企业管理技能培训课件.ppt

1、管理技能培训*2目录o前言：1.管理中的问题o 2.企业所喜欢的基层人员o素养篇如何成为一个好主管：o 1.好主管的条件；o 2.杰出主管的四个角色；o 3.主管应具备的管理技能；o 4.主管应具备的核心技能；o 5.掌握上司的需求。o执行篇：1.高效执行的七大关键；o 2.优秀经理的执行纲领；o 3.执行秘诀；o 4.如何提高下属的执行力；o 5.制度执行力。o补充篇：1.问题分析技术5W2H法o 2.绩效黑洞o 3.激励管理。*3前言o1.管理中的问题o2.企业所喜欢的基层人员*4管理中的四大问题动力问题动力问题协调问题协调问题效率问题效率问题持续问题持续问题做一天和尚撞一做一天和尚撞一天

2、钟天钟你的员工能跟你你的员工能跟你走多远？（为什走多远？（为什么、靠什么？）么、靠什么？）上下级关系、上下级关系、部门之间的矛部门之间的矛盾、新老员工盾、新老员工间的矛盾、空间的矛盾、空降兵与老员工降兵与老员工间关系、公司间关系、公司与供应商的关与供应商的关系系下属工作不到位、下属工作不到位、领导总是充当救领导总是充当救火员的角色火员的角色过去你能领导过去你能领导40人人的企业，现在你能的企业，现在你能领导领导400人、人、4000人的企业吗？人的企业吗？能人在时发展迅猛，能人在时发展迅猛，能人一走，陷入混能人一走，陷入混乱乱制度成百上千条，制度成百上千条，但基本很难执行下但基本很难执行下去去

3、*5企业改革能否成功关键看中层站在哪一边？老板中层管理干部基层员工变！不想变！？*6在实际工作中，造成管理混乱的主要原因之一是角色的错位o错位的常见表现错位的常见表现o高层：事必恭亲高层：事必恭亲o中层：上传下达中层：上传下达o基层：做到哪算哪基层：做到哪算哪*7企业所喜欢的基层人员企业所喜欢的基层人员1 1、必须具备的三个基本条件必须具备的三个基本条件oA、归属感归属感-将公司目标当成自己的目标。将公司目标当成自己的目标。oB、生产力生产力-不断增强自身知识能力。不断增强自身知识能力。o oC、能用心能用心-不但努力而且全力以赴不但努力而且全力以赴。*82 2、最好培养三种良好态度、最好培养

4、三种良好态度 oA、重视自己重视自己o 自己是公司里独一无二、不可替代的人。自己是公司里独一无二、不可替代的人。oB、合理的表现自己合理的表现自己o 向上司请示应注意：向上司请示应注意：o 不要凡事都请示不要凡事都请示o 要把自己的意见先说出来要把自己的意见先说出来o 详细真实地反馈现场状况详细真实地反馈现场状况o 不能把责任推给上司不能把责任推给上司oC、做整体贡献做整体贡献*93 3、三种最受欢迎的基层人员、三种最受欢迎的基层人员 o1、参与人参与人 主要特征：主要特征：采取积极主动的态度采取积极主动的态度 使自己与任务妥善配合使自己与任务妥善配合 以自我激励代替抱怨以自我激励代替抱怨 表

5、现形式表现形式:积极参与目标设定积极参与目标设定 主动接受培养，提出建议主动接受培养，提出建议 配合公司需求做贡献配合公司需求做贡献 乐于参与目标设定及执行乐于参与目标设定及执行 主动接受培训并提出建议主动接受培训并提出建议 尽量配合公司需求做贡献尽量配合公司需求做贡献*10 主要特征：主要特征：不断地在工作中吸取经验不断地在工作中吸取经验 乐于分享经验乐于分享经验 在团队中共同追求成长在团队中共同追求成长 表现形式表现形式 对每次工作都能检讨得失对每次工作都能检讨得失 把经验转化成具体建议把经验转化成具体建议 具有强烈的改善意识具有强烈的改善意识2.2.成长人成长人*113.3.贴心人贴心人

6、 主要特征：主要特征：尽心尽力做好本职工作尽心尽力做好本职工作 能替上司分忧解愁能替上司分忧解愁 成为组织坚实持久的依靠成为组织坚实持久的依靠 表现形式表现形式 一心一意为公司着想一心一意为公司着想 把同事看成自己家人把同事看成自己家人 全心投入，无怨无悔全心投入，无怨无悔*12固化员工良好的行为习惯！什么叫不简单?能够把简单的事情天天做好,就是不简单.什么叫不容易?大家公认的非常容易的事情,非常认真地做好它,就是不容易反复抓 抓反复行为心理学研究结果表明行为心理学研究结果表明:21 21天以上的重复会形成习惯；天以上的重复会形成习惯；9090天的重复会形成天的重复会形成稳固的习惯。即同一个动

