第二讲-竞争战略和企业商业模式创新[盈利模式创新]课件.ppt

1、第二讲 竞争战略和企业商业模式创新 一块难啃的硬骨头一、竞争战略一、竞争战略（迈克尔波特，1997：33）：采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争力，从而为公司赢得超常的投资收益。二、竞争战略的选择由两个中心问题构成：其一是产业长期赢利能力及其影响因素所决定的产业吸引力；其二是决定产业内相对竞争地位的因素。一、竞争战略现有企业之间的竞争供应商的讨价还价能力顾客的讨价还价能力潜在进入者替代品一、竞争战略v五力模型的不足：v未来是可以预测的？v没有重视互补品的作用？（第六种力量：VCD“波特谈战略”）一、竞争战略资源供方：员工、社会、股东企业运行基础替代品厂商同行业

2、厂商互补品厂商潜在进入者中间买方：企业外部配送体系最终买方顾客：企业生存之本买方买方潜在顾客企业品牌顾客竞争品牌顾客流动顾客一、竞争战略波特意义的三种竞争战略成本领先战略差异化战略聚焦战略基于差异化的聚焦战略一、竞争战略一、竞争战略v春秋航空v 正确的市场定位：依托强大的旅行社支撑，自建售票系统，专注低成本航空和创新（空中商店等），实现产业链延伸和整体盈利，形成了旅游与航空的合力。二、价值链v企业价值链二、价值链竞争对手价值链客户价值链供应商价值链 本企业价值链二、价值链二、价值链v1、运用企业价值链，分析以下企业的价值创造活动（任选1个）：美特斯邦威；阿里巴巴；义乌商城集团；分众传媒。v2、

3、以杭州天畅网游和绿盛食品的“R&V”模式为例，分析网络经济背景下的企业竞争战略如何创新。SW企业资源和能力OTPEST+2C分析方法公司战略五力模型（产业竞争的外部考察）价值链（产业竞争的内部考察）竞争战略三、竞争战略及其与价值链的联系v1、竞争战略通过价值链得以体现。v2、价值链通过竞争战略得以构造。v关键点：企业价值链中的核心环节。核心环节的内涵将在较大程度上对接竞争战略。v制造：成本领先战略v研发：差异化战略三、竞争战略及其与价值链的联系v迈克尔波特的竞争战略理论精髓：“531”5种竞争力量3种竞争战略1条价值链理论层面操作层面三、竞争战略及其与价值链的联系v1、蓝海战略(blue oc

4、ean)是相对红海(red ocean)战略而言的一种战略，它的基础是企业价值创新。v2、蓝海战略以重建主义观为指导，而不是以结构主义观或环境决定论为指导。三、竞争战略及其与价值链的联系红海战略红海战略蓝海战略蓝海战略竞争于已有市场空间竞争于已有市场空间开创无人竞争的市场空间开创无人竞争的市场空间打败竞争对手打败竞争对手甩脱竞争甩脱竞争开发现有需求开发现有需求创造和获取现有需求创造和获取现有需求在价值和成本之间权衡取舍在价值和成本之间权衡取舍打破价值与成本之间权衡取舍打破价值与成本之间权衡取舍按照差异化或低成本战略协调按照差异化或低成本战略协调公司公司为同时追求差异化和低成本协为同时追求差异化

5、和低成本协调公司调公司三、竞争战略及其与价值链的联系卖方成本买方价值价值创新三、竞争战略及其与价值链的联系剔除（A）剔除哪些被产业认定为理所当然的元素增加（D）哪些元素的含量应该被增加到产业标准之下创造（C）需要创造哪些产业从未有过的元素新价值曲线减少（B）哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下三、竞争战略及其与价值链的联系商业模式独特竞争力战略竞争优势商业模式商业模式竞争优势商业模式竞争优势商业模式竞争优势商业模式竞争优势商业模式战略竞争优势商业模式战略竞争优势商业模式独特竞争力战略竞争优势商业模式战略竞争优势商业模式独特竞争力商业模式独特竞争力商业模式独特竞争力商业模式独特竞争力商业模式竞

