车间一线主管管理培训3课件.ppt

1、吉蓝工厂车间管理培训吉蓝工厂车间管理培训罗洪金罗洪金2010，5团结协团结协作作 务实务实求精求精 修养品德修养品德 兑现兑现承承诺诺木桶理论木桶理论 “木桶理论木桶理论”两个推论：其一，只两个推论：其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。可能是满的。在一个团队里，决定这个团队战斗在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表好的人，而恰恰是那个

2、能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持者让所有的板子维持“足够高足够高”的相的相等高度，才能完全发挥团队作用，充等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队精神。分体现团队精神。管理者不同于技术和资本，管理者不同于技术和资本，不可不可能依赖进口和引进。能依赖进口和引进。工厂发展的核心工

3、厂发展的核心问题，是培养一批有素养、有能力的问题，是培养一批有素养、有能力的管理者。他们应该是我们工厂自己培管理者。他们应该是我们工厂自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的养的管理者，他们熟悉并了解自己的城市和工厂，并深深植根于工厂的文城市和工厂，并深深植根于工厂的文化和环境当中。只有营口人才能建设化和环境当中。只有营口人才能建设好营口好营口gblue工厂。工厂。与与gblue工厂的一线生产管理人员共勉工厂的一线生产管理人员共勉培训目的培训目的1、系统了解概括性的知识、系统了解概括性的知识;2、明确一线管理者的责任、明确一线管理者的责任;3、学习部分管理的工具和技巧。、学习部分管理的工具和技巧

4、。培训提纲培训提纲目目录录 01生生产产制造系制造系统概统概述述02车间车间管理的核心管理的核心:安全、安全、质质量、成本量、成本和交和交货货周期周期03车间车间管理的途管理的途径径-现场现场管理管理04车间车间管理方法：目管理方法：目标标管理管理05车间车间管理的永恒主管理的永恒主题题：持：持续续改改进进01生产制造系统概述物流管理物流管理车间管理与运营车间管理与运营工程计划能力设计研发问题问题:假如假如gblue工厂是你的工厂是你的,你需要哪些环节把产品交到客户手中你需要哪些环节把产品交到客户手中?01生产制造系统概述01生产制造系统概述历史从批量生产到精益生产历史从批量生产到精益生产批量

5、生产 目标：规模经济 巨大的成功Ford精确加工工具劳动力部件-有限的产品种类-流水作业 糟糕的汽车 织布机 丰田汽车公司 极小的成功 T O Y O TA190019151935 WWII亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了亨利、福特发明了一种生产方法，打破了工艺传统，满足了20世纪社会的需要世纪社会的需要01生产制造系统概述历史从批量生产到精益生产历史从批量生产到精益生产战后繁荣 强调财务和会议 大批量生产 USA客户希望要（批量的思想扎根客户）小型汽车，市场份额开始减少Ford赶追USA TPS 日本工业认识到 TPS，分散化开始 巨大成功 T O Y O TA19451

6、973 1980-小市场小市场-极少的资源极少的资源-需要现金需要现金极差的质量极差的质量目标：目标：质量、质量、成本、前导时成本、前导时间、灵活性间、灵活性第一次石第一次石油危机油危机美国质量和生产率研讨会美国质量和生产率研讨会超级市场系统超级市场系统批量生产扩展，试图针对变化做出调整批量生产扩展，试图针对变化做出调整精益生产作为一种替代方案开始出现精益生产作为一种替代方案开始出现01生产制造系统概述市场的变化市场的变化5、国际化国际化的竞争的竞争1、多种少量多种少量的订货方式的订货方式企业企业2、产品单价产品单价低，市场需求价低，市场需求价廉物美的产品廉物美的产品3、品质要求品质要求提高与

7、售后提高与售后服务的加强服务的加强4、交期缩短交期缩短01生产制造系统概述现场管理的位置现场管理的位置 INPUT OUTPUT转换过程转换过程CONTROL输入输入输出输出控制控制02车间管理 的核心S：安全Q：质量C：成本D：交期02车间管理 的核心S：安全 安全生产的定义安全生产的定义 1、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财、安全生产指生产经营活动中的人身安全和财产安全。产安全。2、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的、人身安全指：保障人的安全、健康、舒适的工作，称之为人身安全。工作，称之为人身安全。3、财产安全：消除损坏设备、产品和其它一切、财产安全：消除损坏设备、产品和其它一切

