项目管理融会贯通-教材课件.ppt

1、管理ppt1电话：10-87796002 手机：13901368149邮箱： 网站：博客： 录 n（一）项目管理概论（一）项目管理概论n（二）项目决策立项二）项目决策立项n（三）项目计划与控制（三）项目计划与控制n（四）团队建设与沟通（四）团队建设与沟通管理ppt3n项目管理与工商管理的区别项目管理与工商管理的区别n项目管理的起源与资质认证项目管理的起源与资质认证n项目管理在中国的发展状况项目管理在中国的发展状况n项目的定义和管理约束条件项目的定义和管理约束条件n项目管理知识体系总体概览项目管理知识体系总体概览n学习项目管理必要性和用途学习项目管理必要性和用途管理ppt4n在科学与艺术之间在科

2、学与艺术之间n在目标与约束之间在目标与约束之间n在领导和专家之间在领导和专家之间n在条条和块块之间在条条和块块之间n在时空的坐标之间在时空的坐标之间n在管理和经营之间在管理和经营之间n在最优与满意之间在最优与满意之间 管理ppt5（二）项目决策立项二）项目决策立项n确立目标并优化目标确立目标并优化目标n协调项目干系人利益协调项目干系人利益n优劣分析及利弊权衡优劣分析及利弊权衡n项目决策方法与工具项目决策方法与工具n范围确立与工作分解范围确立与工作分解管理ppt6 管理ppt72-2 范围确立与工作分解范围确立与工作分解n范围的确立模式n规定范围的形式n范围说明及工作定义n制定WBS的基本方法n

3、形成WBS的两种模式n制定WBS的七项原则管理ppt8项目范围的优化项目范围的优化管理ppt9范围确立的模式范围确立的模式以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的以不同目标，不同宗旨为出发点；不同的思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的思路，就会有不同的方案；不同的方案，就会有不同的范围；范围；以项目产出物为出发点进行任务分解，所以项目产出物为出发点进行任务分解，所有工作任务的集合构成项目的范围。有工作任务的集合构成项目的范围。以项目的投资收益为出发点，进行效益分以项目的投资收益为出发点，进行效益分析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。析，将项目范围限定在效益指标满意值的框架内。n

4、范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作范围确定因素：投资预算，市场竞争，商务模式，操作风险风险管理ppt10规定范围的形式规定范围的形式管理ppt11项目范围说明书：项目范围说明书：项目的工作定义：项目的工作定义：管理ppt12管理ppt13管理ppt14管理ppt15（三）项目的计划与控制三）项目的计划与控制n任务排序与工期估算任务排序与工期估算n资源估算与成本预算资源估算与成本预算n质量计划与保障体系质量计划与保障体系管理ppt163-1 任务排序与工期估算任务排序与工期估算n逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存逻辑关系分析：客观依存，主观依存，间接依存n逻辑关系表达：结束

5、逻辑关系表达：结束-开始；开始开始；开始-结束；结束结束；结束-结束；结束；提前提前-滞后；滞后；n单代号网络图，双代号网络图单代号网络图，双代号网络图n工时估算，工期估算，计算公式工时估算，工期估算，计算公式nPERT法，法，Delphi法；其他方法法；其他方法n正推法与逆推法，最早起点与最迟终点正推法与逆推法，最早起点与最迟终点n找出关键路径，分配浮动时间找出关键路径，分配浮动时间 管理ppt17管理ppt18n任务开始之前，有那些任务必须完成？n任务开始之时，那些任务可同时开始？n那些任务必须等该任务完成才能开始？管理ppt19代号网络图分类代号网络图分类管理ppt20管理ppt21课堂

6、练习：一本外文书需要4个翻译同时工作5天，然后再由总编辑一人审校2天后完成；实行日8小时工作制，每周双休日；请问：工时多少，工期多少？+公休日管理ppt22标准差计算公式标准差计算公式(ki-K)2Pini=1Pikini=1管理ppt23管理ppt24管理ppt25n确定项目的开始和结束时间；确定项目的开始和结束时间；n使用正推法：计算任务最早开始和最早使用正推法：计算任务最早开始和最早完成日期；完成日期；n使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚使用逆推法：计算任务最晚开始和最晚完成日期；完成日期；管理ppt26找出关键路径找出关键路径自由时间等于零的活动组成的路径；网络箭线图中时间累计最长的路

7、径；关键路径的长度即是项目的总工期；管理ppt27n工期估计尽量准确，不要留太多余地，否则帕金森魔鬼法则必然降临；n项目整体工期预备一个应急预算，时间储备应占到整个工期的5%10%n在工期计划时，时间储备可以虚拟一个假想任务，安排在网络图的最后n时间储备一般应用在关键路径上，在关键路径增加N天，储备工期相应减少N天n在关键路线上节约时间可进入储备时间，赢得储备时间应作为进度奖励的指标管理ppt283-2 资源计划与成本预算资源计划与成本预算 管理ppt29管理ppt30资金的时间价值资金的时间价值n经济学基本定律n现金的未来价值n未来资金的现值n多期资金流现值管理ppt31成本管理三步曲成本管

