金蝶项目管理课件.ppt

1、项目管理的发展历史项目的日益重要性及项目管理在全球的应用项目管理对于你的意义项目管理的发展历史项目管理的发展历史 现代项目管理始于第二次世界大战现代项目管理始于第二次世界大战曼哈顿计划曼哈顿计划阿波罗计划阿波罗计划项目管理发展项目管理发展广泛渗透到商业及日常活动中广泛渗透到商业及日常活动中 项目管理课程从政府、建筑公司逐渐推广到项目管理课程从政府、建筑公司逐渐推广到更多领域学习应用更多领域学习应用 在过去的在过去的2020年间，项目管理地许多的产业和年间，项目管理地许多的产业和领域中得以应用领域中得以应用 因而，项目管理的作用日益增强，在许多学因而，项目管理的作用日益增强，在许多学科里都成为一

2、种必要的能力科里都成为一种必要的能力 项目管理现在被作为一门独立学科项目管理现在被作为一门独立学科项目管理的重要性项目管理的重要性项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现商业活动的关键。Hans Thamhain.项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。Jack Gido.好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。Larry Johnson.您的人生这个您的人生这个“项目项目”和许和许多项目一样：不可以重复！多项目一样：不可以重复！您是这个项目的唯一经理您是这个项目的唯一经理，项目主体也是您自己，项目主体也是您自己，您将会有什么样的职业您将会有什么样的职业生涯，有什么样的生活，生涯，有什么样的生

3、活，取决于您项目管理的能力取决于您项目管理的能力 项目的定义 项目管理的现代观点项目生命周期项目管理过程模型项目定义项目定义在特定的起始时间和结束时间内、在特定的起始时间和结束时间内、用特定的资源分配，用特定的资源分配，产生确定的结果的产生确定的结果的一套独特的业务活动一套独特的业务活动项目和非项目项目和非项目项目举列项目举列建造一个新建筑建造一个新建筑改进订单处理系统改进订单处理系统进行逊原子微粒子研究进行逊原子微粒子研究进行环境评估进行环境评估非项目举例：非项目举例：u填写时间卡填写时间卡u提交差旅开支报告提交差旅开支报告u参加参加FYI会议会议u保存及处理电子邮保存及处理电子邮件件项目特

4、点项目特点有明确目标有生命周期可能是一次性的，可能是独一无二的项目任务可分解有服务方/客户需资金支持，会调用不同资源有不确定因素关于项目管理的现代观点关于项目管理的现代观点 传统观点：项目经理是一个传统观点：项目经理是一个执行者执行者的角色的角色 项目管理现在被作为一门独立学科项目管理现在被作为一门独立学科 项目经理需具备以下几方面的能力：项目经理需具备以下几方面的能力：范围管理范围管理 时间管理时间管理 成本管理成本管理 人力资源管理人力资源管理 风险管理风险管理 质量管理质量管理 沟通管理沟通管理 采购管理采购管理 项目管理框架项目管理框架核心职能核心职能范围管理时间管理成本管理质量管理项

5、目综合管理项目综合管理项目成功项目成功人力资源管理沟通管理风险管理采购管理简化职能简化职能系统管理系统管理组织技术业务项目管理三项限制条件项目管理三项限制条件项目经理对于衡量工作表现的观点：项目经理对于衡量工作表现的观点：按时完成（时间）按时完成（时间）按预算完成（成本）按预算完成（成本）按规格完成（质量）按规格完成（质量）项目管理往往需要在三个因素之间作出权衡；项目管理往往需要在三个因素之间作出权衡；在项目目标范围内力求在项目目标范围内力求“时间，质量，时间，质量，成本成本”间取得平衡间取得平衡三项限制结果结果时间时间资源资源识别需求识别需求提出提出解决方案解决方案执行项目执行项目结束项目结

6、束项目投入资源投入资源时间时间项目生命周期项目生命周期项目生命周期项目生命周期 1.识别要求识别要求甲方：提出需求建议书或招标书乙方：提交项目建议书或投标书真正的需求是在甲乙双方的交流与沟通当中逐步认识和确定的，有时几经反复 2.提出解决方案提出解决方案确认解决方案确认解决方案/签订合同签订合同针对确认的需求提出解决方案最终确认的解决方案须以书面形式记录证实 3.执行项目执行项目根据阶段2的初步计划制订详细的可执行的计划执行计划，在这个过程中需求变更需严格控制 4.结束项目结束项目项目结束的各项移交工作项目的总结与评估，积累与共享项目生命周期项目生命周期项目生命周期长度：数小时项目生命周期长度