8、财产的危害因素，保证生产正常进行。财产的危害因素，保证生产正常进行。02车间管理 的核心 事故等级金字塔事故等级金字塔 安全之河安全之河 始终坚持以安全责任为重始终坚持以安全责任为重 为什么会发生事故为什么会发生事故 安全的标准化安全的标准化 安全培训和实践安全培训和实践 用于安全的团队工具用于安全的团队工具S：安全02车间管理 的核心事故等级金字塔事故等级金字塔 Fatality 死亡死亡 Severe lnjury 重伤重伤 Minor Injury 轻伤轻伤Near Miss 险生事故险生事故Unsafe Acts 不安全行为不安全行为Result 结果结果Behavior 行为行为02

9、车间车间管理管理 的核心的核心安全之河安全之河机械防护装置在位机械防护装置在位穿戴适当安全装备穿戴适当安全装备锁上并锁上并标记所有设备标记所有设备经常性的安全检查经常性的安全检查保持工作场所清洁保持工作场所清洁培训员工进行安全操作培训员工进行安全操作及时、彻底的调查及时、彻底的调查ActivitiesEmployeesCanPerform员员工可完成工可完成的任务的任务作为经理作为经理/主管，你控制着这些主管，你控制着这些行为。坚持改进行为。坚持改进极少险生极少险生事故事故无无死亡事故死亡事故无无损失工作时间的伤害损失工作时间的伤害Results结果结果高层管理人员对整体经营的安全结果负有责高

10、层管理人员对整体经营的安全结果负有责任。对于期望中层经理任。对于期望中层经理/主管完成的任务，主管完成的任务，他们通过建立明确的责任关系来影响这些他们通过建立明确的责任关系来影响这些结果。结果。02车间管理 的核心现场管理者的主要责任现场管理者的主要责任 1、建立安全的操作程序建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识、促进工人提高安全保护意识 5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施施 6、找出事故原因，防止事故再发生、找出事故原因

11、，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生、对现场时刻进行检查，预防事故的发生02车间管理 的核心始终坚持以安全责任为重始终坚持以安全责任为重 生产生产 是结果，必需由它产生收入来维护公司运转是结果，必需由它产生收入来维护公司运转 质量质量 是公司产品是公司产品/服务的明确特征，靠它来吸引并留服务的明确特征，靠它来吸引并留住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来住客户。没有好的质量，就不会有足够的需求来支持持续生产。支持持续生产。安全安全 说明公司的环境，这种环境保护恒屹最重要的资说明公司的环境，这种环境保护恒屹最重要的资产：员工。并使高质量的生产能够持续进行。不产：员工。并使

12、高质量的生产能够持续进行。不保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故保证安全，员工将不能继续进行生产，或则事故的损失将会使公司破产。的损失将会使公司破产。02车间管理 的核心为什么会发生事故？为什么会发生事故？不安全条件不安全条件+不安全行为不安全行为=事故事故 小事故就是大事故的隐患小事故就是大事故的隐患02车间管理 的核心安全的三个基本概念安全的三个基本概念 现场的组织和纪律现场的组织和纪律 点检和维护点检和维护 程序的标准化程序的标准化安全安全Safety02车间管理 的核心安全的标准化安全的标准化 保持工作安全标准最新化保持工作安全标准最新化-工具规格工具规格-工作程序工作程序-材料

13、搬运与运输材料搬运与运输-操作位置与姿势操作位置与姿势-保护装置保护装置02车间管理 的核心安全与自主维护安全与自主维护 安全条件：安全条件：暴露、纠正和防止不安全因素暴露、纠正和防止不安全因素 安全行为：安全行为：学习安全地工作、检验和维护学习安全地工作、检验和维护02车间管理 的核心安全策划安全策划 人：协调和安排计划人：协调和安排计划 运作：计划工作，理解方法，准备材料运作：计划工作，理解方法，准备材料/工具工具 流程：明白你将如何标注设备流程：明白你将如何标注设备/能源能源/材料材料/安全安全问题问题02车间管理 的核心安全培训和实践安全培训和实践 危害意识的培训危害意识的培训 主动积