8、理三步曲n资源计划，成本估算，成本预算n质和量，数字帐，资金流向n成本估算与成本预算的区别n成本估算对外，成本预算对内n估算自下而上，预算自上而下管理ppt32管理ppt33管理ppt34管理ppt35管理ppt36利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数据，求出项目的成本。据，求出项目的成本。管理ppt37投入产出估算投入产出估算管理ppt38成本预算的程序成本预算的程序管理ppt39预算分配的方法预算分配的方法管理ppt40计划基准与偏差计划基准与偏差n基准成本，计划成本，实际成本基准成本，计划成本，实际成本n实际偏差实际偏差 实际成

9、本实际成本 计划成本计划成本n计划偏差计划偏差 计划成本计划成本 基准成本基准成本n目标偏差目标偏差 实际成本实际成本 基准成本基准成本管理ppt41管理ppt42PVPlanned ValueACActual ValueEV挣值Earned Value管理ppt43n偏差分析n成本偏差测定，进度偏差测定n绩效分析n成本绩效指标，进度绩效指标n调整预算n既定进度预算，计划进度预算，调整进度预算管理ppt441成本偏差成本偏差=挣值挣值 实际成本实际成本2进度偏差进度偏差=挣值挣值 预算成本预算成本3工期绩效指数工期绩效指数 =挣值挣值 /预算成本预算成本4成本绩效指数成本绩效指数 =挣值挣值

10、/实际成本实际成本管理ppt45偏差分析偏差为正值：0偏差为负值：0成本偏差（CV）节约成本成本超支进度偏差（SV）工期提前（货币单位）工期滞后（货币单位）进度偏差 成本偏差（SV 成本偏差（SV CV）单位时间成本比计划增加，资金效益降低不但拖期，成本也超支了，恶性超支成本偏差=进度偏差（SV=CV）成本的节约完全是由于工期超前引起的成本的超支完全是由于工期滞后造成的绩效分析 绩效指数 1绩效指数 1工期绩效指数（SPI）提前完成计划（货币单位）未完成计划（货币单位）成本绩效指数（CPI）比计划成本节约了比计划成本超支了管理ppt46n三个问题：n项目的实际进展情况如何？（跟踪）n如果发现偏

11、差，原因是什么？（分析）n对待发现的偏差应该怎么办？（反馈）n三个选择：n偏差微不足道，可以忽略偏差n采取纠偏措施，回到目标计划n承认计划偏差，修改目标计划n绩效反馈指标：临界指数=CPI x SPIn如果临界指数 0.8 1.2，属可容忍差异范围，无需采取行动；n如果临界指数 0.6 0.8 或 1.2 1.4，需要给予关注；n如果临界指数 0.4 0.6 或 1.4 1.6，需要给予警告；n如果临界指数 1.6，突破警戒线，需要调整预算。管理ppt47=完工追加成本估算ETCB=（BAC EV）/CPIETCA=BAC EV 管理ppt483-4 管理ppt49工期计划分析工期计划分析n时

12、间与空间的置换时间与空间的置换n工期刚性约束计划工期刚性约束计划n追加资源保证工期n资源刚性约束计划资源刚性约束计划n延长工期节约资源管理ppt50n估算工期是否满足项目期限？n是：优化配置储备时间n否：压缩工期保证期限n不追加资源：技改培训提高效率n需追加资源：修改成本资源计划管理ppt51管理ppt52管理ppt53管理ppt54管理ppt55进度计划基准与偏差进度计划基准与偏差管理ppt56n度量周期n每周例会，季度报告，里程碑事件n基准计划，挣值指标，完工率指标n绩效报表，例会报告，季度总结，里程碑总结n信息分析，绩效评估，偏差评估，奖惩回馈管理ppt57管理ppt58p 不轻易变更计

13、划但为变更做好准备p 制定变更的程序，严格按程序执行p 需要对变更计划的临界点作出规定p 尽量控制计划变更影响的蔓延范围p 变更需要书面申请，然后存档备查管理ppt59木桶能装多少水，取决于最短的那根木头木桶能装多少水，取决于最短的那根木头水管的总流量，取决于其最窄路段的流量水管的总流量，取决于其最窄路段的流量在项目团队中，项目经理就是最短的木头在项目团队中，项目经理就是最短的木头 在工期计划中，项目经理的时间就是瓶颈在工期计划中，项目经理的时间就是瓶颈 项目关键路径，就在项目经理的时间表上项目关键路径，就在项目经理的时间表上 项目时间管理，首先要管理好自己的时间项目时间管理，首先要管理好自己