7、作，重复稳固的习惯。即同一个动作，重复2121天就会变成习惯性动作。同天就会变成习惯性动作。同理，同一个想法，重复理，同一个想法，重复2121天，或重复验证天，或重复验证2121次，就次，就会变成习惯性想法。会变成习惯性想法。简单的招式练到极致就是绝招！简单的招式练到极致就是绝招！*13素养篇如何成为一个好主管o 1.好主管的条件；o 2.杰出主管的四个角色；o 3.主管应具备的管理技能；o 4.主管应具备的核心技能；o 5.掌握上司的需求。*14素养篇 好主管的条件o1.具有企具有企业整体业整体利益利益观观o2.能有效授能有效授权权且肩且肩负责负责任任o3.关关心部心部属属，给予给予支持支持

8、与激励与激励o4.有效教有效教导导且重且重视视部部属属能力成能力成长长o5.有系有系统统思考力，懂得抓重思考力，懂得抓重点点o6.对对情境情境变变化有快速反化有快速反应应能力能力o7.能自我要求以身作能自我要求以身作则则o8.面面对对挫折能挫折能坚持坚持不懈不懈*15管理者三忌：2、算了、下次注意3、不过、我以为、试一试管理者三问：1、你说怎么办？2、差距在哪里？3、为什么？1、差不多、再说吧、看着办*16杰出主管的四个角色长长期期变变革管理者革管理者文文化塑造者化塑造者激激励励教教导导者者绩绩效效创造创造者者对对事事对对人人*17任务成果品质、时效、成本利润、服务无形绩效顾客满意员工乐意团队

9、合作（王彦）绩效创造者*18激励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习（霍文慧）激励教导者*19创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景（孟飞）文化塑造者*20外在变动管理对变动之快速回应积极化变动为机会内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理（高锋）变革管理者*21主管应具备的管理技能o1.管理者自我评量o2.主管需具备的核心技能*22管理者自我评量1目标导向能力*经经常常订订定定长长期、短期目期、短期目标标 ，並向它挑，並向它挑战战*达达成目成目标后标后，立即向下一，立即向下一个个目目标挑战标挑战*预测将来趋势预测将来趋势，

10、努力，努力达成目标达成目标*订订定具定具体体的的计划及达成目标与方针计划及达成目标与方针*不找不找借借口上司沒指示，所以不知如何做口上司沒指示，所以不知如何做*不不论论公私方面，皆能有公私方面，皆能有计划地计划地工作工作*以行以行动来动来配合目標意配合目標意识识*所定的目所定的目标标很高，若不付出努力很高，若不付出努力绝对无法达成绝对无法达成*设设法使部法使部属认属认同目同目标标*导导入目入目标标管理制度管理制度*23管理者自我评量2组织能力o*分配工作分配工作时时能考能考虑虑部部属属的能力的能力状况状况o*能正能正确确地掌握每地掌握每个个部部属属的的优缺点优缺点o*积极地承担困难积极地承担困

11、难、繁、繁琐琐的工作的工作o*努力促努力促进团队进团队默契默契o*实施适实施适切的切的权权限委限委让让制度制度o*部部属属的的报报告非常完善，自己也告非常完善，自己也会会查核行查核行动动o*不不会为会为了自己，而了自己，而压抑能干的部属压抑能干的部属o*不因不因为为自己干涉自己干涉过过度，度，导导致部致部属难属难以伸展以伸展o*不管不管结结果如何，自己都能果如何，自己都能负负起起责责任任o*积极与积极与其它部其它部门沟门沟通，通，协调协调合作合作*24管理者自我评量3管理能力*本身本身业务业务方面的知方面的知识识相相当丰富当丰富*能正能正确地掌握现状确地掌握现状*有取有取舍情报舍情报的能力的能