7、：数小时数年数年并非所有项目都有明显的阶段并非所有项目都有明显的阶段1 4有些常规项目始自阶段3，故执行项目前仍需明确项目目标和范围若阶段1和 2未被很好地执行时，执行项目前需首先补上阶段 1和 2当细化的计划不可行时，需调整或重新识别需求，更新解决方案商业环境中项目生命周期会以更正式，有内在商业环境中项目生命周期会以更正式，有内在结构的方式展开，而私人项目或公益项目则较结构的方式展开，而私人项目或公益项目则较随便不正式随便不正式项目管理的框架项目管理的框架项目规划和管理项目规划和管理项目的定义和组织项目的跟踪和管理项目计划.1 确立项目组织1.2定义项目参数1.3 计划项目管理框架1.4 汇

8、集项目文档2.2 编制进度表2.3 分析资源2.4 优化权衡3.1 搜集状态3.2 计划和采取相应的措施3.3 结束项目2.5 编制风险管理计划2.1 编制工作任务分析表项目管理的框架项目管理的框架项目规划和管理项目规划和管理项目的定义和组织项目的跟踪和管理项目计划.1 确立项目组织1.2定义项目参数1.3 计划项目管理框架1.4 汇集项目文档2.2 编制进度表2.3 分析资源2.4 优化权衡3.1 搜集状态3.2 计划和采取相应的措施3.3 结束项目2.5 编制风险管理计划2.1 编制工作任务分析表谁谁什么什么如何如何项目管理的框架项目管理的框架项目规划和管理项目规划和管理项目的定义和组织项

9、目的跟踪和管理项目计划.1 确立项目组织1.2定义项目参数1.3 计划项目管理框架1.4 汇集项目文档2.2 编制进度表2.3 分析资源2.4 优化权衡3.1 搜集状态3.2 计划和采取相应的措施3.3 结束项目2.5 编制风险管理计划2.1 编制工作任务分析表需完成任务需完成任务每项任务花费的时间每项任务花费的时间任务的最优顺序任务的最优顺序项目会进行多长项目会进行多长资源将如何影响进度表资源将如何影响进度表项目涉及哪些主要风险项目涉及哪些主要风险及措施及措施项目管理的框架项目管理的框架项目规划和管理项目规划和管理项目的定义和组织项目计划.1 确立项目组织1.2定义项目参数1.3 计划项目管

10、理框架1.4 汇集项目文档2.2 编制进度表2.3 分析资源2.4 优化权衡3.1 搜集状态3.2 计划和采取相应的措施3.3 结束项目2.5 编制风险管理计划2.1 编制工作任务分析表可信的计划是本套活动的基础可信的计划是本套活动的基础哪些工作已经完成了哪些工作已经完成了还需完成哪些计划的工作还需完成哪些计划的工作使相关人员了解过程和动态使相关人员了解过程和动态哪些行动来应对项目哪些行动来应对项目工作的自然动态工作的自然动态如何改善下一个项目的业绩如何改善下一个项目的业绩项目的跟踪和管理项目管理过程模型的特别关注点项目管理过程模型的特别关注点项目规划和管理项目规划和管理项目的定义和组织项目的

11、跟踪和管理项目计划.1 确立项目组织1.2定义项目参数1.3 计划项目管理框架1.4 汇集项目文档2.2 编制进度表2.3 分析资源2.4 优化权衡3.1 搜集状态3.2 计划和采取相应的措施3.3 结束项目2.5 编制风险管理计划2.1 编制工作任务分析表确定项目组织 定义项目参数 计划项目框架 汇集项目定义文档3.1 确定项目组织确定项目组织 确定项目组织的目的确定项目组织的目的 确定项目组织的关键问题确定项目组织的关键问题 项目组织活动关键问题的讲解项目组织活动关键问题的讲解 确定项目组织的关键行动确定项目组织的关键行动确定项目组织的目的确定项目组织的目的 保证清楚地了解所有的角色和职责

12、，保证清楚地了解所有的角色和职责，对项目组的所有成员加以确认并使之忠于项目对项目组的所有成员加以确认并使之忠于项目工作。工作。尤其是，该步骤保证确立了领导者（项目尤其是，该步骤保证确立了领导者（项目经理），并明确他或者她的权威和职责。经理），并明确他或者她的权威和职责。确定项目组织的关键问题确定项目组织的关键问题u谁是项目经理？谁是项目经理？u项目经理的职责是什么？项目经理的职责是什么？u在哪些领域项目经理有决策权？在哪些领域项目经理有决策权？u是否就项目经理的职责和权威达成一致意见？是是否就项目经理的职责和权威达成一致意见？是否已记录下来并且发放给了项目组？否已记录下来并且发放给了项目组？u

13、项目组成员有谁？项目组成员有谁？u每名项目组成员的专长是什么？每名项目组成员的专长是什么？u是否已认同了所有为项目工作的人？是否已认同了所有为项目工作的人？u项目组的职责是什么？项目组的职责是什么？u项目组的花名册是否已完成？项目组的花名册是否已完成？u谁为该项目组筹集资金？向谁汇报？谁为该项目组筹集资金？向谁汇报？优秀的激励者和领导者，指导并教授项目组的优秀的激励者和领导者，指导并教授项目组的其他成员。其他成员。“全局导向的全局导向的”有效的沟通者。有效的沟通者。优秀的组织者优秀的组织者以目标为导向的。以目标为导向的。懂得项目管理的步骤，并且坚定地使用项目管懂得项目管理的步骤，并且坚定地使用