14、的时间节约，放权，优化节约，放权，优化管理ppt60n质量观念的发展历程质量观念的发展历程n质量管理体系的发展质量管理体系的发展n质量管理的七项原则质量管理的七项原则n质量管理计划的制定质量管理计划的制定n质量保障体系的建立质量保障体系的建立n质量管理的量化指标质量管理的量化指标n质量管理的评审体系质量管理的评审体系管理ppt61质量的定义与意义质量的定义与意义管理ppt62产品质量构成要素产品质量构成要素n适用性，可靠性，安全性n可维护，可使用，可支付n可操作，可构造，可销售，可接受管理ppt63质量观念发展历程质量观念发展历程管理ppt64管理ppt65n自我管理阶段自我管理阶段n手工业时

15、代（短缺经济）：n以信誉口碑为目标：高质高价n质量效果：注重效果，客户检验n检验管理阶段检验管理阶段n工业时代（规模经济）n以技术标准为目标：高质高价n质量标准：注重成果，终端检验n过程管理阶段过程管理阶段n后工业时代（过剩经济）n以成本核算为目标：物美价廉n质量体系：注重过程，要素控制管理ppt66n质量检验：以统一标准检验质量的符合性质量检验：以统一标准检验质量的符合性nSQC：以统计分析控制质量的稳定性：以统计分析控制质量的稳定性n可靠性：从设计着手改造质量可靠性：从设计着手改造质量nTQC：从企业要求转向市场要求：从企业要求转向市场要求nQA：过程保证体系，供应链保障：过程保证体系，供

16、应链保障nISO-9000：保证体系通用性：保证体系通用性nTQM：全面保证客户满意：全面保证客户满意管理ppt67ISO质量质量标准体系标准体系管理ppt68质量管理七项原则质量管理七项原则管理ppt69n质量计划质量计划n确定适合的质量目标n确定适合的质量标准n确定达到目标的过程。n质量保证质量保证n对计划实施过程进行监管n对执行计划情况进行评估n对未达标的现象进行改进。n质量控制质量控制n对照计划中的标准进行检查n找出质量缺陷的原因n找出解决问题的方法管理ppt70管理ppt71确定产品质量目标确定产品质量目标管理ppt72管理ppt73识别顾客各种需求识别顾客各种需求 管理ppt74n

17、成本收益分析模型成本收益分析模型n质量管理流程图法质量管理流程图法n与标杆经验对比法与标杆经验对比法 n质量功能开发模型（质量功能开发模型（QFD）管理ppt75质量保证体系构成质量保证体系构成管理ppt76质量指标的数量化质量指标的数量化l质量指标的形式质量指标的形式l量化指标的条件：量化指标的条件：可理解性：提供具有共识的决策基础广泛适用性：有利于统一的解释经济可行性：大多数情况可以达标管理ppt77质量缺陷成本指标质量缺陷成本指标管理ppt78与质量相关的成本与质量相关的成本管理ppt79管理体系的成熟度管理体系的成熟度管理ppt80质量体系三方评审质量体系三方评审管理ppt813-6

18、质量管理控制工具质量管理控制工具n质量控制的质量控制的PDCA法法n质量控制的主要工具质量控制的主要工具n统计工具的基本原理统计工具的基本原理n质量控制工具的应用质量控制工具的应用管理ppt82管理ppt83质量控制基本工具质量控制基本工具n老七种工具（以逻辑分析为主）：nPDCA法，亲和图，关联图，系统图，矩阵法，箭条图，矩阵图n新七种工具（以统计分析为主）：n调查表，排列图，直方图，因果图，散布图，分层图，控制图管理ppt84统计工具应用原理统计工具应用原理管理ppt85帕累托定律的应用帕累托定律的应用管理ppt86p区分有异常原因引起的波动区分有异常原因引起的波动p鉴别操作过程中暴露的缺

19、陷鉴别操作过程中暴露的缺陷p连续七点失控原理连续七点失控原理管理ppt87鱼刺图的应用原理鱼刺图的应用原理管理ppt88因果关联图的用途因果关联图的用途p用于多种原因用于多种原因结果关系分析结果关系分析p分析复杂因素交织在一起的问题分析复杂因素交织在一起的问题p通过分析对比，抓住关键问题通过分析对比，抓住关键问题p便于成员取得一致意见便于成员取得一致意见管理ppt89统计抽样的样本量统计抽样的样本量抽样数量=样本 x可信度参数1-期望可信度2管理ppt90标准差的计算数据标准差的计算数据西格玛：统计学中的标准方差西格玛水平：流程缺陷率指标标准合格概率十亿单位缺陷值标准百万单位缺陷数合格概率1S