12、力*下下决决定定时时不不会犹豫不决会犹豫不决，延，延误时机误时机*人、物、人、物、钱钱方面的管理完善，沒有浪方面的管理完善，沒有浪费费、不均、不均及及过过度傾向度傾向*执执行行业务时业务时能做到迅速、正能做到迅速、正确确、省、省钱钱、简简化的地步化的地步*能向上司或能向上司或经营经营者提出建設性的意見或企者提出建設性的意見或企划划*与关系者与关系者交涉交涉时时，能，能顾虑顾虑前瞻前瞻*与与別人別人谈谈判判时时情情绪稳绪稳定，不定，不会会感情用事感情用事*事情一事情一经经定案，便定案，便会会有有恒恒心持心持续续下去下去*25管理者自我评量4培育部属能力*能使部能使部属发挥问题意识属发挥问题意识及

13、工作意及工作意愿愿*能正能正确确地地评价评价部部属属的能力及的能力及适适性，性，并并引引导导正正确确的方向的方向*能能确实确实地掌握每地掌握每个个部部属属的的优缺点优缺点，并并告知本人告知本人*能利用激能利用激励励或更或更换换工作的方法來消除工作的方法來消除职业职业倦怠倦怠症症*能明確公能明確公布应达成的布应达成的目目标标，並使每，並使每个个人皆能人皆能达达成成*能能积极积极地透地透过实际过实际工作培育部工作培育部属属*通过权限委让通过权限委让，使部，使部属发挥属发挥能力能力*不不会冻结优秀部属会冻结优秀部属，有，有机会使部属轮调历练机会使部属轮调历练*计划计划性地性地与与部部属属面面谈沟通谈

14、沟通*慎重考慎重考虑虑斥責部斥責部属属的的场场所及所及时机时机*26管理者自我评量5人性的魅力*对对工作及人生都很工作及人生都很认认真真*对对各各类类事事务务的造的造诣诣頗深頗深*经经常保持明朗及幽默的常保持明朗及幽默的态态度度*经经常保持安定的情常保持安定的情绪绪及沉及沉静静的的态态度度*谦虚谦虚，肯，肯热热心心倾听倾听別人的別人的谈谈話話*不不会会出出卖卖別人，值得坦別人，值得坦诚诚交往交往*做事小心做事小心谨谨慎，但不拘泥慎，但不拘泥于于些微的小事些微的小事*具有上具有上进进心，肯不心，肯不断断地努力地努力*努力使自己成努力使自己成为为有領有領导导魅力的人魅力的人*是是个内涵较个内涵较深

15、的人深的人*27管理者自我评量6自我革新的能力*有明有明确确的目的目标标，并并努力努力达达成成*有具有具体体的方案可以避免的方案可以避免职业职业倦怠症倦怠症*好奇心強，好奇心強，积极积极地向未知的事物挑地向未知的事物挑战战*善於善於调节调节情情绪绪，脑筋变脑筋变化很快化很快*肯向能力及肯向能力及体体力的界限挑力的界限挑战战*每天皆能每天皆能设设法激法激励励自己行自己行动动*主主动动地向困地向困难难挑挑战战*每天都能挪出每天都能挪出时间时间自我反省，自我反省，并设并设法充法充实实自己自己*肯肯积极积极地地为为自己的自己的将将來投來投资资金金钱与时间钱与时间*计划计划性、持性、持续续性地自我性地自

16、我启发启发*28主管应具备的核心技能核心核心技能技能主主动沟通动沟通力力部部属属指指导导力力团队领导团队领导力力目目标标管理力管理力*29目标管理力要求标准避免事项设定符合组织利益的目标以量化表达目标之成果范围针对目标事前规划与调度资源目标模糊、不明确缺乏衡量目标之方法照章行事，未能主动评估可能的障碍*30要求标准避免事项預见问题主动沟通兼顾對方感受及問題核心之处理善用情商化解冲突被动或拒絕沟通流于表面沟通，未触及问题核心隱藏真正意图，作出不利合作的举动主动沟通力*31要求标准避免事项宣导经营理念，以身作则积极进取，激励团队成员鼓励同仁参与，分工合作完成任务（新总经理）领导者不能以身作则不考量

17、组织整体利益，作出不利组织之行为放任工作，致形成各自为政，士气低落。团队领导力*32要求标准避免事项重視部属成長，用心指导他們与部属分享资讯与知识，鼓励其思考及行动善於授权让部属历练能力担心部属能力太強，阻挡其学习机会控制资讯流通，采取愚民政策对部属沒信心也沒有培养，很少授权給他部属指导力*33掌握上司的需求o问题：如果你是某中心负责人，请问你的需求是什么（针对直接主管）？*34掌握上司的需求o*希望部希望部属属主主动动解解决问决问題題o*希望了解部希望了解部属属工作工作进进度及困度及困难难o*希望一切希望一切状况状况能在掌握中，不要有意外能在掌握中，不要有意外o*希望部希望部属属尊重及尊重及

