项目管理第七章课件.ppt

1、1第七章第七章 项目实施的目标管理项目实施的目标管理 第一节第一节 项目进度管理项目进度管理 第二节第二节 项目成本管理项目成本管理 第三节第三节 项目质量管理项目质量管理 2第一节第一节 项目进度管理项目进度管理 项目进度管理，又称为项目时间管理，就项目进度管理，又称为项目时间管理，就是确保在合理的资源投入的情况下，以最优的是确保在合理的资源投入的情况下，以最优的项目经济工期完成项目而进行的管理过程。项目经济工期完成项目而进行的管理过程。项目进度管理的主要内容，即主要管理过程如下：项目进度管理的主要内容，即主要管理过程如下：1.1.项目活动分解与界定项目活动分解与界定 2.2.项目活动排序项

2、目活动排序 3.3.项目活动工期估算项目活动工期估算 4.4.项目进度计划编制项目进度计划编制 5.5.项目进度控制项目进度控制一、项目进度管理的概念与主要内容一、项目进度管理的概念与主要内容3二、项目活动分解与界定二、项目活动分解与界定 项目活动分解与界定项目活动分解与界定是指通过对项目工作是指通过对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。而

3、必须完成的具体任务或必须开展的具体活动。活动定义过程对大型项目尤其重要。活动定义过程对大型项目尤其重要。4 1项目活动界定所需的信息项目活动界定所需的信息 (1)(1)项目工作分解结构项目工作分解结构 (2)(2)项目范围的界定项目范围的界定 (3)(3)历史信息历史信息 (4)(4)项目的约束条件项目的约束条件 (5)(5)项目的假设前提项目的假设前提5 2项目活动界定的工具与方法项目活动界定的工具与方法 （1）分解技术分解技术 依据依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活

4、动分解方法。活动分解方法。（2）分解模板分解模板 这是使用一个已完成的类似项目的活动清单，这是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。6 3.项目项目活动界定的结果活动界定的结果 （1）项目活动清单项目活动清单 项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部项目活动清单必须开列出一个项目所需开展的全部活动。活动。（2）更新的工作分解结构更新的工作分

5、解结构 在项目活动定义过程中，如发现原来的在项目活动定义过程中，如发现原来的WBS有不合有不合理或错误、遗漏的地方，要对其进行修改与更新。理或错误、遗漏的地方，要对其进行修改与更新。（3）相关的支持细节相关的支持细节 支持和说明项目活动清单的各种辅助性说明材料。支持和说明项目活动清单的各种辅助性说明材料。7项目活动定义过程项目活动定义过程活动定义活动定义WBS范围说明书范围说明书历史信息历史信息约束约束假设假设活动清单活动清单WBS更新更新支持细节支持细节分解技术分解技术分解模板分解模板8 三、项目活动排序三、项目活动排序 项目活动排序项目活动排序是指识别项目活动清单中各项活动的是指识别项目活

6、动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。的安排和确定工作。1.项目活动排序所需的信息项目活动排序所需的信息（1）项目活动清单及其支持细节）项目活动清单及其支持细节（2）产品描述）产品描述（3）项目活动之间的依赖关系项目活动之间的依赖关系 （4）约束条件）约束条件9AB完成完成-开始开始AB开始开始-开始开始AB完成完成-完成完成BA开始开始-完成完成项目活动之间的四种依赖关系图项目活动之间的四种依赖关系图返回A前导活动前导活动 B后继活动后继活动102.项目活动排序的工具和方法项目活动排序的工具和方

7、法 （1）箭线图法（）箭线图法（ADM)又叫双代号网络图，这是一种描述项目活又叫双代号网络图，这是一种描述项目活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动顺序的网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。关系。用箭线图法绘制的项目网络图用箭线图法绘制的项目网络图CABEFGH1243567D11 （2）节点法（）节点法（PDM)也叫单代号网络图或顺序图法，它用单也叫单代号网络图或顺序图法，它用单个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的个节点（方框）表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互依赖关系。箭线表示项目