14、极的信号主动积极的信号02车间管理 的核心用于安全的团队工具用于安全的团队工具 1、活动板活动板 2、经验交流、经验交流 3、现场的危害意识活动、现场的危害意识活动 4、区域计、区域计02车间管理 的核心安全管理操作流程安全管理操作流程 1、第一阶段：考虑事故发生的原因第一阶段：考虑事故发生的原因 2、第二阶段：研究和制定对策、第二阶段：研究和制定对策 3、第三阶段：实施对策、第三阶段：实施对策 4、第四阶段：检查结果、第四阶段：检查结果02车间管理 的核心第一阶段：考虑事故发生的原因第一阶段：考虑事故发生的原因 1、观察现象观察现象 2、检查记录、检查记录 3、主动询问、主动询问 4、按规定

15、标准执行、按规定标准执行 5、时刻注意周围的事、时刻注意周围的事 6、通知事故的危险、通知事故的危险 7、深入挖掘事故的主要原因、深入挖掘事故的主要原因02车间管理 的核心第二阶段：研究和制定对策第二阶段：研究和制定对策 1、找出原因与原因之间的相互关系找出原因与原因之间的相互关系 2、制定对策时，向有经验的人请教、制定对策时，向有经验的人请教 3、从多方面考虑对策、从多方面考虑对策 4、对策必须符合公司的方针、规章和标准、对策必须符合公司的方针、规章和标准 5、制定第二套对策、制定第二套对策 6、查找自身的原因、查找自身的原因02车间管理 的核心第三第三 阶段：实施对策阶段：实施对策 1、独

16、立是否能做？独立是否能做？2、是否向上司汇报？、是否向上司汇报？3、是否需要他们的帮助？、是否需要他们的帮助？4、立即转化为行动、立即转化为行动02车间管理 的核心第四阶段：检查结果第四阶段：检查结果 1、经常检查经常检查 2、切实地实施、切实地实施 3、是否排除了事故隐患、是否排除了事故隐患 4、有无新的隐患、有无新的隐患02车间管理 的核心现场管理者的主要责任现场管理者的主要责任 1、建立安全的操作程序建立安全的操作程序 2、计划设备和环境的安全保护措施、计划设备和环境的安全保护措施 3、指导工人进行安全生产、指导工人进行安全生产 4、促进工人提高安全保护意识、促进工人提高安全保护意识 5

17、、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施施 6、找出事故原因，防止事故再发生、找出事故原因，防止事故再发生 7、对现场时刻进行检查，预防事故的发生、对现场时刻进行检查，预防事故的发生02车间管理 的核心Q：质量 1、什么是质量？什么是质量？2、小组讨论、小组讨论02车间管理 的核心定义定义 质量是客户感觉能够质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的接受并满意其热忱的东西东西02车间管理 的核心质量差意味着失去客户质量差意味着失去客户疯牛（毒牛肉）Xcel-45Bob Cat漏装移位锁定（Sudden Acceleration）突然加速02车间管理 的核心制

18、造质量制造质量 什么是制造质量？什么是制造质量？小组讨论小组讨论02车间管理 的核心什么是制造质量？什么是制造质量？定义 指质量在生产过程中产生，因此可以预防、发现缺陷，以及采取措施防止缺陷再发生的方法。意图 确保不传递缺陷。02车间管理 的核心制造质量口号制造质量口号Accept接受Build制造Ship传递Do not 不要A Defect 缺陷团队合作解决问题！02车间车间管理管理 的核心的核心不要逃避问题！不要逃避问题！这辆车这辆车不是不是我轮班造的。我轮班造的。什么漏雨我什么漏雨我没发现漏雨没发现漏雨问题出自冲问题出自冲压边缘过长压边缘过长在在没有工业工程装配没有工业工程装配方法及人

19、力的情况下，方法及人力的情况下，我不做任何试验我不做任何试验问题在于问题在于供应商的供应商的材料不好材料不好这这不是我负责不是我负责的地方，也许的地方，也许是粘胶负责是粘胶负责02车间管理 的核心缺陷缺陷-什么是缺陷什么是缺陷-小组讨论小组讨论02车间车间管理管理 的核心的核心缺陷缺陷缺陷是不合已定标准的产品。缺陷是不合已定标准的产品。质量性能测量质量性能测量Defect 缺陷缺陷Upper Specification Limit规格上限规格上限Lower Specification Limit规格下限规格下限02车间管理 的核心为什么缺陷不受欢迎？为什么缺陷不受欢迎？缺陷需要纠正纠正就是浪费