18、顾顾及上司形象及上司形象o*对于对于所交代的事情能快速回所交代的事情能快速回应应o*上司需要你的上司需要你的时时候，你就在他身候，你就在他身边边o*主主动动提供即提供即时资讯时资讯*35如何有效向上司建议o*在适切的情境建议o*在适当的时机建议o*事先准备，澄清目的及方法o*站在公司及部門整体利益提出建议o*站在上司立场思考，分忧解劳o*不只提出问题，要加上解决的行动方案o*善用上司可接受的方式来建议o*察言观色，并运用有效说话方式弟子规o弟子规节选o亲有过谏使更怡吾色柔吾声o谏不入悦复谏号泣随挞无怨*36如何处理上司的意见对立o*委婉表达看法，保留上司的面子o*访谈他人意见，作为参考o*意见

19、对立时，寻找支持的案例及客观参考资讯o*自我检讨自己意见的有效性o*寻求第三方案o*退让自己的看法o*案例中学习，作为下次教材*37如何帮助上司创造价值o*让上司了解与善用你的优点与能力o*勤于收集研制资讯，补上司之不足o*善用上司的优点与能力（资源）o*协助塑造上司及部门形象o*协助上司促进部门的团队合作o*提出部门愿景之建议o*帮助上司解决问题节省时间*38缺乏责任感被动消极沒有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益优于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实资讯缺乏自我管理上司不喜欢什么样的部属？*39o意见表达（10秒钟）上司会提拔什么样的部属？*40*有能力、有贡献的人*会为组织需求着想的

20、人*对自已有信心且言之有物的人*在工作上全力以赴的人*工作有目标且知道下一步该做什么的人*能解决公司难题的人*愿意承担更多责任及工作的人*与上司配合度高的人上司会提拔什么样的部属？*41 执行篇o 1.高效执行的七大关键；o 2.优秀经理的执行纲领；o 3.执行秘诀；o 4.如何提高下属的执行力；o 5.制度执行力。*42执行篇战略、执行与执行力战略、执行与执行力战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。战略：就是企业想要实现的目标，或企业明天是什么。执行：执行：就是实现既定目标的具体过程。就是实现既定目标的具体过程。执行力：执行力：就是完成执行的能力和手段就是完成执行的能力和手段。*4

21、3高效执行的七大关键高效执行的七大关键1、打造员工理念与行为的组织忠诚、打造员工理念与行为的组织忠诚2、PDCA循环循环3、你的时间管理出问题了吗？、你的时间管理出问题了吗？4、实现组织内及组织外的有效沟通、实现组织内及组织外的有效沟通5、恰当的激励与压力的疏导、恰当的激励与压力的疏导6、没有经过训练的员工是公司最大的成本、没有经过训练的员工是公司最大的成本7、有效把握授权的维度与走动管理、有效把握授权的维度与走动管理*441、打造员工理念与行为的组织忠诚b.让行动忠诚目标让行动忠诚目标a.人治与法治的轮回人治与法治的轮回c.一切服从于制度、服从于标准一切服从于制度、服从于标准d.重视企业文化

22、的力量重视企业文化的力量愿景、使命、价值观、核心理念愿景、使命、价值观、核心理念*452.PDCA循环oPlan Plan 计划阶段计划阶段oDo Do 实行阶段实行阶段oCheck Check 检讨阶段检讨阶段oAction Action 改革行动阶段改革行动阶段*46o*要认清目的，即计划项目、计划目标要认清目的，即计划项目、计划目标o*要充分掌握与计划有关的事项。要充分掌握与计划有关的事项。o*现状分析现状分析o*以以5 5W2HW2H法法从事思考。从事思考。(见见 补充篇：本补充篇：本PPT 85PPT 85页页 ）o*属于改善性计划、把鱼骨图法带进来运用属于改善性计划、把鱼骨图法带进

23、来运用o*做出实施方案，确定实施时间做出实施方案，确定实施时间*47将在工作进行中失败的部将在工作进行中失败的部分或较为艰辛的部分记录分或较为艰辛的部分记录下来，将其视作下次目标。下来，将其视作下次目标。*48o也称也称“反省阶段反省阶段”o更深入地检讨目标和实际业绩，对很多事情更深入地检讨目标和实际业绩，对很多事情进行反省，可从中产生下一次目标。进行反省，可从中产生下一次目标。o 执行过程资料回馈执行过程资料回馈o 检讨结果检讨结果*49q 检讨结果与原计划比较检讨结果与原计划比较q 再利用鱼骨图分析再利用鱼骨图分析q 修订下次计划修订下次计划o管理管理PDCAPDCA循环是周而复始，永不停