8、活动之间的相互依赖关系。用节点法绘制的项目网络图用节点法绘制的项目网络图12 （3）网络模板）网络模板 网络模板就是标准的过去完成项目的网网络模板就是标准的过去完成项目的网络图，项目团队成员可以在这些网络模板上根络图，项目团队成员可以在这些网络模板上根据实际情况进行调整，进而画出更新后的网络据实际情况进行调整，进而画出更新后的网络图。图。13 3.项目活动排序的工作结果项目活动排序的工作结果 （1）项目网络图）项目网络图 （2）更新后的项目活动清单）更新后的项目活动清单活动排序活动排序活动清单活动清单产品描述产品描述依赖关系依赖关系约束条件约束条件项目网络图项目网络图活动清单更新活动清单更新A

9、DMPDM网络模板网络模板项目活动排序过程项目活动排序过程14四、项目活动工期估算四、项目活动工期估算 项目活动工期估算项目活动工期估算是根据是根据WBSWBS中定义的项目活动和项中定义的项目活动和项目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期目活动清单来估计完成这些项目活动所需的工期。工期通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作通常以小时或天表示，但大型项目也可能用周或者月作为表示工期的单位。为表示工期的单位。1.项目活动工期估算的依据项目活动工期估算的依据 （1）项目活动清单）项目活动清单 （2）项目的约束和假设条件）项目的约束和假设条件 （3）项目资源的数量）项目资源的数量

10、（4）项目资源的质量）项目资源的质量 （5）历史信息）历史信息 （6）已识别的风险）已识别的风险152.项目活动工期估算的工具和技术项目活动工期估算的工具和技术 （1 1）专家判断法）专家判断法 专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经专家判断是指利用拥有过去相似项目活动经验的专家意见来估算工期。验的专家意见来估算工期。（2 2）类比估算法）类比估算法类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类比估算法使用以前某个实际项目中完成的类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此类似活动所需的时间来估计当前活动的时间。此方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须方法在以前的项目都有相关的文档，并且当前须估计

11、的活动与以前的项目活动很相似时，是非常估计的活动与以前的项目活动很相似时，是非常有用的。有用的。16（3 3）参数估算法）参数估算法 由工程或设计部门确定的每项具体工作种类由工程或设计部门确定的每项具体工作种类所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估所需完成的数量，乘上单位生产率，就可以估算活动所需时间。算活动所需时间。（4 4）三点估算法）三点估算法 就是在进行项目活动工期估算时，针对不就是在进行项目活动工期估算时，针对不同的假设前提估算出三个活动工期：同的假设前提估算出三个活动工期：最可能持最可能持续时间、乐观持续时间续时间、乐观持续时间和和悲观持续时间悲观持续时间，利用，利用三种估算时间

12、的平均值来估算活动的持续时间。三种估算时间的平均值来估算活动的持续时间。计算公式：计算公式：E=(O+4M+P)/6E=(O+4M+P)/617例：例：某项目由三个顺序衔接的活动某项目由三个顺序衔接的活动A、B、C组成，活动组成，活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为在正常情况下的工作时间分别为10天、天、9天、天、12天天，在最有利的情况下其工作时间分别是，在最有利的情况下其工作时间分别是8天、天、6天、天、10天天，在最不利的情况下其工作时间分别是，在最不利的情况下其工作时间分别是15天、天、14天、天、18天，试估算活动天，试估算活动A、B、C和整个项目的工期？和整个项目的工期？解：

13、活动解：活动A工期估计工期估计EA=（8410 15）6=10.5（天）（天）活动活动B工期估计工期估计EB=（649 14）6=9.3（天）（天）活动活动C工期估计工期估计EC=（10412 18）6=12.7（天）（天）项目总工期估计项目总工期估计E=10.5 9.3 12.7=32.5（天）（天）18193.项目活动工期估算的结果项目活动工期估算的结果 （1 1）估算出的项目活动工期）估算出的项目活动工期 （2 2）项目工期估算的依据）项目工期估算的依据 （3 3）更新后的活动清单）更新后的活动清单 活动工期估算活动工期估算活动清单活动清单约束约束假设假设资源数量要求资源数量要求资源质量