20、68.27%317,300,0001Z691,50030.85%2S95.45%45,000,0002Z308,50069.15%3S99.73%2,700,0003Z66,80093.32%4S99.9937%63,0004Z6,20099.38%5S99.999943%575Z23099.977%6S99.9999998%26Z3.499.9997%S=标准差值（）Z=西格玛水平的级别管理ppt91质量控制工具应用质量控制工具应用老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDPD法矩阵法P选定题目AOOOOOAO现状调查AOAOOOAOOA

21、O原因分析AAOAAAOAAA制定对策OOOAAD对策实施OOAOOOC效果检查AOAAOOAA巩固措施遗留问题AOO注：A 特别有用；O有用管理ppt923-7 控制程序与变更程序控制程序与变更程序n范围变更控制程序范围变更控制程序n工期变更控制程序工期变更控制程序管理ppt93控制程序的原则控制程序的原则管理ppt94n否决变更管理ppt95管理ppt96责任分配图表责任分配图表责权分配构成了控制管理机制的一个责权分配构成了控制管理机制的一个组成部分，它显示了一个计划变更的组成部分，它显示了一个计划变更的影响面，涉及后果和沟通审批程序。影响面，涉及后果和沟通审批程序。因而增加了计划变更的难

22、度。因而增加了计划变更的难度。管理ppt97控制程序的设计控制程序的设计管理ppt98（四）团队建设与沟通四）团队建设与沟通管理ppt99团队的组织架构团队的组织架构n垂直式组织架构垂直式组织架构n网络式组织架构网络式组织架构n矩阵式组织架构矩阵式组织架构管理ppt100组织的层次及功能组织的层次及功能 一线部门：价值实现部门 二线部门：辅助职能部门 三线部门：支持协调部门 三部门的特点及相互关系 项目管理组织的发展趋势管理ppt101组织的工作流程组织的工作流程 汇集型流程组织 接力型流程组织 互动型流程组织 聚焦型流程组织 四类流程组织的特点管理ppt102天才路线与庸才路线天才路线与庸才

23、路线管理ppt103天才路线：优势革命天才路线：优势革命管理ppt104人力资源的优势革命人力资源的优势革命管理ppt105评价人才的原则评价人才的原则管理ppt106庸才战略的基本理念管理ppt107岗位职责设定原则管理ppt1083-2 团队的人才结构团队的人才结构n人才的阶段趋向人才的阶段趋向管理ppt109管理ppt110阶梯形人才结构管理ppt111人才的境遇取向管理ppt112人力资源的配置人力资源的配置管理ppt1133-3 团队的激励机制团队的激励机制管理ppt114激励机制构成要素管理ppt115马斯洛需求的函数马斯洛需求的函数管理ppt116期望值蓝板效应期望值蓝板效应管理

24、ppt117人才的绩效考评人才的绩效考评管理ppt118管理ppt119管理ppt1203-4 项目团队的建设项目团队的建设管理ppt121团队建设的指标团队建设的指标n人员称职，人数适量，人才配套n信任理解，精诚团结，光明磊落n责权清晰，目标一致，奖罚分明管理ppt122团队的发展周期团队的发展周期n团队状态，工作业绩团队状态，工作业绩n形成期：形成期：n摩擦期：摩擦期：n规范期：规范期：n成熟期：成熟期：管理ppt123领导者的四种风格领导者的四种风格管理ppt1243-5 团队的信息沟通团队的信息沟通管理ppt125干系人沟通需求分析干系人沟通需求分析管理ppt126项目经理角色定位项目

25、经理角色定位管理ppt127沟通中的过滤器沟通中的过滤器管理ppt128管理沟通的障碍管理沟通的障碍管理ppt129提高沟通的有效性提高沟通的有效性管理ppt130提高沟通的有效性提高沟通的有效性n被动聆听，注意力分散n偏见固执武断，急于得出结论n主动运用反馈技巧：提问，点头，复述，回应，n目光接触，避免分心的动作n少说多听，尊重对方，n开放心态，低姿态n让对方讲完，不要轻易打断n运用角色转换技巧管理ppt131沟通的技巧和陷阱沟通的技巧和陷阱管理ppt132冲突产生六类因素冲突产生六类因素管理ppt133解决冲突五种方法解决冲突五种方法管理ppt134有效的会议与报告有效的会议与报告n启动会

26、议，评审会议，协调会议，策划会议启动会议，评审会议，协调会议，策划会议n会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习）会前筹备，会间控制，会后收尾（课堂练习）n口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示口头报告：口头汇报，口头建议，口头请示n书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告书面报告：建议报告，绩效报告，总结报告n书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示书面格式：文字报告，数据报表，多媒体演示管理ppt135建立信息档案系统建立信息档案系统管理ppt136信息档案检索系统信息档案检索系统管理ppt137请听下回分解房西苑 87796002，此课件下载可自行编辑修改，供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！