14、项目管理的步骤。理的步骤。项目经理应具备的条件项目经理应具备的条件保证项目组成员理解项目管理并进行实践。保证项目组成员理解项目管理并进行实践。保证所有的项目组成员理解并接受他们的职责。保证所有的项目组成员理解并接受他们的职责。集中项目组资源用于计划的制订和实施。集中项目组资源用于计划的制订和实施。对计划用出及时的调整。对计划用出及时的调整。维护项目文件。维护项目文件。仲裁并解决冲突。仲裁并解决冲突。向项目组成员和其他人汇报项目的状态。向项目组成员和其他人汇报项目的状态。记录问题的日志。记录问题的日志。项目经理在项目管理中的职责项目经理在项目管理中的职责项目组的主要职责项目组的主要职责了解项目管

15、理的过程和工具。了解项目管理的过程和工具。帮助创建项目计划。帮助创建项目计划。致力于项目的成功。致力于项目的成功。汇报项目的进展、风险、争论和问题。汇报项目的进展、风险、争论和问题。针对项目的变化作出有效的调整。针对项目的变化作出有效的调整。项目组织工具项目组织工具 项目组花名册项目组花名册图2-项目组花名册姓名和职位角色组织电话和传真电子邮件地址地址/邮箱 以书面形式任命项目经理。以书面形式任命项目经理。书面描述项目经理的角色、权力和职责。书面描述项目经理的角色、权力和职责。确认项目组角色和职责。确认项目组角色和职责。创建并公布项目给花名册。创建并公布项目给花名册。确定项目组织的关键行动确定

16、项目组织的关键行动3.2 定义项目参数定义项目参数 定义项目参数的目的定义项目参数的目的 定义项目参数的关键问题定义项目参数的关键问题 定义项目目标书（定义项目目标书（POS）定义项目交付物及方法定义项目交付物及方法定义项目参数的关键行动定义项目参数的关键行动定义项目参数的目的定义项目参数的目的 保证完成的是保证完成的是“正确正确”的项目。所谓的项目。所谓“正正确确”的项目是指按期望的结果或者范围、进的项目是指按期望的结果或者范围、进度、和花费的资源来规定的。这些数据记载度、和花费的资源来规定的。这些数据记载在项目目标书（在项目目标书（Project Objective Statement:P

17、OS）和主要交付物中，包括强有力）和主要交付物中，包括强有力“是是/否否”的过程。的过程。定义项目参数的关键问题定义项目参数的关键问题 项目范围是什么？项目范围是什么？项目什么时候完成？项目什么时候完成？给项目分配什么资源？给项目分配什么资源？是否有一份清晰的、简明的、字数少于是否有一份清晰的、简明的、字数少于25的的项目目标书？项目目标书？项目的主要交付物或者后果是什么？项目的主要交付物或者后果是什么？是否很好地定义了主要的交付物？是否很好地定义了主要的交付物？每个主要交付物是否都有书面的是每个主要交付物是否都有书面的是/否清单？否清单？主要的交付物是否设定了目标完成的时间？主要的交付物是否

18、设定了目标完成的时间？项目目标书（项目目标书（POS）项目目标书（项目目标书（POS）描述了项目应完成什么，应在什么时候完）描述了项目应完成什么，应在什么时候完成以及需要花费多少来完成。这些方面分别被称为项目的范围、成以及需要花费多少来完成。这些方面分别被称为项目的范围、进度和资源。所有的进度和资源。所有的POS都应有这三个参数。都应有这三个参数。POS中范围这一部分描述的是预期结果的精髓。有效的范围陈中范围这一部分描述的是预期结果的精髓。有效的范围陈述必须捕捉到成功结果的精髓。述必须捕捉到成功结果的精髓。POS中进度这部分应抓住项目的完成时间（记住，在完整的进中进度这部分应抓住项目的完成时间

19、（记住，在完整的进度表编制好之前，这仅仅是一个目标）。度表编制好之前，这仅仅是一个目标）。POS的资源部分描述了项目的资源配置，的资源部分描述了项目的资源配置，同时同时,这样的陈述为以后作权衡性的决策无法提供有用的信这样的陈述为以后作权衡性的决策无法提供有用的信息息.POS中的资源部分应该反映项目所需资源的目标总量中的资源部分应该反映项目所需资源的目标总量.单词数不超过单词数不超过25（该限制迫使（该限制迫使POS精确）精确）使用普通的语言，避免行话和首字母缩合词。使用普通的语言，避免行话和首字母缩合词。清楚，简洁。清楚，简洁。理想的理想的POS应是一种愿景，形成了挑战和一定应是一种愿景，形成