24、止。循环是周而复始，永不停止。o“学无止境学无止境”，管理的工作也是无止境的。，管理的工作也是无止境的。*503，时间管理：主管人员善用时间的要诀*514、实现组织内及组织外的有效沟通：o如何做好沟通管理？如何做好沟通管理？o1 1、o组织架构合理化组织架构合理化o明确各部门和各岗位的工作职掌明确各部门和各岗位的工作职掌o建立明确的规范、标准和工作方法建立明确的规范、标准和工作方法o2 2、o管理人员应先塑造自己的管理威信管理人员应先塑造自己的管理威信o尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大局为重）尊重组织伦理（各司其职、不越权、不滥权、不委过、不推责、以大局为重）o建设

25、沟通管道（组织渠道、跨组织渠道）建设沟通管道（组织渠道、跨组织渠道）o建立工作感情建立工作感情*52o沟通要领沟通要领*535、恰当的激励和压力的疏导B.及时进行表扬与惩戒及时进行表扬与惩戒C.赞美永远是高效执行的润滑剂赞美永远是高效执行的润滑剂D.中层经理人不是压力的桥梁，而是压力的熔炉中层经理人不是压力的桥梁，而是压力的熔炉A.及时评估你的下属，分配与跟踪合理的任务及时评估你的下属，分配与跟踪合理的任务*54 6 6、没有经过训练的员工是公司最大的成本没有经过训练的员工是公司最大的成本 训练能使员工对事业执著训练能使员工对事业执著A、员工训练必不可少员工训练必不可少B、训练过程要杜绝奶牛理

26、论训练过程要杜绝奶牛理论C、反复训练形成内在素质反复训练形成内在素质*55D、执行力的阶梯模型执行力的阶梯模型 日本某著名企业的螺丝制造过程有一套独特的工序：日本某著名企业的螺丝制造过程有一套独特的工序：“正旋三圈，反旋半正旋三圈，反旋半圈圈”。后来，该公司在中国设立了工厂生产同样的螺丝。管理人员发现，中国工。后来，该公司在中国设立了工厂生产同样的螺丝。管理人员发现，中国工人非常聪明，他们并没有照着人非常聪明，他们并没有照着“正旋三圈，反旋半圈正旋三圈，反旋半圈”的工序进行操作，而是将工的工序进行操作，而是将工序改成了序改成了“直接旋两圈半直接旋两圈半”。显然，工厂的制度并没有得到工人们的认同

27、，这是管。显然，工厂的制度并没有得到工人们的认同，这是管理人员的失误。管理人员应该告诉工人这两种方式之间的差别理人员的失误。管理人员应该告诉工人这两种方式之间的差别:直接旋两圈半的直接旋两圈半的螺丝耐磨力会降低很多，这样，工人们才能理解、认同这道工序，才能够执行到螺丝耐磨力会降低很多，这样，工人们才能理解、认同这道工序，才能够执行到位。因此，主管与员工要形成不同文化之间默契的关系，让员工认同是根本。位。因此，主管与员工要形成不同文化之间默契的关系，让员工认同是根本。*56E、坚持不懈：简单的招式练到极致就是绝招o 有人采访美国的高尔夫名将戴乐有人采访美国的高尔夫名将戴乐布莱尔时问：布莱尔时问：

28、“怎么做才能像你一杆挥出去就是完美的一杆怎么做才能像你一杆挥出去就是完美的一杆呢？呢？”布莱尔回答得很简单：布莱尔回答得很简单：“我每天早上五点我每天早上五点钟起床，一模一样的动作我要挥一千次。每天钟起床，一模一样的动作我要挥一千次。每天早上都做，双手流血包扎以后继续，坚持了早上都做，双手流血包扎以后继续，坚持了30年，才挥出这一杆。年，才挥出这一杆。”此外，姚明风光的背后是此外，姚明风光的背后是他五点钟起床，对着栏杆每天投篮他五点钟起床，对着栏杆每天投篮500次；刘次；刘翔不知道要跨多少栏，才能跨出完美的一栏。翔不知道要跨多少栏，才能跨出完美的一栏。*57F、员工的工作效能来自于意愿和能力的

