公司项目启动大会课件.pptx

1、XX项目启动会日期时间项目背景项目目标项目实施范围项目组织结构和职责项目实施方法和主要阶段项目实施方法和主要阶段项目各阶段计划说明项目各阶段计划说明项目管理的标准与沟通机制项目管理的标准与沟通机制1234567项目背景1项目背景TO DO HERE项目目标2项目目标经验型数据型信息型知识型粗犷管理精细管理智慧管理n管理决策一体化n信息执行一体化n知识体系一体化生产管理体系能力提升生产管理信息化、可视化、透明化。降低物流浪费和库存，推行精益生产。以质量为导向，建立过程质量管理体系，以及完整产品档案追溯流程。为自动化、智能化制造奠定基础，提高工厂效率，提升敏捷制造能力。提高生产资源的有效利用率，提

2、升整个工厂的生产效率。建立企业级生产数据仓库，提供企业决策分析依据。减员增效，最终达到节省人力的目标。生产生产质量质量设备设备物流物流WIPMES项目目标u 咨询优先原则u 实用性原则u 合理性原则u 可靠性原则u 集成兼容性原则u 节约型原则规划原则项目实施范围3项目实施的组织范围及业务范围u 本项目实施涉及到公司各业务部门包括：生产车间、品质、仓库、设备、工艺、计划等。第三方接口仓库管理生产计划数据采集生产监视质量管理报表中心Andon管理项目实施关键成功因素l 领导的关注与参与 l 掌握战略思想，掌握项目交付l 对于悬而不决的需求，进行拍板l 互信合作l One Team(业务+IT+实

3、施供应商)l 好的项目管理l 范围界定l 资源计划l 沟通与通力配合l 项目纪律=执行力l 使命必达!项目组织结构和职责4项目组织架构项目实施团队项目总监XXX公司名称项目经理XXX项目领导小组组长XXX技术顾问/项目架构师XXX现场经理XXX开发人员XXX测试人员XXX项目组织架构人员角色背景XXX项目领导小组组长XXX项目总监行业顾问XXX项目经理XXX技术顾问8年大型制造企业信息化项目的MES系统技术架构设计经验。对根据客户需求分析并构建与需求对应的MES系统的软件架构，以及对MES架构文档设计，建立系统的对象模型，数据模型，功能模型及和第三方系统系统接口设计等，具备丰富的经验。XXX现

4、场经理项目实施方法和主要阶段5项目实施方法系统实现最后准备时间项目准备制定组织机构制定项目计划制定项目管理标准业务蓝图现有流程分析将来流程定义总体框架设计业务蓝图设计数据模板设计最终蓝图方案确认MES环境准备系统配置系统设计编写系统开发单元测试报表设计与开发整合测试用户手册编写质量检查最终用户培训系统管理权限设置切换计划数据导入系统上线切换质量检查上线与支持上线后支持项目回顾系统验收里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑项目各阶段计划说明6项目里程牌计划4月6月8月9月201812月项目准备业务模式与需求范围确定4/245/13完成功能实现与验证5/147/30项目准备（4/244/24）我们在这里(

5、启动会议)2018/8/15-2018/9/1518/9/15-18/11/01上线完成 2018/8/15 试运行与用户验收测试 7/308/15项目管理的标准与沟通机制7MES项目沟通机制主要目的:n 辅助项目团队及与相关单位之间的沟通n 提早发现问题，评估问题可能对项目带来的影响，采取应对措施n 沟通项目进度状况及相关工作和所需资源n 提供一个畅通的信息共享机制沟通对象沟通渠道会议管理沟通报告沟通计划沟通对象:项目小组间的沟通项目团队内部的沟通与相关业务部门的沟通与部门管理层的沟通沟通渠道:书面报告/会议纪要电子邮件/微信群电话描述口头描述会议管理:项目指导委员会会议 项目经理部周会 项

6、目经理部日会 各类专题会议沟通报告:会议纪要项目周报MES项目沟通机制三、项目组阶段例会 目的：汇报项目进展和问题 主持：项目经理 时间：每个阶段一次 (具体时间视项目进展情况确定）参加：项目领导小组、甲方项目工作小组二、项目周例会 目的：本周工作计划回顾和下周工作计划 主持：项目经理 时间：每周五下午 14:0015:00 参加：甲方项目领导小组、甲方项目经理(副)、乙方项目(执行)经理、乙方项目工作小组一、项目日例会（按实际情况进行）目的：项目进度总结与问题处理说明 主持：项目经理 时间：每日上午 9:009:30 参加：甲方项目经理(副)、乙方项目(执行)经理项目管理的流程和标准-问题管

