲近、创造与开拓、老练成熟l法国经济学家克雷芝：影响领导有效行为的四个条件l有干事业的愿望、决心、志气和权欲l善于进行管理，首先是敢于决断的行动型人才，其次才是思考型人才l有切实可行的纲领l能详细分析拟采用的各种手段领 导领导者的素质l日本企业界代表性10项品德和10项能力l10项品德：使命感、责任感、信赖感、积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、公平、热情、勇气l10项能力：思维决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力、劝说能力、对人理解能力、解决问题能力、培养下级能力、调动积极性能力领 导领导行为与管理行为约翰

27、.科特(John Kotter)l要实现组织的理想目标，管理行为和领导行为具有同等的重要性，二者缺一不可l管理行为主要处理复杂的执行问题，优秀的管理通过制定正式计划、设计规范的组织结构及监督计划实施的结果而使组织实现目标的过程有序又有效，涉及到人、财、物、信息、时间等各种要素的计划、组织、指挥、监督和调节等各项活动l领导行为主要处理变化问题，领导行为在侧重于管理活动中的用人、激励等工作的同时，特别注重对企业发展未来愿景(Vision)的规划，以及围绕愿景的实现所 进行的教育、引导和资源配置l出色的领导者可能是糟糕的管理者，差劲的领导者也可能是有效的管理者l管理不足还是管理过度？领导不够还是领导

28、过度？领导与管理在个体身上的结合?领 导领导行为与管理行为l成功的领导者至少有一个共同的特征，这就是对长远的总体目标的高度关注。他们知道自己走向何方，也知道为何要走。如果你对自己公司的目标尚不能肯定，你就无法告诉员工组织的优势何在。l目标尚不明确时，回答下列问题，将有助于明确目标：我有何独特之处？明年真正值得去优先实施的是什么任务？是什么促使我心甘情愿地在今后5至10年内为此目标而奋斗？我们的公司究竟能够和应该为社会提供些什么必需之物？我想让我们的公司完成什么目标，以使自己愿意投身其间，与组织同心协力，并为此感到自豪？领 导追随：组织中的领导者同时也是追随者，领导者必须能够有效地处理对上和对下

29、两种关系。追随行为l在众人瞩目时，不与领导者竞争l作为忠诚的和支持性的团队成员l不做“好好先生”l建设性地对抗领导者的思想、价值观和行为l预测潜在问题并加以有效的预防领 导领导的类型l正面领导（强调积极鼓励）与负面领导（强调惩罚）l独裁型领导（集权力于一身、完全按自己意愿行事）、参与型领导（向追随者咨询，要求追随者参与）、无控制型领导（回避权力和责任，主要依靠群体建立自己的目标和解决问题）l管理方格1，19，15，51，99，9对工作目标关系的程度对员工关系的程度（1，1）对必须完成的工作付出最小的努力，以维持恰当的组织成员关系。（9，1）通过工作条件的安排达到高效率的动作，使人的因素的影响降

30、至最低。（1，9）考虑满足员工的关系需要，创造舒适、友好的组织气氛和工作节奏。（5，5）保持必须完成的工作和维持士气间的平衡，实现组织绩效目标。（9，9）目标实现来自员工的奉献，由于共同利益关系而形成的相互信任、相互依赖和尊重。管理方格领 导情境与权变l菲德勒：领导者的有效性取决于领导风格与整体环境是否适应。环境变量包括：领导者成员关系、领导者的职位权力和任务结构等l赫塞和布兰查德：影响领导者风格选择的重要因素是下属的发展（成熟）程度l豪斯等：（路径目标理论）领导者的工作是利用结构、支持和报酬，建立有助于员工实现组织目标的工作环境 员工发展程度员工发展程度 建议的领导风格建议的领导风格能力低、

31、意愿低 指示能力低、意愿高 推销/教练能力高、意愿低 参与/支持能力高、意愿高 授权员工的发展程度与领导风格建议员工的发展程度与领导风格建议领导者确认员工需要领导者将报酬与目标联系起来领导帮助员工实现目标建立合适的目标出现良好绩效员工、组织均更好地达到目标员工获得满足并接受领导路径路径目标领导过程目标领导过程领导者的角色是帮助员工理解应该完成什么（目标）和如何完成（路径）任务成熟程度领导方式瑞 克制定长期计划知识 信心技巧 承诺经验 激励授权爱德华销售增长30%知识 信心技巧 承诺经验 激励推销史蒂文降低成本10%知识 信心技巧 承诺经验 激励支持领 导集权、授权与参与：为什么授权l联邦捷运公