20、缺陷需要纠正纠正就是浪费缺陷还可能导致缺陷还可能导致 *过高保修成本过高保修成本 *失去客户失去客户02车间管理 的核心质量是每个人的职责质量是每个人的职责 设计、工程、生产、质量、相关部门及供应商设计、工程、生产、质量、相关部门及供应商我们最好的资源：我们最好的资源：员工员工我们的目标：我们的目标：人人都是质检员人人都是质检员 人人都是问题解决者人人都是问题解决者02车间管理 的核心WHO IS RESPONSIBLE FOR QUALITY？WHO IS RESPONSIBLE FOR QUALITY？WHO IS RESPONSIBLE FOR QUALITY？谁对谁对质量负责？质量负责

21、？02车间管理 的核心ME！我！我！02车间管理 的核心质量标准的要点：质量标准的要点：反映顾客的心声反映顾客的心声标准不仅有益标准不仅有益于设计者，于设计者，也有益于操作工人也有益于操作工人简单、清晰，简单、清晰，有利操作者有利操作者在在操作者的操作者的标准化工作或标准化工作或张贴出来张贴出来在在使用上使用上可明确测量可明确测量02车间管理 的核心质量反馈与前馈质量反馈与前馈“Suppliers”供应商供应商Process AProcess AYou你你“Customer”客户客户backforward*缺陷从缺陷从 A 流到流到 B*问题解决状态问题解决状态*避免缺陷流到避免缺陷流到C*过

22、程过程B的暂时方案的暂时方案*工艺工艺/产品随时方案产品随时方案*问题解决状态问题解决状态02车间管理 的核心质量体系质量体系质量手册质量手册工厂程序工厂程序工作指导工作指导记录及其他文件记录及其他文件 I S O 工工 厂厂 质质 量量 体体系系02车间车间管理管理 的核心的核心原则：原则：不不生产部门生产部门生产生产生产质生产质量控制量控制反馈反馈质量部门质量部门标准检标准检测控制测控制最终检验最终检验/质量分析质量分析反馈反馈顾客顾客负责首次质量检查负责首次质量检查*确定工艺及产品确定工艺及产品*提供技术支持提供技术支持*帮助解决问题帮助解决问题期望期望工艺标准（标工艺标准（标准化操作）

23、准化操作）生产质量标准生产质量标准接受接受制造制造传递传递缺陷！缺陷！质量体系样式质量体系样式02车间管理 的核心C：成本 现场成本管理的责任在于配合公司的成本管现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度，达成现场控制成本的目标，并持续理制度，达成现场控制成本的目标，并持续不断改善。不断改善。02车间车间管理管理 的核心的核心企业的战略定位与成本管理企业的战略定位与成本管理 成本领先：是企业以最低的成本提供产品或成本领先：是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。服务从而战胜对手的一种战略。差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的差异性：让顾客感到在一些重要方面，你的产品或服务具

24、有独特性，这一特性往往是高产品或服务具有独特性，这一特性往往是高质量，这种感觉可使企业收取高价。质量，这种感觉可使企业收取高价。目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某目标集聚：是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块一特殊板块02车间管理 的核心成本分类：成本构成成本分类：成本构成02车间车间管理管理 的核心的核心成本分类：成本分类：直接教材：用于生产并直接构成成品的材料直接教材：用于生产并直接构成成品的材料 间接教材：用于生产而未包含于完成品中的材料间接教材：用于生产而未包含于完成品中的材料 直接人工：生产产品提供服务的人工直接人工：生产产品提供服务的人工 间接人工：为生产服务提供支持的人工间

25、接人工：为生产服务提供支持的人工 间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成费用，直接材料和直接人工合在一起称为主要成本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。本，直接人工与制造费用合在一起称为转化成本。02车间管理 的核心现场成本管理基本成本管理预算制度基本成本管理预算制度材料费用管理：材料费用管理：1、MRP系统的应用系统的应用 2、全球化及时采购、全球化及时采购 3、准时化供货加速库存周转、准时化供货加速库存周转人工费用管理：人工费用管理：1、标准工时制度的建立与维护、标准工时制度的建立与维护 2、加班

26、费管理制度、加班费管理制度 3、多能工培养、多能工培养制造费用管理：制造费用管理：1、设备预防保养制度、设备预防保养制度2、设备综合利用率、设备综合利用率(OEE)管理管理3、TPM02车间车间管理管理 的核心的核心全面成本管理过程全面成本管理过程=预算体系预算体系+标准成本制度标准成本制度+成成本核算本核算+持续改进制度持续改进制度目标成本目标成本标准成本标准成本预算执行预算执行成本实绩成本实绩成本差异分析成本差异分析成本核算成本核算财务人员财务人员成本改善成本改善成本管理数据流向成本管理数据流向成本核算数据流向成本核算数据流向工程技术管理人员为核心工程技术管理人员为核心02车间管理 的核心