20、了挑战和一定程度的兴奋。程度的兴奋。项目目标书（项目目标书（POS）除了这三个参数（范围，进度，资源）以外，一份除了这三个参数（范围，进度，资源）以外，一份好的好的POS还包括几项其他重要性：还包括几项其他重要性：定义项目的主要交付物定义项目的主要交付物 主要交付物是提炼完善了主要交付物是提炼完善了POSPOS中对范围的中对范围的定义。主要交付物是管理人员注意力焦点所定义。主要交付物是管理人员注意力焦点所在的主要项目的后果或者结果。在的主要项目的后果或者结果。因为主要交付物是作为一种让管理人员将因为主要交付物是作为一种让管理人员将注意力集中在关键项目结果上的一种工具，注意力集中在关键项目结果上

21、的一种工具，有关这些交付物应该是什么以及多长时间应有关这些交付物应该是什么以及多长时间应交付这些方面具体的指导方针很少。基本的交付这些方面具体的指导方针很少。基本的“经验之谈经验之谈”是：项目经理和团队应提前决是：项目经理和团队应提前决定他们致力于哪些关键的有形结果。定他们致力于哪些关键的有形结果。定义项目的主要交付物方法定义项目的主要交付物方法 既然主要交付物对于项目的成功那的重要，那就有必要系统地保证很好地定义并且明确主要交付物。定义主要交付物的一种简单，但却是非常有力的方法是是/否方法。使用是/否过程时，项目组列出所有的包括在项目中的事项（是）或者所有的被项目排除在外的事项（否）（通常是

22、在活动挂图上，有一栏为是，一栏为否）。通过快速的头脑风暴法产生出上述清单。“是项”是指当你思考“该交付物是什么时？”闯入你脑海的所有事项。比如，交付物是一份咨询报告，则“是项”清单中可能包括诸如篇幅（是5页）、装订（是螺旋装订）、内容（有关营销和财务的两节）以及其他帮助阐明期望结果的任何项目。“否项”是指有些人认为将某些项目包含在交付物里是合理的、但却不应该包括的项目。因此，在咨询报告的例子里，“否项”可能是这样的：不包括正式的演讲，或者不进行某些统计分析。“否项”限制了主要交付物，因此更好地定义了项目的工作。是/否清单显示出一些造成管理上挑战的一致模式。典型的模式是，“是项”清单很长，令人立

23、即意识到得从该清单上去除某些项目才能保证项目是可行的。另一种情况是，总有些“否项”清单上的某些项目让一名或者多名项目组成员受到困扰。他们强烈地指出该项目非常重要，不应该排除在外。将一些项目在“是项”和“否项”之间移动正是管理权衡的精髓，因为每一次变动都会同时改变项目的重点或者扩大了项目、触犯某些人或者令某些人激动，并最终直接影响进度和资源上的需求。是/否过程给项目组、项目经理和高层管理人员提供了一种制订非连续决策的工具。定义项目的主要交付物方法定义项目的主要交付物方法 书写项目任务书。书写项目任务书。列出主要交付物。列出主要交付物。对每个主要交付物都创建一份是对每个主要交付物都创建一份是/否清

24、单。否清单。确定项目组织的关键行动确定项目组织的关键行动3.计划项目管理框架计划项目管理框架 计划项目管理框架的目的计划项目管理框架的目的 计划项目管理框架的关键问题计划项目管理框架的关键问题会议管理会议管理 问题管理问题管理计划项目管理的关键行动计划项目管理的关键行动计划项目管理框架的目的计划项目管理框架的目的 定义项目组应该如何操作。对该问题达成一致意见对项目的成功有直接的影响。计划项目管理框架的关键问题计划项目管理框架的关键问题u项目组是否明确指出什么时候开会？在什么地方项目组是否明确指出什么时候开会？在什么地方开会？哪些人会参加？将讨论哪些问题？开会？哪些人会参加？将讨论哪些问题？u是

25、否已确立出席准则？是否已确立出席准则？u是否已确立参与标准？是否已确立参与标准？u项目组是否定期地记录所有的问题？项目组是否定期地记录所有的问题？u是否定期地更新并且回顾问题日志？是否定期地更新并且回顾问题日志？u项目组将如何解决意见上的分歧或者冲突？项目组将如何解决意见上的分歧或者冲突？u对未解决的问题是否有自动升级的路径？对未解决的问题是否有自动升级的路径？u谁负责并且维护项目文件？谁负责并且维护项目文件？u文件的存储地点是什么？文件的存储地点是什么？u项目组如何沟通（电子邮件、电话等）？项目组如何沟通（电子邮件、电话等）？u这些已达成一致意见的事宜是否已经书面记录并这些已达成一致意见的事