6、争优势独特竞争力商业模式竞争优势独特竞争力商业模式战略竞争优势独特竞争力商业模式竞争战略竞争优势价值链商业模式三、企业商业模式内涵企业创造价值的核心逻辑三、企业商业模式内涵v它告诉企业做什么，然后要说明怎么做。它告诉该企业为什么会盈利、从什么地方盈利以及如何盈利。它要说明公司的价值主张是什么，包括公司的产品与业务定位、收入来源、发展前景与依据等等。企业商业模式中都包含以下内容：v企业与其产品业务的明确定位；v企业的收入来源；v企业发展前景与依据；v企业愿景与价值观。客户第一？员工第一？股东第一？三、企业商业模式内涵v有哪些商业模式类型？并举例三、企业商业模式内涵v中国博客网；v全景；v奇虎网；

7、v天涯社区；vv招商银行一卡通；v海尔家电俱乐部；v三、企业商业模式内涵（尽可能图示）v（一）基于价值活动的商业模式创新v1、价值链新定位：外包；v2、价值链重组：Dell模式；v3、构造新的价值链：沃尔玛。三、企业商业模式内涵v（二）基于资源能力的商业模式创新v1、围绕新资源构建商业模式：华为的inTouchLab合作伙伴计划；v2、创造性地整合现有资源：天畅网游和绿盛食品的“R&V”模式。三、企业商业模式内涵v（三）基于价值网络的商业模式创新v1、打造交易平台：电子商务业；v2、成为交易的中介者：贸易代理。三、企业商业模式内涵v（四）基于收入模式的商业模式创新v1、利用互补品：“剃刀刀片模

8、式”；“产品+服务模式”；v2、从免费到收费：俘虏战略；v3、多收入流。三、企业商业模式内涵v价值主张（VC:Value Claim）：来源于客户的差异化需求；v价值评定（VE:Value Evaluation）：客户流程（满足利益相关者要求的优先排序）；v价值支撑（VS1:Value Support）：IT技术和网络的结合；v价值维护（VS2:Value Sustenance）：对三维体系下的价值创造机制中的各变量进行实时监控测评，发现消长变化，及时创新。三、企业商业模式内涵四、企业商业模式创新类型v1创意价值化型企业商业模式创新 四、企业商业模式创新类型v2价值升级型企业商业模式创新四、企

9、业商业模式创新类型v3价值共享型企业商业模式创新 五、企业商业模式创新步骤第一步：绩效测度（Performance measurement）从方法论角度看，经济增加值（EVA）到平衡计分卡（BSC）没有任何缺陷。无论使用任何一种技术，我们的焦点都在于价值创造：一方面为顾客创造价值，另一方面为股东创造价值，并且在两者之间建立清楚的联系。第二步：当前的商业模式（Current business model）：总结当前的“公式”或者业务设计的机制第三步：竞争者分析（Competitor Analysis）第四步：挑战行业假设（Challenging Industry Assumptions）：任务是

10、理解这些行业的“主流逻辑（dominant logic）”与现行的游戏规则（rules of the game）。五、企业商业模式创新步骤第五步：理解未来（宏观视点）（Understanding the Future(Macro View)：第六步：理解未来（行业的角度）（Understanding the Future(Industry perspective)：站在微观的水平上，战略家通过开发与每一情景相应的、广泛的“顾客原型（customer archetypes）”来设想“未来的顾客（customer of the future）”。第七步：开发出战略雄心（Developing a Strategic ambition）：任务在基于以上各步骤的分析，识别出主要的机会，通过潜在价值创造而将其排序，然后将最大的机会整合进一个以顾客为中心的雄心陈述中。第八步：新业务设计（New business design）联发科案例讨论题v1、根据本案例中Johnson，et al.（2005）关于企业商业模式的理解，剖析联发科和德信无线的商业模式（尽可能用图示）。v2、联发科和德信无线的差异化竞争战略的立足点是什么？他们为什么会作出各自的选择？v3、整合竞争战略、价值链和企业商业模式这三者之间的关联，结合3G背景，试论联发科和德信无线在未来竞争中如何创新。