27、什么是标准成本控制什么是标准成本控制 标准成本控制标准成本控制 工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工业产品批量生产特点：按预先设定的标准化生产工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。工艺，使用符合标准的材料，由人和设备来完成。根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的根据预先的标准化生产工艺的流程，即依据设定的标准作业核算的成本。标准作业核算的成本。在对在对标准化生产工艺分析的基础上，科学标准化生产工艺分析的基础上，科学合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备合理的制定出每道工艺对应材料，人和设备的费用及间接成本称之为产品标准成本。的费用及间接成本称之为产品标准成本。02车间管理

28、 的核心标准成本计算步骤标准成本计算步骤（1）基础工作：成本构成要素标准化。基础工作：成本构成要素标准化。（2）标准直接材料费）标准直接材料费=标准使用量标准使用量 *标准单价标准单价（工艺、设计部门）（采购部门）（工艺、设计部门）（采购部门）（3）标准直接劳务费）标准直接劳务费=标准作业时间标准作业时间*单位时间标准人工单位时间标准人工费费 （制造部门）（制造部门）（财务部门）（财务部门）标准设备加工费标准设备加工费=标准使用设备时间标准使用设备时间*单位时间拆旧单位时间拆旧费费 （技术部门）（技术部门）（财务部门）（财务部门）（4）标准制造间接费用）标准制造间接费用 =标准总额标准总额 *

29、标准分配率标准分配率 （全体部门经费预算）（成本管理部门）（全体部门经费预算）（成本管理部门）（5）标准成本）标准成本=（2）+（3）+（4）02车间管理 的核心D：交期 现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过生产计划的安排，管制生产进度，处理生产过程中的异常。程中的异常。02车间管理 的核心02车间管理 的核心计划部计划部BOMMRP运算运算生产部生产部采购部采购部完成日报完成日报02车间管理 的核心生产计划的运作模式生产计划的运作模式 1、订单处理订单处理 2、产能负荷分析、产能负荷分析 3、物料需求计划、物

30、料需求计划 4、主排程作业、主排程作业 5、生产进度控制、生产进度控制 6、生产绩效评估、生产绩效评估02车间管理 的核心制程制程分析程序：分析程序：产品产品装配图装配图零件表零件表自制件自制件外购件外购件专用件专用件共用件共用件规格件规格件进口件进口件订制件订制件损耗率分析损耗率分析制造方法制造方法分析设计分析设计制造条件制造条件使用设备使用设备所需所需人力人力标准时间标准时间使用材料使用材料02车间管理 的核心MRP的运行方式的运行方式 物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件物料清单：是一种描述装配件的结构化的零件表，其中包括所有子装配件、零件、原材料的表，其中包括所有子装配件、零件、原

31、材料的清单，以及清单，以及OM制造一个装配所需的所有物料制造一个装配所需的所有物料的数量的数量 定单数量定单数量*BOM库存库存已购未回已购未回=采购量采购量02车间管理 的核心生产进度控制生产进度控制（1）以日程计划之进度当作目标）以日程计划之进度当作目标（2）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率）实际进度与目标进度比较，此为生产量达成率（3）差异原因分析与对策研拟执行）差异原因分析与对策研拟执行 机器设备故障机器设备故障 人力不足或出勤率太低人力不足或出勤率太低 物料供应不及物料供应不及 品质不良率变高品质不良率变高 工作调派不当工作调派不当 要有要有完善的进度跟催，首先是要建立完整的

32、生产管理完善的进度跟催，首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经制度及生产报告方式，其次是各种生产的报表，应经生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状生管单位分析，主要分析内容包括效率与进度达成状况。况。02车间车间管理管理 的核心的核心物流部物流部BOMMRP运算运算生产部生产部生产计划部生产计划部02车间管理 的核心需要的产品需要的产品 在需要的时候在需要的时候 生产所需要的数量生产所需要的数量平准化生产平准化生产流水生产流水生产流水线平衡流水线平衡后工序拉动后工序拉动减少换活时间减少换活时间标准作业标准作业查找原因查找原因改善改善发现问题发现问题(小