29、叠加员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加工作效能方程式工作效能方程式团队绩效方程式团队绩效方程式绩效绩效=F（知，愿，能，行）（知，愿，能，行）团队的绩效是由知、愿、能、行组成的一个函数关系。团队的绩效是由知、愿、能、行组成的一个函数关系。这个公式所表达的含义是：员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加。这个公式所表达的含义是：员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加。结结 论：论：团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业团队的绩效与团队成员是否拥有足够的专业知识知识有关；有关；团队的绩效与团队成员个人良好的团队的绩效与团队成员个人良好的愿望愿望或工作士气有关；或工作士气有关；团队的绩效与团队成员个人的

30、能力有关，除了知识之外，还包含团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除了知识之外，还包含技能技能、经验；、经验；团队的绩效最终需要通过团队的绩效最终需要通过行动行动得到实现。得到实现。员工工作效能何来？员工工作效能何来？工作效能工作效能=意愿意愿(态度态度)能力能力*587 7、有效把握授权的维度与走动管理有效把握授权的维度与走动管理 员工分类与授权员工分类与授权对能力不够、意愿不够的下属对能力不够、意愿不够的下属要要说明、监管说明、监管，不能授权，不能授权对能力不够、意愿很强的下属对能力不够、意愿很强的下属要要示范、教导示范、教导，不能授权，不能授权对有能力、但意愿不够的下属对有能力、但意愿不

31、够的下属要要参与、沟通参与、沟通，适当授权，适当授权对有能力、又有意愿的下属对有能力、又有意愿的下属要要充分授权充分授权，但要采取，但要采取“风筝式风筝式”授权授权*59优秀经理的执行纲领 1.人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的 2.没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变 3.行动能力是淘汰出来的行动能力是淘汰出来的 4.杰克杰克韦尔奇用人的三大理念韦尔奇用人的三大理念*60 1.人们不会做你希望的，只会做你检查的人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就如果你强调什么，你就检查什么，你不

32、检查就等于不重视。等于不重视。IBM总裁郭士纳总裁郭士纳案例：麦当劳的核心竞争力到底是什么？案例：麦当劳的核心竞争力到底是什么？案例：案例：GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，公司如何将质量成功地实现六西格玛标准，节省将节省将20亿美元。亿美元。*612.没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它如果你真想强调什么，那就培养习惯来解决它如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做如果你不能够做得最好，那就让做得好的人去做”DELL总裁戴尔总裁戴尔案例：案例：38岁的戴尔凭什么战胜了岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球

33、计算机成为全球计算机老大？老大？*623.行动能力是淘汰出来的行动能力是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的 韦尔奇韦尔奇”案例：案例：GE如何通过如何通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力的末尾淘汰制创造超一流的执行能力*634.4.杰克杰克韦尔奇用人的三大理念韦尔奇用人的三大理念找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让找到优秀的管理人员，给他们足够的资源和权力，让他们去充分的发挥他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，提拔和奖

34、励你最优秀的员工，给他们不可思议的薪资，让他们来为你经营企业让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥毫不迟疑地去掉不合格的经理，他们应该去能够发挥他们特点的公司他们特点的公司*64执行开始前决心第一，成败第二决心第一，成败第二执行过程中速度第一，完美第二速度第一，完美第二执行结束后结果第一，理由第二结果第一，理由第二执行秘诀*65认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。战略是条直线，执行却会拐弯

35、战略是条直线，执行却会拐弯战略是战略是IQIQ，执行是执行是EQEQ执行秘诀：执行的八字方针*66结果提前，自我退后结果提前，自我退后锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复执行秘诀：执行的十六字原则*67决心第一，成败第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二胜利第一，理由第二执行秘诀：执行的二十四字战略*68结果提前，自我退后结果提前，自我退后锁定目标，专注重复锁定目标，专注重复认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二决心第一，成败第二决心第一，成败第二速度第一，完美第二速度第一，完美第二胜利第一，理由第二胜利第一，理由第二执行秘诀：执行的四十八字真经*6969如

36、何提高下属的执行力 o 企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人企业的每项工作都应确定一个具体的负责人，而且要给予该负责人足够的权力，否则任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执足够的权力，否则任务的指派人和责任人不能够形成统一，在任务的执行过程中就会遇到重重困难。行过程中就会遇到重重困难。o 责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。责任和权力是统一的，只有责任，没有权力，是无法完成好任务的。1、明确负责人，并授权他调度一切明确负责人，并授权他调度一切*7070 首先管理者要在制订目标计划时注重科学性和可操首先管理者要在制订目标计划时注重科学性和可操