32、司的Fred Smith董事长认为，授权自主权意味着员工并不仅仅为公司工作，他们就是公司的主人。“每一天，他们四处奔波为我们的顾客服务；他们顶风冒雪送货上门；他们整天忙忙碌碌地分发每一件紧要的运件；他们一直在为顾客排忧解难；他们碰到每一个问题都会追根究底地找出其根本原因，以免再次发生。他们的聪明才智和真心奉献使我们的质量标准飞快地朝着百分之百满足顾客要求的目标靠拢。”在一个服务公司中，“每个员工与每位顾客打过的每次交道都有可能带来无价的收获或者可能造成巨大的灾难。因此，要使顾客满意必须先使员工满意。如果我们将员工的利益放在首位，那么他们就会提供完美的服务，这样自然就会产生利润。”（领导是什么，

33、P4-5）领 导集权、授权与参与：为什么授权lJohn W.Humphrey:“各种组织正意识到：如果要有效地进行改革和保持竞争优势，就必须依靠公司中各级员工的自我表现领导。”lJames W.Ranson:“竞争成功的秘诀在于通过授权促使员工产生能动性。鼓励组织各层次参与的方法至关重要。”l授权与参与：更多的观点和建议、员工成就感、责任心、组织凝聚力领 导集权、授权与参与：为什么授权和参与l没有相关的信息，人就难以负起责任；有了信息，他就难以回避责任。（领导是什么，P5）l员工得到自主权后就需要信息，需要支持，需要帮助。那些在授权方面卓有成效的公司“能够采取更多的措施，千方百计地将更多的实用

34、信息给予更多层次的更多的人员分享。允许员工合作，员工就会组成互助解决问题的同盟。通过分权，员工就能更有效地去处理自己周围的问题。”（哈佛商业评论编辑：Rosabeth Moss Kanter)集权、授权与参与l授权：通过与员工共享相关信息，并让其控制影响工作绩效的因素，来给员工提供更多的自主权的过程l参与：通过个人的脑力和感情投入，使得他们能够为组织目标的实现作出贡献并分担责任l是否应当授权l决策代价：代价越大，集权性越强l政策的一致性：越要求一致，集权性越强l经济规模：规模越大，集权可能性越小l管理哲学l控制技术：容易控制，可以放权，不易控制，则较少放权l不同层次管理人员的能力l经营的分散程

35、度l哪个层次更容易收集到决策所需信息领 导领 导集权、授权与参与：如何授权和参与l授权的方法l帮助员工精通工作l允许员工进行更多的自主控制权限l提供成功的角色样板l利用积极强化l给予感情和必要的信息、权力支持l提供反馈l授权的目的是允许员工有权自主应付某些局面，从而当问题出现时，员工能进行有效控制l授权的根本是信任领 导集权、授权与参与：如何授权和参与l参与的形式l协商式管理l合理化建议l专门委员会或专题工作小组（TQC小组）l员工持股计划l参与的要求l时间l主题l能力（才智和技能）l相互沟通l企业文化l信息分享领 导权力：领导实现目标的手段或基础。“从广义上说，如果我们能够提供给某人某些他想

36、要而又别无他处可得的东西，我们就拥有高于某人的权力。”权力的类型l强制性权力：不服从 惩罚l奖赏型权力：服从 利益l法定权力：组织结构性权力l专家性权力：对专业知识和技能的把握l参照性权力：对拥有理想资源和特定个人特质的认同权力接受理论（巴纳德）：权力不是来自于自上而下的行政授予，而是取决于下级是否接受领 导领导的重要任务之一是作出或引导群体作出正确的决策群体决策l群体决策的优点l掌握完整充分的信息，使决策更可靠l来自多角度的观点使决策方案更周到、完整l共同参与决策可提高决策的可接受性l群体决策的缺陷l费时长，决策效率低l存在从众压力，可能导致不同意见被压制l少数人控制l决策责任不清领 导提高