14、要求资源质量要求历史信息历史信息已识别风险已识别风险活动工期估算活动工期估算估算的依据估算的依据活动清单更新活动清单更新专家判断专家判断类比估算类比估算参数估算参数估算三点估算三点估算项目活动工期估算的过程项目活动工期估算的过程20 五、项目进度计划编制五、项目进度计划编制 项目进度计划制定项目进度计划制定也称为进度计划编制或也称为进度计划编制或进度计划开发。这个过程主要在项目活动定义、进度计划开发。这个过程主要在项目活动定义、排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动排序和工期估算的基础上，综合各个项目活动的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和的开始和结束日期、最终活动顺序以及工期和所需资源

15、来确定项目的总体工期计划。所需资源来确定项目的总体工期计划。项目进度计划的开发必须在制定成本预算项目进度计划的开发必须在制定成本预算过程之前完成。过程之前完成。21 1.项目进度计划编制的依据项目进度计划编制的依据 （1 1）项目网络图）项目网络图 （2 2）项目活动工期的估算）项目活动工期的估算 （3 3）项目的资源要求和资源描述）项目的资源要求和资源描述 （4 4）项目日历和资源日历）项目日历和资源日历 （5 5）项目的各种约束和假设）项目的各种约束和假设 （6 6）项目活动的提前和滞后）项目活动的提前和滞后（7 7）项目风险管理计划）项目风险管理计划22 2.制定项目工期计划的方法与工具

16、制定项目工期计划的方法与工具（1 1）关键路径法（）关键路径法（CPMCPM）关键路径是指一系列决定项目最早完成时关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并间的活动。它是项目网络图中最长的路径，并且有最少的浮动时间。且有最少的浮动时间。寻找关键路径时，必须首先绘制网络图，寻找关键路径时，必须首先绘制网络图，估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。估计每一项活动的历时，然后确定关键路径。关键路线：关键路线：网络图中用时最长的事件和活动的序列。网络图中用时最长的事件和活动的序列。23如何寻找关键路径如何寻找关键路径 方法一：方法一：从网络起点到终点，找出所有活动历

17、时从网络起点到终点，找出所有活动历时相加最长的路径；相加最长的路径；方法二：方法二：找出网络图中具有最小时差的活动，所找出网络图中具有最小时差的活动，所有这些活动都是关键路径上的活动。有这些活动都是关键路径上的活动。24关键路径法应用举例关键路径法应用举例建筑房屋项目描述建筑房屋项目描述活动描述活动描述 期望时间（周）期望时间（周）前置活动前置活动A.审查设计和批准动工审查设计和批准动工 10 B.挖地基挖地基 6 AC.立屋架和砌墙立屋架和砌墙 14 BD.建造楼板建造楼板 6 CE.安装窗户安装窗户 3 CF.搭屋顶搭屋顶 3 CG.室内布线室内布线 5 D.E.FH.安装电梯安装电梯 5

18、 G I.铺地板铺地板 4 D J.内部装饰内部装饰 3 I.HK.验收和交接验收和交接 1 J25 根据上图，可以计算出每一条活动路线的时间长度：根据上图，可以计算出每一条活动路线的时间长度：A-B-C-D-I-J-K (44周）周）A-B-C-D-G-H-J-K (50周）周）A-B-C-E-G-H-J-K (47周）周）A-B-C-F-G-H-J-K (47周）周）关键路径关键路径工序（作业、活工序（作业、活动）名称动）名称工序代号工序代号紧前工序紧前工序工序时间（天）工序时间（天）拆卸清洗拆卸清洗A-2电器检修电器检修BA3机件检修机件检修CA1零件加工零件加工DC8零件修理零件修理E

19、C5组装组装FD、B、E3试车试车GF1剿丝机修理工序关系分析表剿丝机修理工序关系分析表26开始ACEDFG拆卸拆卸机件检查机件检查零件加工零件加工零件修理零件修理电器检修电器检修组装组装试车试车2天天1天天8天天 5天天3天天1天天起始结点起始结点终止结点终止结点剿丝机修理的简单网络图剿丝机修理的简单网络图3天天B关键路径：关键路径：A-C-D-F-G （15天）天）组装组装3天天组装组装3天天2728根据关键活动确定关键路线根据关键活动确定关键路线29（2 2）甘特图）甘特图 甘特图（甘特图（Gantt chartGantt chart）由亨利）由亨利甘特开甘特开发的，它基本上是一种线状图