26、宜是否已经书面记录并且存储在项目文件中？且存储在项目文件中？会议以及会议管理。会议以及会议管理。问题管理（包括问题管理（包括“自动升级自动升级”）项目文件的维护和储存。项目文件的维护和储存。沟通过程。沟通过程。计划项目管理框架的关键问题计划项目管理框架的关键问题会议以及会议管理。会议以及会议管理。规定会议的某些简单的方面，可以使会议更有实效。规定会议的某些简单的方面，可以使会议更有实效。比如，去顶一个标准的项目开会时间、会议议程和参会比如，去顶一个标准的项目开会时间、会议议程和参会政策是非常有价值的。政策是非常有价值的。同时，在会议中积极地并且有意识地管理问题，将问题同时，在会议中积极地并且有

27、意识地管理问题，将问题记录到日志中，但当时尽量不去解决，以及解决决策制记录到日志中，但当时尽量不去解决，以及解决决策制订的程序（例：制订决策需全体同意、或多数投票、或订的程序（例：制订决策需全体同意、或多数投票、或项目经理独自决定），都是影响项目成功的重要因素。项目经理独自决定），都是影响项目成功的重要因素。正式的问题管理 正式的正式的问题管理问题管理也是相似的影响。在问题日志中系统也是相似的影响。在问题日志中系统地记录所有的问题会简化问题的决策制订，因为记录这一地记录所有的问题会简化问题的决策制订，因为记录这一过程就使得重点在问题本身。通常问题日志是由项目经理过程就使得重点在问题本身。通常问

28、题日志是由项目经理提议并维护的。它是用来确认那些不能立即解决的问题。提议并维护的。它是用来确认那些不能立即解决的问题。提出一名该问题的提出一名该问题的“责任人（所有者）责任人（所有者）”以及需解决问题以及需解决问题的日期。项目组所有的成员都可以接触该日志，并且在状的日期。项目组所有的成员都可以接触该日志，并且在状况会议上回顾以保证所有的人都能了解。况会议上回顾以保证所有的人都能了解。自动升级路线是在项目刚开始时就由项目组规定的，它确自动升级路线是在项目刚开始时就由项目组规定的，它确定了什么时候未决问题可以升级，并且升级给谁来解决。定了什么时候未决问题可以升级，并且升级给谁来解决。会议以及会议管

29、理。会议以及会议管理。图3问题/行动项跟踪表格事情日期提出者描述及影响所有者到期日状态或者解决计划项目管理框架的关键行动计划项目管理框架的关键行动 同意并撰写会议管理程序。同意并撰写会议管理程序。积极地管理问题，包括利用正式的问题日志。积极地管理问题，包括利用正式的问题日志。制订项目文件的负责人和地点。制订项目文件的负责人和地点。确定并撰写交流沟通战略。确定并撰写交流沟通战略。编制工作任务分解表 编制项目进度表 项目资源的可行性分析 项目参数的优化权衡 编制风险管理计划4.1 编制工作任务分析表编制工作任务分析表 编制任务分析表的目的编制任务分析表的目的 工作任务分析表的主要问题工作任务分析表

30、的主要问题 如何定义任务识别的层次如何定义任务识别的层次 关于任务责任人关于任务责任人编制工作任务分析表的关键行动编制工作任务分析表的关键行动编制工作任务分析表的目的编制工作任务分析表的目的 工作任务分析表的主要目标是系统化地识工作任务分析表的主要目标是系统化地识别项目所需要的所有工作。别项目所需要的所有工作。反过来，明确识别所有任务能使人们负责反过来，明确识别所有任务能使人们负责所分派的工作，这些所分派的工作，这些“责任人责任人”能定义完成能定义完成特定任务的各项标准。特定任务的各项标准。工作任务分析表是对完成某一部分目标所工作任务分析表是对完成某一部分目标所需要的所有工作的层次化分解。需要

31、的所有工作的层次化分解。自上而下：自上而下：从最大的项目工作集开始，即从最大组成从最大的项目工作集开始，即从最大组成部分或第部分或第 1 层开始，将其逐步分解成更小的任务层开始，将其逐步分解成更小的任务；自下而上：自下而上：从最小的任务出发，通过头脑风暴法，组从最小的任务出发，通过头脑风暴法，组合成更大的集合。合成更大的集合。编制工作任务分析表的方法编制工作任务分析表的方法两种方法都能很好地工作。项目组决定哪种方法更合适。两种方法都能很好地工作。项目组决定哪种方法更合适。工作任务分析表的主要问题：工作任务分析表的主要问题：是否所有的任务都识别出来了？是否所有的任务都识别出来了？是否包括了一些经