37、作性，在下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，作性，在下发目标和安排布置工作时向下属交待清楚，避免工作中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果避免工作中的盲目性和随意性，从而有效提高执行效果其次，要建立科学的执行管理机制的观念。对工作其次，要建立科学的执行管理机制的观念。对工作目标和工作计划，要采取目标和工作计划，要采取“切香肠切香肠”的方法，将年度目标的方法，将年度目标分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部门及分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部门及时对公司目标计划进行层层分解，将目标分解落实到具时对公司目标计划进行层层分解，将目标分解落实到具体人。体人。2、将目标分解成每个

38、人的任务将目标分解成每个人的任务*713、盯紧每件事，关注盯紧每件事，关注“回报回报”在下属完成任务的整个过程中，管理者应督促下属养成在下属完成任务的整个过程中，管理者应督促下属养成自动自动“回报回报”的习惯。在这里，的习惯。在这里，“回报回报”并不是报答，而是并不是报答，而是“回去回去报告报告”的意思。的意思。我们常用我们常用“汇报汇报”这个词，这个词，“汇报汇报”和和“回报回报”是有区别的，汇是有区别的，汇报是下属对上级的汇总说明。报是下属对上级的汇总说明。“回报回报”强调的是双向的、自动强调的是双向的、自动的沟通和反馈。的沟通和反馈。通过下属与上级的沟通，上级可以及时全面通过下属与上级的

39、沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断地进行修正。指导下属不断地进行修正。*724、杜绝下属只报喜不报忧的行为杜绝下属只报喜不报忧的行为 一些下属报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。一些下属报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、讲好的方面浓有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、讲好的方面浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深，墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了；有的对报忧的人横加指层层截留，大事化小，小事化了；有

40、的对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌握，这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌握，容易形成误导，以至造成决策失误，而且贻误了解决问题容易形成误导，以至造成决策失误，而且贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同时，也会使其他员工诱发投机心理，助长成重大损失。同时，也会使其他员工诱发投机心理，助长虚假之风，败坏企业风气。虚假之风，败坏企业风气。*73如何建立一个不依赖于能人的执行系统？如何建立一个不依赖于能人的执行系统？R1

41、 经营预算计划系统；经营预算计划系统；R2责任系统；责任系统；R3业绩跟踪改进系统；业绩跟踪改进系统；R4业绩评估系统业绩评估系统制度执行力制度执行力*741.流程化（从头到尾流程化）流程化（从头到尾流程化）2.明晰化（工作内容明晰化明晰化（工作内容明晰化)3.操作化（明晰内容操作化）操作化（明晰内容操作化）执行三化*75制度设计的三要原理：制度设计的三要原理：要假定战略是不能执行的：措施要假定战略是不能执行的：措施要假定措施是贯彻不下去的：检查要假定措施是贯彻不下去的：检查要假定检查也是没有用的：奖罚要假定检查也是没有用的：奖罚制度实施的三化原则：制度实施的三化原则：制度执行力的三要、三化*

42、76一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。一个优秀战略管理者的执行逻辑：既要在流程中，又要超越于流程。既要在流程中既要在流程中要制定出执行的启动流程要制定出执行的启动流程又要超越于流程又要超越于流程制定出启动流程后，你就要放手让手下去做制定出启动流程后，你就要放手让手下去做致力于建立简单而高效的制度执行系统 4R业务管理系统*77战略目标战略目标预算计划预算计划Ready关键职责关键职责Responsibility业绩跟踪业绩跟踪Review业绩评估业绩评估Result*78R1R1经营经营/预算计划（预算计划（R READYEADY）门从哪儿开，人从哪儿走门从哪儿开，人

43、从哪儿走R1经营/预算计划（READY）*79量化的经营目标量化的经营目标关键行动措施关键行动措施财务预算财务预算READY经营/预算计划三个构成*80R2R2关键职责（关键职责（RESPONSIBILITY ）千斤重担众人挑，人人头上有指标千斤重担众人挑，人人头上有指标R2关键职责（RESPONSIBILITY）*811 1、定义部门基本法、定义部门基本法关键职责的澄清与界定关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责部门到关键岗位的职责澄清与界定关键职责澄清与界定关键职责2 2、建立衡量业绩的指标、标准、建立衡量业绩的指标、标准、权重权重确定关键业绩指标确定