7、理流程n 问题的严重程度：由项目经理根据问题的影响大小，紧急程度统一确定问题的严重程度（C,H,M,L）对严重程度高的问题将定义较快的解决要求及较密集的跟踪力度；为重大问题上报确定解决方案。问题的严重程度说明响应要求 负责人C-Critical严重问题，严重影响总体项目的进度、项目范围和投入的资源，需要紧急响应。0.5天问题负责人H-High主要问题，严重影响该项目的进度、项目范围和投入的资源。1天问题负责人M-Medium中等问题，涉及项目中的多个模块的实施，影响该项目的进度，项目范围和投入的资源。2天问题负责人L-Low一般问题，涉及项目中的单一模块的实施，对该项目的实施影响不太大。3天问

8、题负责人项目管理的流程和标准-变更管理n对不影响总体项目计划的项目内变更由各项目经理在项目内管控，相关变更文件需备案，各项目内的变更遵循各合约中对应的项目变更流程n项目经理组对如下变更进行管理：影响总体项目计划关键路径、关键依赖、关键里程碑的变更影响技术方案，需经总体组审阅对总体项目造成影响的变更将对项目实施造成较大风险的变更n对整体项目影响巨大的变更，可由项目经理组提出n变更管理流程包括：变更的提出影响分析变更评审及批复变更执行n变更管理的角色：项目指导委员会双方项目经理项目管理的流程和标准-风险管理用户参与小组成员非常忙碌，一人身兼数职，无法顾及讨论进度；需求确认拖延摆荡，导致计划偏废；应

9、对方式：做好事前计划，严格执行会议确认。应对方式：做好事前计划，严格执行会议确认。需求范围的发散用户不关注项目时程的紧张性，什么事都想一步到位；对于事前界定好的范围，无限上纲，导致项目失控；应对方式：理性处理需求细化，严格依优先度执行。应对方式：理性处理需求细化，严格依优先度执行。硬件(终端)准备硬件准备时间不确定应对方式：尽早应对方式：尽早购买购买到位，排除项目准备期间拖延问题。到位，排除项目准备期间拖延问题。风险一风险一风险二风险二风险三风险三一线人员对系统抵触员工对新事物接受程度因人而异；应对方式：提前培训和宣导，上线过程中辅助奖惩措施。应对方式：提前培训和宣导，上线过程中辅助奖惩措施。

10、风险四风险四项目管理的流程和标准-交付件的管理n 各项目按合约要求进行交付件的控制n 以下类型的交付件应提交项目经理审核 项目章程 详细项目计划 业务蓝图设计文档中的客制化功能设计 项目上线切换计划n 各方项目经理对上述交付件类型将从以下方面提出评估意见：对整体项目计划的符合性 对项目测试质量的符合性n 交付件管理流程中的关键角色：项目经理 项目团队成员项目管理的流程和标准-项目进度管理n 管理策略：整体项目的进度将基于项目计划定稿后的最新版本作为管理基准进行监控。每周项目组应将更新后的项目总体计划随同状态报告一同上报。项目实施过程中如有威胁到下一个阶段进度，项目组需至少提前两周向项目经理预警

11、。n 进度报告管理：项目经理(执行)在每周周会的前一个工作日12:00之前，以电子邮件方式上报项目进展的周报和双周滚动计划；项目经理安排材料分发至相关部门和人员，以便及时掌握项目情况，采取适当措施。项目管理的流程和标准-质量管理n 质量标准：文档 项目文档命名规则及管理 项目管理工具 项目文档模板 执行过程 项目管理规范与流程 系统 测试策略、测试计划 开发规范 数据质量验证项目要求项目人员要求：1.项目中的所有人员全部要遵守信息保密协议；2.项目小组成员必须参加相应的培训课程；3.各小组成员必须及时参加项目实施过程中设计的各种培训、考核；4.各小组必须保证有足够的时间完成实施过程中的任务指派；出勤纪律1.项目的所有成员相关会议参与情况（缺席、迟到、早退、中途进出等等）,都将记入项目考勤记录；2.项目组主要成员的请假，需由项目经理确认审批，超过3天以上且非特殊情况，须得到项目执行委员会的批准；培训要求1.要求的培训，所有小组成员必须达到对应之培训课程与时数；2.所有小组成员对应培训的考核必须通过；3.所有关键用户必须在自己的部门内对终端用户进行培训与支持。总结谢谢！为了便于学习和使用，本文档下载后内容可随意修改调整及打印，欢迎下载。