32、常被遗忘的任务，比如项是否包括了一些经常被遗忘的任务，比如项目计划、审批流程、测试、文档打印等？目计划、审批流程、测试、文档打印等？各项任务需要的时间？小时？天？周？各项任务需要的时间？小时？天？周？是否将最底层次的任务指派给责任人？是否将最底层次的任务指派给责任人？是否每项任务只有唯一一个责任人？是否每项任务只有唯一一个责任人？如何定义任务识别的层次？这里有一些共同如何定义任务识别的层次？这里有一些共同的规则。的规则。“最底层次的最底层次的”任务（即处于每个任务（即处于每个分支最底层的任务）必须是：分支最底层的任务）必须是：对于一般性的项目，该任务需要花费大约对于一般性的项目，该任务需要花费

33、大约2天天至至2周的时间（对于学生项目则要花费周的时间（对于学生项目则要花费1小时小时至半天）。至半天）。只有一个责任人。只有一个责任人。工作任务分析工作任务分析编制工作任务分析表的关键行动：编制工作任务分析表的关键行动：项目组使用报事贴编制工作任务分析表。项目组使用报事贴编制工作任务分析表。为最底层的任指派现任人。为最底层的任指派现任人。4.2 编制项目进度表编制项目进度表 编制项目进度表的目的编制项目进度表的目的 编制项目进度表的关键问题编制项目进度表的关键问题编制进度表的中的基本概念编制进度表的中的基本概念 (任务间逻辑关系、任务时间估计、里程碑）编制进度表的方法编制进度表的方法（RER

34、T图、甘特图）图、甘特图）编制项目进度表的关键行动编制项目进度表的关键行动编制进度表的目的编制进度表的目的 大多数项目的核心问题是大多数项目的核心问题是“它什么时候完成？它什么时候完成？”编制进度表这一步骤的目的是通过一个系统化方法来编制进度表这一步骤的目的是通过一个系统化方法来建立项目进度表。因为采用系统化方法编制的进度表建立项目进度表。因为采用系统化方法编制的进度表更可靠、也更具有预见性。它们阐述了与达成项目目更可靠、也更具有预见性。它们阐述了与达成项目目标所需要的任务、顺序和时间相关的、具体的战术决标所需要的任务、顺序和时间相关的、具体的战术决策，能进一步进有效的项目管理。策，能进一步进

35、有效的项目管理。编制进度表的关键问题：编制进度表的关键问题：是否所有的是否所有的“依赖关系依赖关系”都识别出来了？都识别出来了？是否有新任务要增加到计划中？是否有新任务要增加到计划中？是否建立了网络图？是否建立了网络图？是否为所有的最底层任务指定了持续时间？是否为所有的最底层任务指定了持续时间？项目组是否为较长的或者较不明确的任务的时项目组是否为较长的或者较不明确的任务的时间估计进行了审查？间估计进行了审查？是否编制了甘特图？是否编制了甘特图？编制进度表的中的基本概念编制进度表的中的基本概念 逻辑关系（比如计划评审图、，网络图、依赖关逻辑关系（比如计划评审图、，网络图、依赖关系和逻辑图）是项目

36、所包括的工作顺序或者流程。系和逻辑图）是项目所包括的工作顺序或者流程。一些比较有用的、普遍的关系是：一些比较有用的、普遍的关系是：终点到起点。终点到起点。起点到起点。起点到起点。滞后的起点到起点。滞后的起点到起点。里程碑的概念里程碑的概念 里程碑的概念与逻辑关系的概念紧密相关。里程碑是指一个时间点，它通常用里程碑的概念与逻辑关系的概念紧密相关。里程碑是指一个时间点，它通常用来表示出项目中的重大事件，并且使管理人员对它予以重视。因此，来表示出项目中的重大事件，并且使管理人员对它予以重视。因此，”完成引完成引导测试导测试”是许多制造型公司普遍的里程碑，是许多制造型公司普遍的里程碑，”完成报告初稿完

37、成报告初稿”则是许多咨询公则是许多咨询公司的里程碑。里程碑之所以重要是因为它们通常表明了许多依赖关系的顶点。司的里程碑。里程碑之所以重要是因为它们通常表明了许多依赖关系的顶点。里程碑有许多不同的类型，包括：里程碑有许多不同的类型，包括：项目的开始和结束。项目的开始和结束。主要交付物的完工。主要交付物的完工。正式的评审。正式的评审。关键事件，比如讲座或者商业演示。关键事件，比如讲座或者商业演示。对项目环境以外的组织的依赖关系或者交付物。对项目环境以外的组织的依赖关系或者交付物。工期概念工期概念 任务时间长度的估计通常也是项目中的关键任务时间长度的估计通常也是项目中的关键点和争论最激烈的地方。因此

38、，进行有效的点和争论最激烈的地方。因此，进行有效的任务估计的最佳程序是：任务估计的最佳程序是：完成工作任务分析表。完成工作任务分析表。快速估计最底层次任务的大致持续时间。快速估计最底层次任务的大致持续时间。建立项目进度表建立项目进度表 现在我们手里已经有了依赖关系图以及快速估计的现在我们手里已经有了依赖关系图以及快速估计的任务，就可以开始建立一份任务，就可以开始建立一份可靠的进度表可靠的进度表了。了。如果很好地定义了工作任务分析表、很仔细地构造如果很好地定义了工作任务分析表、很仔细地构造依赖关系图，我们是非常容易建议一份可靠的进度表依赖关系图，我们是非常容易建议一份可靠的进度表的。当然，如果这