44、关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准根据计划确定关键业绩指标的标准（目标值）（目标值）设定设定KPIKPI权重权重建立衡量公司成功的指标建立衡量公司成功的指标RESPEONSIBILITY 部门基本法的两大组成部分*82R3R3业绩跟踪（业绩跟踪（R REVIEWEVIEW）人们不会做你希望的，人们只做你检查的人们不会做你希望的，人们只做你检查的R3业绩跟踪（REVIEW）*831 1、业绩跟踪报表体系、业绩跟踪报表体系建立报表系统建立报表系统收集与目标相关的数据收集与目标相关的数据准备业绩报表准备业绩报表针对业绩差的领域分析针对业绩差的领域分析其根本原因其根本原因过程管理和控制过程管理

45、和控制2 2、月、月/季季/年质询会议年质询会议找出关键驱动因素找出关键驱动因素确定关键业绩指标确定关键业绩指标落实关键业绩指标落实关键业绩指标设定设定KPIKPI权重权重发现问题、解决、问发现问题、解决、问题、事前处理题、事前处理3 3、质询后行动改进、质询后行动改进定义改进指标的关键失定义改进指标的关键失败因素败因素制定改进行动计划制定改进行动计划落实改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现、优化管理确保目标实现、优化管理REVIEW业绩跟踪的三大组成部门*84R R44绩效评估（绩效评估（R RESULTESULT）革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友革命的首要问题；谁是敌人，谁是朋友R4

46、绩效评估（RESULT）*85业绩业绩能力评价是公司人力资源战略的重点能力评价是公司人力资源战略的重点4 4业务扎实业务扎实不动不动提供有针对性的发提供有针对性的发展支持展支持主要带头人主要带头人准备下一步准备下一步提供其它辅导提供其它辅导 主要带头人主要带头人提升到高一级提升到高一级 超级明星超级明星迅速提升迅速提升保证足够的激励保证足够的激励 3 3业绩不佳业绩不佳提供有针到性的发提供有针到性的发展支持展支持 业务扎实业务扎实不动不动考虑发展考虑发展 业务扎实业务扎实不动不动准备下一步准备下一步 主要带头人主要带头人提升到高一级提升到高一级 2 2失败者失败者警告警告咨询退出咨询退出 业绩

47、不佳业绩不佳警告警告提供有针对性的发提供有针对性的发展支持展支持 业务扎实业务扎实不动不动考虑发展考虑发展 业绩不佳业绩不佳警告警告提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持 1 1失败者失败者咨询退出咨询退出 失败者失败者咨询退出咨询退出 业绩不佳业绩不佳警告警告提供有针对性的提供有针对性的发展支持发展支持 业绩不佳业绩不佳警告警告提供有针对性的发展提供有针对性的发展支持支持 1 12 23 34 4*86补充篇o 1.问题分析技术5W2H法o 2.绩效黑洞o 3.激励管理*875W2H法法o抓住问题、解决问题，只可让你跳出抓住问题、解决问题，只可让你跳出日常管理的旋涡，更可让你的工作更日

48、常管理的旋涡，更可让你的工作更具挑战性，更丰富化。抓住问题、解具挑战性，更丰富化。抓住问题、解决问题的过程中，可累积更多的工作决问题的过程中，可累积更多的工作经验、为未来的路理出一条坦道。经验、为未来的路理出一条坦道。*885W2H法法o 什么事可能成为障碍什么事可能成为障碍?*895W2H法法*90 绩效黑洞：员工消极行为的表现绩效黑洞：员工消极行为的表现 1、迟到、早退、假多、迟到、早退、假多 2、逆反心理、牢骚抱怨、逆反心理、牢骚抱怨 3、散布消极言论、散布消极言论 4、敷衍了事、无所事事、敷衍了事、无所事事 5、脱离团队、脱离团队 6、漠不关心、没有热情、漠不关心、没有热情*91消除绩

49、效黑洞的措施消除绩效黑洞的措施1.建立完善的绩效管理体系建立完善的绩效管理体系2.做好有关员工绩效表现的记录做好有关员工绩效表现的记录3.将员工的绩效表现反馈给员工将员工的绩效表现反馈给员工4.建立领导者的领导力模型建立领导者的领导力模型*92*93p 经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量p Study Constantly,And You Will Know Everything.The More You Know,The More Powerful You Will Be写在最后*94感谢聆听不足之处请大家批评指导Please Criticize And Guide The Shortcomings结束语讲师：XXXXXX XX年XX月XX日