20、，横轴表示时发的，它基本上是一种线状图，横轴表示时间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个间；纵轴表示安排的活动；线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比，是进行，以及实际进展与计划要求的对比，是一种比较简便的工期计划和进度安排工具。一种比较简便的工期计划和进度安排工具。30活动活动编辑加工编辑加工设计版式设计版式制制 图图打印长条校样打印长条校样印刷校样印刷校样设计封面设计封面月份月份1234报告日期报告日期实际进度实际进度目标进度目标进度图例：图例：

21、图书出版甘特图图书出版甘特图编辑加工编辑加工31（3 3）计划评审技术（）计划评审技术（PERTPERT）当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，当具体活动历时估算存在很大的不确定性时，用用PERTPERT方法估计项目活动历时。方法估计项目活动历时。PERTPERT将关键路径法将关键路径法应用于加权平均历时估算。应用于加权平均历时估算。PERT PERT根据三点估算法进行项目活动工期估计。根据三点估算法进行项目活动工期估计。活动时间的期望值活动时间的期望值T=（To+4Tm+Tp）/6 活动时间标准偏差活动时间标准偏差=（TpTo）/632 项目的工期是由关键路径上的活动时间长短决定的，项目的

22、工期是由关键路径上的活动时间长短决定的，而网络图中关键路径上各活动完成的总时间的概率服从正而网络图中关键路径上各活动完成的总时间的概率服从正态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等于各项活动时间方差之和，标准差可以用各项活动方差之于各项活动时间方差之和，标准差可以用各项活动方差之和的平方根来表示。和的平方根来表示。计算项目在规定时间内完成的概率计算项目在规定时间内完成的概率:先计算先计算 z=z=（项目要求最晚完工工期（项目要求最晚完工工期-关键路径上所有关键路径上所有活动时间平均值）活动时间平均值）/项目标准差项目标准差 根据计算出

23、的根据计算出的z z值查正态分布表，值查正态分布表，就得到在项目规定就得到在项目规定时间内完成的概率时间内完成的概率 33例：例：某建设项目的关键路径由某建设项目的关键路径由A A、B B、C C、D D四项四项活动组成，其中活动活动组成，其中活动A A、B B、C C、D D在正常情况在正常情况下的工作时间分别为下的工作时间分别为3030，2222，2424，1818天，在最天，在最顺利的情况下工作时间分别为顺利的情况下工作时间分别为2424，1818，2020，1616天，在最不顺利的情况下工作时间分别为天，在最不顺利的情况下工作时间分别为3636，2626，2626，2222天，请分析一

24、下该项目在天，请分析一下该项目在100100天内天内完成的概率。完成的概率。解：解：活动活动A时间的期望值时间的期望值=（24430 36）6=30天天 活动活动B时间的期望值时间的期望值=（1842226）6=22天天 活动活动C时间的期望值时间的期望值=（20424 26）6=23.7天天 活动活动D时间的期望值时间的期望值=（1641822）6=18.3天天 整个项目完成时间的平均值整个项目完成时间的平均值=30 22 23.7 18.3=94天天 活动活动A时间的标准偏差时间的标准偏差=（3624）6=2天天 活动活动B时间的标准偏差时间的标准偏差=（2618）6=1.33天天 活动活

25、动C时间的标准偏差时间的标准偏差=（2620）6=1天天 活动活动C时间的标准偏差时间的标准偏差=（2216）6=1天天 整个项目完成时间的标准偏差整个项目完成时间的标准偏差 =（22 1.332 12 12）1/2=2.787天天 于是有于是有z=（100 94）/2.787=2.15 查正态分布表得到查正态分布表得到98.42%所以在规定的所以在规定的100天内完成的概率为天内完成的概率为98.42%35 假设某项目的关键路径由三项活动假设某项目的关键路径由三项活动A A、B B、C C 组成，活动组成，活动A A、B B、C C 在正常情况下的工作时间在正常情况下的工作时间分别为分别为2