33、批量生产小批量生产)把量把量,品种品种,时间时间平均后进行生产平均后进行生产需求量需求量(能够卖出的状态能够卖出的状态)下的下的 TAKT TIMETAKT TIME多工序担当多工序担当一个流动一个流动看板能及时反映出看板能及时反映出当前的生产情况当前的生产情况 标准作业的时间标准作业的时间 反复性作业反复性作业 我们已经有了形式我们已经有了形式却没有内容却没有内容02车间管理 的核心 后工序后工序(顾客顾客)想中断生产想中断生产 可在制品却继续出现。可在制品却继续出现。拉动的方式拉动的方式(PULL)PULL)推推动动的方式的方式(PUSH)PUSH)市场指示的思考方式市场指示的思考方式 前

34、工序前工序 后工序后工序 看板的使用看板的使用 在制品很少在制品很少 (搬运容器的大小和个数搬运容器的大小和个数 已经确定）已经确定）在前工序后面堆积在制品在前工序后面堆积在制品 没有后工序的拉动的话没有后工序的拉动的话 自动中断。自动中断。大量生产的思考方式大量生产的思考方式 前工序前工序 后工序后工序 作业计划书作业计划书(工单工单)在制品非常多在制品非常多 (可以无限度的使用空间）可以无限度的使用空间）在后工序的前面堆积在制品在后工序的前面堆积在制品02车间管理 的核心安全事故安全事故库存掩盖了所有的问题库存掩盖了所有的问题拉动生产方式：拉动生产方式：用减少在库的方法使问题表面化，然后解

35、决问题用减少在库的方法使问题表面化，然后解决问题,使我们工厂变得强大起来。使我们工厂变得强大起来。库存库存多种产品对应多种产品对应附加价值变动附加价值变动价格变动价格变动附加价值变动附加价值变动问题问题其它浪费其它浪费不良发生不良发生设备故障设备故障纳期变长纳期变长供应商能力差供应商能力差 库存库存是现场的敌人是现场的敌人企业的坟墓！企业的坟墓！03车间管理 的途径现场管理1M：人2M：机3M：料4M：法E：环03车间管理 的途径现场管理1M：人 1、团队建设和员工参与团队建设和员工参与 2、现场干部领导力提升、现场干部领导力提升03车间车间管理管理 的途的途径径现场现场管理管理班组建设班组建

36、设 自然工作小组自然工作小组 沟通沟通 建议及表彰建议及表彰 建立操作标准建立操作标准 指标考核指标考核我们小组的努我们小组的努力达到了目标力达到了目标03车间管理 的途径现场管理团队建设团队建设/员工参与员工参与 自然工作小组自然工作小组-NWG-NWG *激发主人翁精神激发主人翁精神 *通过消除浪费和关注通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的客户达到不断完善的目的 *培养多技能员工培养多技能员工 *提高效率提高效率T Together 共同共同E Everybody 每人每人A Achieve 完成完成M More 更多更多“我们是老虎队！我们是老虎队！”03车间管理 的途径现场管理班组

37、考核体系班组考核体系 考核班组，而不是个人考核班组，而不是个人 建立指标体系建立指标体系 指标得分决定班组奖金指标得分决定班组奖金 定期奖励最佳班组定期奖励最佳班组03车间管理 的途径现场管理 基于需求的分析做出培训计划基于需求的分析做出培训计划 建立在岗位培训与操作证制度建立在岗位培训与操作证制度 实行培训效果评估程序实行培训效果评估程序Training培训培训团队建设团队建设/员工参与员工参与03车间管理 的途径现场管理团队建设团队建设/员工参与员工参与 杜绝隐患于未然，杜绝隐患于未然，所有工作卡应包含安全指导所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进跟踪并改进“伤病事故率伤病事故率”和和“损失

38、工作日率损失工作日率”03车间管理 的途径现场管理 Three ways communication（三方沟通）Horizontal 平行 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上团队建设团队建设/员工参与员工参与03车间管理 的途径现场管理团队建设团队建设/员工参与员工参与 作为自然小组的日常工作，作为自然小组的日常工作，参与建议率参与建议率90%建议应在建议应在7天内答复，天内答复，14天内实施。天内实施。承认和表彰有正式承认和表彰有正式 及非正式形式，及非正式形式，应与工厂的目标应与工厂的目标 结合在一起结合在一起GOOD JOB！03车间车间管理管理