37、群体决策效率和效果的技术l群体互动决策(interacting groups technique)l头脑风暴法(brainstorming)l把构思和决策分开l构思阶段禁止批评l名义群体法(nominal group technique)：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。l书写个体想法 说明个体想法 群体讨论评价 个体观点排序l德尔斐法(Delphi technique)（背对背沟通）l电子会议法(electronic meetings)：匿名、可靠、迅速（比传统的面对面会议快55%）l辩证决策法(Dialectic decision method)辩证决策法Steps in

38、dialectic decision makingProblemProposal A Generated Proposal B GeneratedAssumptions underlying A Assumptions underlying Bare identified are identifiedPresentation of As pros Presentation of Bs prosand cons and cons ChoiceA B Compromise of A&B New alternative领 导提高会议效率l准备会议日程l预先分发会议日程l会前商讨l让与会者浏览会议日程

39、l建立具体的时间表l围绕主题展开讨论l给予所有的与会者以鼓励和支持l保持平衡的风格l鼓励各种建议的碰撞l反对人格攻击l做一个有效的听众l善于收尾领 导引导和推进组织变革l组织变革的驱动因素l组织变革的阻力l组织转型过程l组织变革的线索Who moved my cheese?What kind of cheese do you have now?What are happening around you?The effect of environment change on the cheese you have?Is it possible for you to keep the curren

40、t cheese?What action do you need to take in order to keep the cheese?What kind of new cheese do you want to get?How?Where?领 导组成生存的环境变化是组织变革的根本性驱动因素l竞争l顾客需求l员工队伍l技术环境l政府与企业间关系l企业间关系l自然环境保护压力l企业的不断成长领 导变革的阻力l个体阻力l习惯l安全意识l经济因素l对未知的恐惧l选择性信息加工l组织阻力l组织惯性l群体利益差异和矛盾l环境阻力领 导变革阻力的克服l教育与沟通l变革设计与涉及者的共同参与l对下属变革的

41、促进和支持l谈判解决障碍变革的问题l强制推行变革l案例：新销售方案l问题？l产生原因？l解决方法？领 导组织变革的内容l企业发展方向的调整l组织结构的调整：团队的运用（鼓励员工掌握多种技能）l管理方式的调整l业务流程的重组：事务所信息分享机制（需要哪些信息、如何提供；Wal-Mart的信息系统）l人事调整l企业间关系的重构l其他l关键：增强适应性，强化竞争优势组织变革的内容：个体到集群竞争上游企业A上游企业B企业X企业Y下游企业M下游企业N最终消费者产品 产品不同产业链之间的竞争不同地域企业群体之间的竞争同一产业不同企业群体间的竞争相关企业EFG相关企业HIJ事务所行业相互竞争与共同发展的关系

42、？领 导建立危机意识 观念组建指导团 组织勾画远景 领导宣传远景 沟通授权各部门实现远景 授权规划目标，创建短期成果 信任巩固成果，深化变革 深化变革成果制度化 制度组织变革过程领 导变革线索l基准对照(Benchmarking)：同行业基准（五大？其他行业基准）l价值链（企业/产业）l服务缺口模型l平衡得分卡组织变革线索：价值链生产准备生产销售准备销售售后服务研 究 与 开 发财 务 管 理人力资源管理利润辅助活动基本价值链顾 客会计事务所的价值链由哪些环节组成？可以从哪些方面着手加以改进？组织变革线索：服务质量缺口模型期望的服务期望的服务感受的服务感受的服务实际提供的服务实际提供的服务对外宣传对外宣传 服务设计服务设计顾客期望感知顾客期望感知顾顾客客企企业业缺口缺口5缺口缺口1缺口缺口3缺口缺口2缺口缺口4组织变革线索：平衡得分卡财务结果（过去）顾客关系内部活动流程学习与成长顾客关系内部活动流程财务结果（未来）领 导总结：领导者应当做什么？确定目标与方向激励、凝聚员工构建适当的领导能力基础善于授权并鼓励员工参与根据情境变化调整领导方式推进组织变革组织行为公式知识*技巧=能力态度*情景（如领导）=动力能力*动力=潜在表现潜在表现*资源*机会=组织绩效谢谢大家的支持和配合！likouqingsnai.edusnai.eduafdp.org