26、020、1818、2424天，在最有利情况下的工作天，在最有利情况下的工作时间分别为时间分别为1515、1616、2020天，在最不利情况下的天，在最不利情况下的工作时间分别为工作时间分别为2828、3030、3636天，试分析该项目天，试分析该项目在在6868天内完成的概率？天内完成的概率？练习题练习题36解：解：活动活动A时间的期望值时间的期望值=（15420 28）6=20.5天天 活动活动B时间的期望值时间的期望值=（16418 30）6=19.7天天 活动活动C时间的期望值时间的期望值=（20424 36）6=25.3天天 整个项目完成时间的平均值整个项目完成时间的平均值=20.5

27、19.7 25.3=65.5天天 活动活动A时间的标准偏差时间的标准偏差=（2815）6=2.17天天 活动活动B时间的标准偏差时间的标准偏差=（3016）6=2.33天天 活动活动C时间的标准偏差时间的标准偏差=（3620）6=2.67天天 整个项目完成时间的标准偏差整个项目完成时间的标准偏差 =（2.172 2.332 2.672）1/2=4.16天天 于是有于是有z=（68 65.5）/4.16=0.6 查正态分布表得到查正态分布表得到72.6%所以在规定的所以在规定的68天内完成的概率为天内完成的概率为72.6%3738（4 4）工期压缩（赶工和快速跟进）工期压缩（赶工和快速跟进）赶工

28、赶工是指采取措施压缩总工期，赶工需要是指采取措施压缩总工期，赶工需要在项目成本和进度之间进行综合平衡后做出。在项目成本和进度之间进行综合平衡后做出。对进度的赶工要在关键路径上进行，因为对进度的赶工要在关键路径上进行，因为非关键路径本身就有浮动时间，一般不会影响非关键路径本身就有浮动时间，一般不会影响项目的总体进度。项目的总体进度。快速跟进快速跟进是通过在关键路径上调整活动的是通过在关键路径上调整活动的顺序，使原安排为先后执行的两项活动并行执顺序，使原安排为先后执行的两项活动并行执行，从而实现压缩工期的目的。（有可能造成行，从而实现压缩工期的目的。（有可能造成活动的返工）活动的返工）39（5 5

29、）资源平衡法）资源平衡法 又称为又称为“资源抚平资源抚平”或或“基于资源的进基于资源的进度计划方法度计划方法”，是指当资源成为制约项目进度，是指当资源成为制约项目进度的因素时所采用的一种分析方法。的因素时所采用的一种分析方法。资源平衡就是要将项目进度与资源需求有资源平衡就是要将项目进度与资源需求有机结合起来，消除资源分配不平衡问题。通常机结合起来，消除资源分配不平衡问题。通常资源平衡的结果都会使项目的活动工期比预计资源平衡的结果都会使项目的活动工期比预计的要长。的要长。参见教材参见教材P.161P.161例例7-37-3。40 3.项目进度计划制定的结果项目进度计划制定的结果 （1）项目进度计

30、划）项目进度计划 （2）项目计划的编制说明）项目计划的编制说明 （3）项目进度管理计划）项目进度管理计划 （4）更新后的项目资源需求）更新后的项目资源需求41六、项目进度控制六、项目进度控制 项目进度控制项目进度控制是对项目进度实施与项目进度是对项目进度实施与项目进度变更所进行的管理控制工作。变更所进行的管理控制工作。进度控制进度控制项目进度计划项目进度计划绩效报告绩效报告变更申请变更申请进度管理计划进度管理计划进度计划更新进度计划更新纠正措施纠正措施经验教训经验教训进度变更控制系统进度变更控制系统绩效测量绩效测量项目管理软件项目管理软件偏差分析偏差分析项目进度管理控制过程项目进度管理控制过程