39、的途的途径径现场现场管理管理一线管理者的角色和定位一线管理者的角色和定位单元长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任单元长：质量及不合格品的注意；生产线停线的责任主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全主管：生产控制，作业标准，质量控制，培训，安全经理：目标方针，资源配备，系统优化经理：目标方针，资源配备，系统优化 创新创新 改善改善 维持维持高层管理高层管理中层管理中层管理基层管理基层管理作业人员作业人员现场领导是现场领导是 指导员指导员 现场领导不是现场领导不是 警察警察现场领导是现场领导是 支持者支持者 现场领导不是现场领导不是 监工监工现场领导是现场领导是 推动者推动者 现场领

40、导不是现场领导不是 告密者告密者03车间管理 的途径现场管理领领导导的的基基本本概概念念:影影响响力力领导影响力个人影响力外部 影响力传统因素职位因素资历因素服从感敬畏感敬重感才能因素感情因素品格因素知识因素敬爱感敬佩感信赖感亲切感外部 影响力个人 影响力权威03车间车间管理管理 的途的途径径现场现场管理管理领导的基本概念领导的基本概念 管理方格图管理方格图对员工的要求对员工的要求对对员工的关心员工的关心.型：型：无所事事无所事事型型.型：型：冷面警察冷面警察型型.型：型：工会主席工会主席型型.型：型：四平八稳四平八稳型型我我位于哪个方格？位于哪个方格？03车间管理 的途径现场管理中等至强不定

41、强弱弱强弱至平平低工作能力工作意愿热情高涨的初学者潼憬幻灭的初学者能干谨慎的执行者独立自主的完成者情境领导情境领导.下属的成长之路下属的成长之路03车间车间管理管理 的途的途径径现场现场管理管理高高支持支持低指导低指导高指导高指导高支持高支持低支持低支持低指导低指导高指导高指导低支持低支持支持行为支持行为（高）高）指导行为指导行为四种领导风格：四种领导风格：.命令命令式：详细指示，密切观察式：详细指示，密切观察.督导督导式：解释决定，澄清问题式：解释决定，澄清问题.参与参与式：交换意见，共同决绝式：交换意见，共同决绝.授权授权式：不加干涉，静后结果式：不加干涉，静后结果根据下属的成熟度，选用不

42、同的领导风格：根据下属的成熟度，选用不同的领导风格：情境领导选择领导风格情境领导选择领导风格03车间车间管理管理 的途的途径径现场现场管理管理 优点优点 缺点缺点 任务明确任务明确 专横跋扈专横跋扈 指挥集中指挥集中 缺乏民主缺乏民主 行动至上行动至上 互动太少互动太少 纪律严明纪律严明 惟命是从惟命是从 耐心教导耐心教导 唠叨不停唠叨不停 按部就班按部就班 婆婆妈妈婆婆妈妈 模仿学习模仿学习 干涉过多干涉过多 带头示范带头示范 信任不足信任不足 关怀部属关怀部属 浪费时间浪费时间 自主思考自主思考 人多嘴杂人多嘴杂 支持鼓励支持鼓励 推诿责任推诿责任 察纳雅言察纳雅言 缺乏教导缺乏教导 独立

43、自主独立自主 放牛吃草放牛吃草 充分信任充分信任 缺乏指示缺乏指示 发挥自如发挥自如 难以控制难以控制 完全尊重完全尊重 逾越权限逾越权限 S1：指挥式指挥式S2：督导式督导式S3：参与式参与式S4：授权式授权式情情境境领领导导风风格格的的特特点点03车间管理 的途径现场管理员工消极情绪分析员工消极情绪分析 消极情绪的表现：消极情绪的表现：出现大量违法与不满情绪出现大量违法与不满情绪 出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象出现效率低，人浮于事，或消极怠工的现象 缺勤率增长、懒散缺勤率增长、懒散 员工对工作缺乏兴趣、效率低员工对工作缺乏兴趣、效率低 请病假人数增多请病假人数增多 出现原因不明的疲

44、惫现象出现原因不明的疲惫现象 人员流动增多，常发生争吵人员流动增多，常发生争吵缺勤是衡量员工积极性的一项标准缺勤是衡量员工积极性的一项标准03车间管理 的途径现场管理 美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点：X理论理论 1、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。、一般人天生厌恶工作，尽可能逃避工作。2、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们、大多数人必须被迫、控制乃至惩罚，才能使他们努力完成企业目标。努力完成企业目标。3、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，、一般人宁肯被他人领导，没有报复，怕负责任，要求安全。要求安全。Y理论