39、些前期步骤中任何一个被忽略，进的。当然，如果这些前期步骤中任何一个被忽略，进度表的可靠性和可预见性将大幅度降低。度表的可靠性和可预见性将大幅度降低。编制进度表最通常的方法是建立甘特图编制进度表最通常的方法是建立甘特图 编制进度表的关键活动编制进度表的关键活动 使用工作任务分析表报事贴来建立最底层任务使用工作任务分析表报事贴来建立最底层任务的依赖关系图；的依赖关系图；快速估计任务的持续时间（以小时为单位）；快速估计任务的持续时间（以小时为单位）；建立甘特图来表示进度。建立甘特图来表示进度。4.3 项目资源的可行性分析项目资源的可行性分析项目资源可行性分析的目的项目资源可行性分析的目的项目资源可行

40、性分析的关键问题项目资源可行性分析的关键问题项目资源可行性分析的方法项目资源可行性分析的方法 项目资源分析的关键行动项目资源分析的关键行动资源分析的目的资源分析的目的资源分析步骤的目的是向项目经理提供更资源分析步骤的目的是向项目经理提供更多的关于实际状况的信息，使之能对三个参多的关于实际状况的信息，使之能对三个参数进行更有效的决策。数进行更有效的决策。资源分析的关键问题：资源分析的关键问题：某项资源是否承担了不均衡的工作负载？某项资源是否承担了不均衡的工作负载？某项资源是否利用不足？某项资源是否利用不足？某项资源是否受到了并行工作的影响？某项资源是否受到了并行工作的影响？是否存在其他的项目可用

41、的资源？是否存在其他的项目可用的资源？是否所有任务责任人都具备执行任务的技能？是否所有任务责任人都具备执行任务的技能？项目经理和项目组成员浏览甘特图，找到任务分派模项目经理和项目组成员浏览甘特图，找到任务分派模式，例如：式，例如：同一个人是大多数任务的责任人。同一个人是大多数任务的责任人。同一个人是许多并行任务的责任人。同一个人是许多并行任务的责任人。某些人是极少数任务的责任人。某些人是极少数任务的责任人。许多任务以并行方式堆在一起。许多任务以并行方式堆在一起。某些任务没有责任人。某些任务没有责任人。资源分析的关键行动资源分析的关键行动 分析甘特图，得到资源运用模式分析甘特图，得到资源运用模式

42、 4.4 项目参数的优化权衡项目参数的优化权衡优化权衡的目的优化权衡的目的优化权衡的关键问题优化权衡的关键问题常见的项目参数变化常见的项目参数变化 优化权衡的关键行动优化权衡的关键行动权衡优化的目的权衡优化的目的 实施项目管理的主要理由是为决策产生更好的数据。这些数据通常代表着不同的选择，需要一次困难的决策。在好的项目管理中，为了得到最佳的整体结果，几乎总是需要舍弃一些期望的东西。权衡优化步骤的目的是使决策过程正式化和合法化。权衡优化步骤的目的是使决策过程正式化和合法化。权衡优化的关键问题：权衡优化的关键问题：是否在是否在POS限度以内？限度以内？你是否能缩小项目范围？你是否能缩小项目范围？你

43、是否能改变项目任务的执行顺序？你是否能改变项目任务的执行顺序？你是否能重新分配或获取更多的资源？你是否能重新分配或获取更多的资源？是否存在着更好更灵活的工作方式来达到同是否存在着更好更灵活的工作方式来达到同样的结果？样的结果？有效优化的方法有效优化的方法有效优化的关键是检查整个项目计划，并且开发出创造性的方有效优化的关键是检查整个项目计划，并且开发出创造性的方式使项目计划更有效。事实上与计划有关的任何事情都可能被式使项目计划更有效。事实上与计划有关的任何事情都可能被改变，但这些变化必须以系统化的方式完成、并且所有项目参改变，但这些变化必须以系统化的方式完成、并且所有项目参与者都知道这些变化。与

44、者都知道这些变化。一些比较常见的变化是：一些比较常见的变化是：将项目从将项目从“是是”项列表中移到项列表中移到“否否”项列表中。项列表中。取消一个或多个主要交付物。取消一个或多个主要交付物。开发出不同的执行任务的工作方式。开发出不同的执行任务的工作方式。改变依赖关系。改变依赖关系。改变资源。改变资源。接受新的参数。接受新的参数。也许我们显然无法简单地描述优化过程。该过程既包括了明智的分析和合理的判断。从这个角度来讲，优化实际上是项目管理的精髓，因为它意味着真的要作出困难的决策。权衡优化的的关键行动权衡优化的的关键行动 分析整个项目计划。分析整个项目计划。建立一些建立一些“假设分析假设分析”。作