31、42第二节第二节 项目成本管理项目成本管理一、项目成本管理的内容一、项目成本管理的内容 项目成本管理项目成本管理包括确保项目在批准的预包括确保项目在批准的预算内完成而必需的一系列管理活动和过程。其算内完成而必需的一系列管理活动和过程。其主要内容包括：主要内容包括：1 1项目资源规划项目资源规划 2 2项目成本估算项目成本估算 3 3项目成本预算项目成本预算 4 4项目成本控制项目成本控制43 二、项目资源规划二、项目资源规划 项目资源规划项目资源规划是指：通过分析和识别项是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材

32、料、资金等等）、项类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。动。44 1.项目资源规划编制的依据项目资源规划编制的依据（1 1）项目工作分解结构项目工作分解结构（2 2）历史项目信息历史项目信息（3 3）项目范围说明书项目范围说明书（4 4）项目资源描述项目资源描述（5 5）项目组织的方针政策项目组织的方针政策（6 6）项目进度计划项目进度计划45 2.项目资源规划编制的方法项目资源规划编制的方法 （1 1）专家判断法专家判断法指由项

33、目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制指由项目成本管理专家根据经验和判断去确定和编制项目资源计划的方法。项目资源计划的方法。（2 2）备选方案识别）备选方案识别 通过编制多个资源规划的备选方案，来选定最适宜的通过编制多个资源规划的备选方案，来选定最适宜的资源规划（多用资源规划（多用头脑风暴法头脑风暴法）。）。（3 3）统一定额法统一定额法指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则指使用国家或民间统一的标准定额和工程量计算规则去制定项目资源计划的方法。去制定项目资源计划的方法。（4 4）资料统计法资料统计法使用历史项目的统计数据资料，计算和确定项目资源使用历史项目的统计数据资料，计算和确定

34、项目资源计划的方法。计划的方法。（5 5）项目管理软件法项目管理软件法463.项目资源规划编制的结果项目资源规划编制的结果 项目资源规划编制的结果是一份项目资源规划编制的结果是一份资源需求资源需求说明书说明书（项目资源计划），列出本项目需要使（项目资源计划），列出本项目需要使用的资源类型、数量，以及用的资源类型、数量，以及WBSWBS中各部分和项中各部分和项目不同阶段所需资源种类及数量（可通过目不同阶段所需资源种类及数量（可通过资源资源计划矩阵计划矩阵和和资源需求甘特图资源需求甘特图描述）描述）。资源规划资源规划WBS历史信息历史信息范围说明书范围说明书资源描述资源描述组织方针政策组织方针政策

35、活动工期估算活动工期估算资源需求说明书资源需求说明书专家判断专家判断备选方案识别备选方案识别统一定额法统一定额法资料统计法资料统计法项目管理软件项目管理软件项目资源规划管理过程项目资源规划管理过程项目资源计划矩阵项目资源计划矩阵项目资源需求甘特图项目资源需求甘特图4748 三、项目成本估算三、项目成本估算 项目成本估算项目成本估算是指根据项目的资源需求和是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。一项项目成本管理工作。1.项目成本的构

36、成项目成本的构成 （1 1）项目定义与决策工作成本）项目定义与决策工作成本 （2 2）项目设计成本）项目设计成本 （3 3）项目采购成本）项目采购成本 （4 4）项目实施成本）项目实施成本49 2.影响项目成本的重要因素影响项目成本的重要因素 （1 1）项目消耗和占用资源的数量和价格）项目消耗和占用资源的数量和价格 （2 2）项目工期）项目工期 （3 3）项目质量）项目质量 （4 4）项目范围）项目范围 3.项目成本估算的依据项目成本估算的依据 （1 1）WBSWBS （2 2）资源需求）资源需求 （3 3）资源价格）资源价格 （4 4）活动工期估算）活动工期估算 （5 5）历史信息）历史信息

37、 （6 6）成本会计科目）成本会计科目 （7 7）已识别风险）已识别风险50 4.项目成本估算的方法项目成本估算的方法 类比估算法类比估算法 这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。际成本，去估算出新项目成本的方法。参数估计法参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例

38、如，工业项目使用项目设计生产能目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。力、民用项目使用每平米单价等。51 标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。工料清单法工料清单法 工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得物料和工作的成本进行估算，最后