45、理论 1、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。、人天生并不厌恶工作，且愿意寻求和承担责任。2、人们能够自我指挥和自我控制。、人们能够自我指挥和自我控制。3、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力、人们有相当的想象力、智力和解决问题的创造力X、Y理论理论03车间车间管理管理 的途的途径径现场现场管理管理激励理论激励理论人人行为的基本活动过程：行为的基本活动过程：内内外外刺激刺激 需求需求 动机动机 行为行为 目标目标03车间管理 的途径现场管理2M：机 现场设备管理的现场设备管理的3个内容个内容 1、设备故障维修设备故障维修 2、设备的点检和保养、设备的点检和保养 3、设备的预防性、设

46、备的预防性03车间车间管理管理 的途的途径径现场现场管理管理允许修否？允许修否？能修能修否？否？是是否否排除故障排除故障发现故障发现故障填写故障请修单填写故障请修单批准转交故批准转交故障请修单障请修单批准转交故批准转交故障请修单障请修单安排维修工安排维修工安排维修工安排维修工检查设备检查设备能否修？能否修？操作工操作工操作工操作工操作工操作工维修工维修工单元长单元长维修工维修工维修班长维修班长维修主管维修主管维修主管维修主管设备出现故障后的流程设备出现故障后的流程03车间车间管理管理 的途的途径径现场现场管理管理改善设备故障的处理流程改善设备故障的处理流程 1、信任信任 2、组织精简、提升服务

47、意识、组织精简、提升服务意识 3、提升维修人员能力、提升维修人员能力 4、培养能维修的操作工、培养能维修的操作工03车间管理 的途径现场管理TPM的内涵的内涵 T-TOTAL 全面全面 全员参与全员参与 P-PRODUCTIVE 生产率生产率 故障为零、不良为零、灾害为零故障为零、不良为零、灾害为零 M-MAINTENANCE 保养保养 设备保养、企业经营系统的保养设备保养、企业经营系统的保养03车间管理 的途径现场管理七七大大损耗损耗 1）故障损耗故障损耗 故障可分故障可分功能停止型功能停止型和和功能下降型功能下降型故障两大类。故障两大类。故障损耗是阻碍效率的最大原因。故障损耗是阻碍效率的最

48、大原因。2）准备、调整损耗（换活损耗）准备、调整损耗（换活损耗）设备从生产前一个产品，然后终止，到设备从生产前一个产品，然后终止，到 生产出下一个产品为止，这其中的准备、生产出下一个产品为止，这其中的准备、调整阶段的停机就是准备调整损耗。调整阶段的停机就是准备调整损耗。其中主要的是其中主要的是“调整时间调整时间”03车间管理 的途径现场管理 3）刀具调整损耗刀具调整损耗 因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损因刀具寿命而调换刀具的时间、刀具折损 引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。引起的报废、修整时间，均称为刀具损耗。4）加速损耗）加速损耗 加速损耗是从开始生产时到生产稳定时的加速损耗是从开始

49、生产时到生产稳定时的 时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、时间。由于加工条件的不稳定性，夹具、摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的摸具的不完善，试切削损耗、作业人员的 技术水平等因素，其发生量不同。技术水平等因素，其发生量不同。03车间管理 的途径现场管理 5）检查停机损耗检查停机损耗 所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂所谓检查停机，与普通的故障不同，是指因暂时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，时的小故障而停止设备或设备处于空转状态，如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复如传感器因某种原因引起误动作，一旦使之复位，设备就正常工作。位，设备就正常工作。6）速度损耗）速度损耗 所谓速度

50、损耗就是指实际运行速度比设备的设所谓速度损耗就是指实际运行速度比设备的设计速度慢。计速度慢。03车间管理 的途径现场管理 7）废品、修正损耗废品、修正损耗 是因废品、修正引起的损耗。废品固然是是因废品、修正引起的损耗。废品固然是损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的损耗，次品由于要修正也得花费许多不必要的人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。人力、物力，因此也是一项不可忽视的损耗。以上以上7大损耗是影响设备效率的主要因素，大损耗是影响设备效率的主要因素，因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点因此解决这些损耗是提高设备综合效率的要点。03车间管理 的途径现场管理设备的潜在缺陷设备的潜在缺陷