45、出权衡决策。作出权衡决策。4.5 编制风险管理计划编制风险管理计划编制项目风险管理计划的目的编制项目风险管理计划的目的编制项目风险管理计划的关键问题编制项目风险管理计划的关键问题不做风险管理的主要原因不做风险管理的主要原因 风险管理方案及计划风险管理方案及计划 编制风险管理计划的关键行动编制风险管理计划的关键行动编制风险管理计划的目的编制风险管理计划的目的 所有项目都存在风险，这确实是一个真理，所有项目都存在风险，这确实是一个真理，然而令人惊讶的是，项目人员忽略了风险。然而令人惊讶的是，项目人员忽略了风险。编制风险管理计划步骤的目的是使项目组注编制风险管理计划步骤的目的是使项目组注意到项目风险

46、并对其进行管理。意到项目风险并对其进行管理。编制风险管理计划的关键问题：编制风险管理计划的关键问题：项目的风险是否已经明确？项目的风险是否已经明确？是否定义了它们的优先顺序？是否定义了它们的优先顺序？是否采取了行动来降低这些风险发生的可能是否采取了行动来降低这些风险发生的可能性？性？当风险发生了，是否存在应急计划？当风险发生了，是否存在应急计划？你将如何知道风险是否发生？你将如何知道风险是否发生？谁负责管理项目风险？谁负责管理项目风险？为什么人们不愿去管理风险为什么人们不愿去管理风险如果在项目开始时询问项目组成员，事实上每个人都能够描述如果在项目开始时询问项目组成员，事实上每个人都能够描述出项

47、目成功的关键风险。同样，在失败的项目中，人们几乎总出项目成功的关键风险。同样，在失败的项目中，人们几乎总是说失败的原因其实事先就已经知道了，但没有采取相应的措是说失败的原因其实事先就已经知道了，但没有采取相应的措施加以防范。人们往往知道存在项目风险但很少主动地去管理施加以防范。人们往往知道存在项目风险但很少主动地去管理它们。它们。这种自相矛盾的现象是由许多原因造成的：这种自相矛盾的现象是由许多原因造成的：人们不相信风险会发生在他们身上。人们不相信风险会发生在他们身上。没有时间去考虑和管理风险。没有时间去考虑和管理风险。人们过于自信，认为风险发生时他们也可以克服。人们过于自信，认为风险发生时他们

48、也可以克服。人们不喜欢管理风险。人们不喜欢管理风险。风险管理方案风险管理方案 风险管理方案必须同时与上述原因中所隐含风险管理方案必须同时与上述原因中所隐含的乐观主义和管理风险能用的时间相一致。的乐观主义和管理风险能用的时间相一致。在此我们提出这样的方案，它包括两个组成在此我们提出这样的方案，它包括两个组成部分：部分：风险评估。风险评估。风险管理。风险管理。风险管理方案风险管理方案 风险评估风险评估 在风险评估时，项目组要花费一些时间进行脑在风险评估时，项目组要花费一些时间进行脑力激荡，列出项目中可能存在的所有风险，然力激荡，列出项目中可能存在的所有风险，然后非正式地选择对项目威胁最大的两至三项

49、风后非正式地选择对项目威胁最大的两至三项风险，并编制出管理这些风险的计划。险，并编制出管理这些风险的计划。风险管理方案风险管理方案 风险管理计划风险管理计划风险管理计划应当提出降低风险发生可能性的措施（预防措施）风险管理计划应当提出降低风险发生可能性的措施（预防措施）以及风险发生时要采取的措施（应急措施）。预防性措施可能以及风险发生时要采取的措施（应急措施）。预防性措施可能会在项目计划中加入更多的任务。应急性措施需要一个触发标会在项目计划中加入更多的任务。应急性措施需要一个触发标准，以通知项目组何时需要启动风险计划。例如，对项目最终准，以通知项目组何时需要启动风险计划。例如，对项目最终完成日期

50、完成日期10%的偏移将启动一项应急计划来减少项目范围。具的偏移将启动一项应急计划来减少项目范围。具体的偏移量就是应急计划的触发标志。体的偏移量就是应急计划的触发标志。通常，风险管理计划要简略地记录在项目文件中。在许多情况通常，风险管理计划要简略地记录在项目文件中。在许多情况下，项目组会指派某个成员来负责监控项目的触发标准并通知下，项目组会指派某个成员来负责监控项目的触发标准并通知项目组需要启动应急计划。项目组需要启动应急计划。编制风险管理计划的关键行动编制风险管理计划的关键行动 确定所有项目风险并确定其优先顺序。确定所有项目风险并确定其优先顺序。编制风险管理计划，包括预防性措施和应急编制风险管