39、向上滚动加总得到项目总成本的方法。到项目总成本的方法。软件工具法软件工具法 运用计算机软件估算项目成本的方法。运用计算机软件估算项目成本的方法。52 5.项目成本估算的结果项目成本估算的结果 （1 1）项目成本估算文件）项目成本估算文件 （2 2）相关支持细节文件）相关支持细节文件 （3 3）项目成本管理计划）项目成本管理计划成本估算成本估算WBS资源需求资源需求资源价格资源价格活动工期估算活动工期估算历史信息历史信息成本会计科目成本会计科目已识别风险已识别风险成本估算成本估算估算依据估算依据成本管理计划成本管理计划类比估算法类比估算法参数估计法参数估计法工料清单法工料清单法软件工具法软件工具

40、法标准定额法标准定额法项目成本估算管理过程项目成本估算管理过程53四、项目成本预算四、项目成本预算 项目成本预算项目成本预算是一项制订项目成本控制标是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。541.项目成本预算工作的主要内容项目成本预算工作的主要内容 （1 1）确定项目总的预算（估算加储备）确定项目总的预算（估算加储备）（2 2）分配预算到发生费用的各个工作包）分配预算到发生

41、费用的各个工作包 （3 3）确定各工作包不同活动预算的投入时间）确定各工作包不同活动预算的投入时间2.项目成本预算的依据项目成本预算的依据 （1 1）项目成本估算文件）项目成本估算文件 （2 2）项目的工作分解结构）项目的工作分解结构 （3 3）项目的工期进度计划）项目的工期进度计划 （4 4）风险管理计划）风险管理计划55（1 1）成本基线）成本基线3.项目成本预算的结果项目成本预算的结果不期望的情况不期望的情况期望的情况期望的情况成本基线成本基线项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）任务（时间）（2 2）各项活动的成本预

42、算）各项活动的成本预算56成本预算成本预算WBS成本估算成本估算项目进度项目进度风险管理计划风险管理计划成本基线成本基线各项活动的成本预算各项活动的成本预算类比估算法类比估算法参数估计法参数估计法工料清单法工料清单法软件工具法软件工具法其他成本估计方法其他成本估计方法项目成本预算过程项目成本预算过程57 五、项目成本控制五、项目成本控制 项目成本控制项目成本控制工作是在项目实施过程中尽工作是在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。之内的一项项目管理工作。项目成本控制涉及对于各种能够引起项目项目成本控制涉及对于各种

43、能够引起项目成本变化因素的控制（事前控制），项目实施成本变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本过程的成本控制（事中控制）和项目实际成本变动的控制（事后控制）三个方面。变动的控制（事后控制）三个方面。581.项目成本控制的依据项目成本控制的依据（1 1）项目成本基线）项目成本基线（2 2）项目的成本管理绩效报告（执行绩效）项目的成本管理绩效报告（执行绩效）（3 3）项目的变更请求）项目的变更请求（4 4）项目成本管理计划）项目成本管理计划2.项目成本控制的工具和方法项目成本控制的工具和方法 （1 1）成本变更控制系统）成本变更控制系统 （2 2）偏差分析（挣

44、值分析）偏差分析（挣值分析）（3 3）补充计划编制）补充计划编制59 偏差分析又称挣值管理（偏差分析又称挣值管理（EVM），是一种评，是一种评价实际进度与成本情况的分析方法，它将计划完价实际进度与成本情况的分析方法，它将计划完成的工作、实际完成的工作、计划的成本以及实成的工作、实际完成的工作、计划的成本以及实际的成本进行了比较，从而确定成本和进度是否际的成本进行了比较，从而确定成本和进度是否按计划执行。挣值管理用到的三个重要参数：按计划执行。挣值管理用到的三个重要参数：（1）挣值（）挣值（BCWP或或EV）：已完成工作量的预算成本）：已完成工作量的预算成本 （2）计划值（）计划值（BCWS或或

45、PV）:截至目前计划工作量的预截至目前计划工作量的预 算成本算成本 （3）实际成本（）实际成本（ACWP或或AC）：已完成工作量的实际）：已完成工作量的实际 成本成本 项目预算价值为项目预算价值为120120万元万元项目周期一年项目周期一年项目预算按时间分配项目预算按时间分配每季度需要完成预算每季度需要完成预算3030万元万元时间预算第一季度第一季度30万万元元第二季度第二季度30万万元元第三季度第三季度30万万元元第四季度第四季度30万万元元合计合计120万万元元60项目进度项目进度完成了完成了1212个里程碑中的个里程碑中的2 2个，则个，则挣值（挣值（EVEV）=20=20万元万元计划值

46、（计划值（PVPV）=30=30万元万元实际成本（实际成本（ACAC）=40=40万元万元一个季度一个季度已经花了已经花了40万元万元6162挣值管理常用术语挣值管理常用术语（1 1）进度偏差（）进度偏差（SVSV）：）：SV=BCWP-BCWSSV=BCWP-BCWS（2 2）成本偏差（）成本偏差（CVCV）：）：CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP（3 3）进度执行指数（）进度执行指数（SPISPI）：）：SPI=BCWP/BCWSSPI=BCWP/BCWS（4 4）成本执行指数（）成本执行指数（CPICPI）：）：CPI=BCWP/ACWPCPI=BCWP/ACWP（5 5）

47、项目预算（）项目预算（BACBAC）：完成整体项目的总共预算值）：完成整体项目的总共预算值（6 6）完工估计（）完工估计（EACEAC）：根据项目目前绩效情况，预计）：根据项目目前绩效情况，预计完成项目所有工作的成本值。完成项目所有工作的成本值。EAC=EAC=实际已发生的成本实际已发生的成本+剩余项目内容的新估算值剩余项目内容的新估算值（7 7）完工尚需估计（）完工尚需估计（ETCETC）：）：ETC=EAC-ACWPETC=EAC-ACWP（8 8）完工偏差（）完工偏差（VACVAC）：）：VAC=BAC-EACVAC=BAC-EAC63项目挣值曲线示意图项目挣值曲线示意图成本成本 实际成

48、本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EV AC64练习题练习题 项目进展到目前为止，项目费用实施指数项目进展到目前为止，项目费用实施指数CPI为为0.89，这意味着（）。，这意味着（）。A项目实际进度比计划延长项目实际进度比计划延长89 B项目实际进度比计划提前项目实际进度比计划提前11 C项目每实际花费项目每实际花费1元仅挣得元仅挣得0.89元的收益元的收益 D项目每实际花费项目每实际花费1元仅挣得元仅挣得0.11元的收益元的收益 某项目某项目BCWS=3200元，元，BCWP=3000元，元，ACWP=3300元，则

49、元，则SPI和项目状态为（和项目状态为（）。）。ASPI1，进度拖后，进度拖后 BSPI1，进度提前，进度提前 DSPI1，节支，节支65 某项目进行目前挣值分析数据如下：某项目进行目前挣值分析数据如下：PV=22PV=22万元万元 EV=20EV=20万元万元 AC=25AC=25万元万元（1 1）项目的）项目的SVSV和和CVCV分别是多少？说明什么问题？分别是多少？说明什么问题？（2 2）项目的）项目的CPICPI和和SPISPI各是多少？说明什么问题？各是多少？说明什么问题？例：某一新产品开发项目总预算成本为例：某一新产品开发项目总预算成本为500万元，计划工万元，计划工期为期为2年。

50、在项目实施的某一阶段对项目执行情况进年。在项目实施的某一阶段对项目执行情况进行了测量，发现开工后行了测量，发现开工后10个月的实际成本为个月的实际成本为200万元万元，已完成工作的预算成本为，已完成工作的预算成本为180万元，而按照项目计万元，而按照项目计划，划，10个月时的预算成本为个月时的预算成本为220万元。试计算：万元。试计算：（1）成本偏差；）成本偏差；（2）进度偏差；）进度偏差；（3）成本执行指数；）成本执行指数；（4）进度执行指数；）进度执行指数；（5）成本执行指数和进度执行指数说明了什么？）成本执行指数和进度执行指数说明了什么？（6）假设剩余项目的成本不会再发生偏差，项目的完工