某集团公司绩效管理培训课程课件.ppt

1、绩效管理的基本概念绩效管理的基本概念经营计划经营计划-公司目标的设定公司目标的设定设定个人绩效及设定个人绩效及发展目标发展目标年末绩效与发展年末绩效与发展评估评估改进，发展，调配改进，发展，调配薪酬决定薪酬决定中国企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作中国企业目前仍然以绩效评估为主，尚未开展绩效管理工作中国企业的绩效管理重点中国企业的绩效管理重点什么是绩效管理？什么是绩效管理？n绩效管理可以定义为一种战略和综合方法，通过改善员工的运作改善员工的运作和提高团提高团队和个人的执行能力队和个人的执行能力使公司不断获得成功。（阿姆斯特朗，巴伦，2019）n它包括四个方面的整合：垂直整合：把公

2、司、团队和个人目标统一起来。功能整合：把公司各部门的战略目标统一起来。人力资源整合：把人力资源管理的方方面面整合起来，特别是公司的发展，人力资源的开发及效果，采用一贯的方法的来管理和开发人力资源；1.个人需求的整合：只要可能，就满足公司内部员工的个人需求。n 传统绩效考核的目的传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平，决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。分配、提薪、调职、晋升等人力资源管理决策。通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待遇调整），激励员

3、工努力工作。员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题为什么要进行绩效考核为什么要进行绩效考核和人有关n绩效管理本身的问题，在理论和实践上都有一些问题。n执行的问题n公司治理环境的问题为什么绩效管理难？为什么绩效管理难？99%99%的中国企业在绩效管理方面处于的中国企业在绩效管理方面处于“初级阶段初级阶段”绩效是什么其实有很大的争议：输入还是输出？绩效是什么其实有很大的争议：输入还是输出？n绩效是指某人做了什么事，与目的无关 凯恩，2019n绩效应定义为工作效果。伯丁那，2019n根据指令或从事的工作结果，或实施履行某项任务 牛津大辞典n绩效是行为 坎贝

4、尔，1990绩效管理本身的问题绩效管理本身的问题:理论问题理论问题绩效的定义绩效的定义n绩效既指行为也指结果。行为源于绩效者，通过绩效把抽象概念变成行为。绩效不仅是实现目的的工具，本身也是结果：是为完成任务的精神和体力方面所作的努力的结果，与目的有所不同。布伦巴克，1988n明确绩效的定义有何用？高层和基层的不同理解。n输入加工输出 行为方法结果绩效管理本身的问题绩效管理本身的问题:实践实践困惑困惑n结果论与过程论的困惑n影响高绩效的个体因素、组织环境因素，如何剔除环境因素对个体绩效的影响n绩效评价的理论依据及评价机制。能力导向、行为导向、业绩导向的误区n短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工

5、追求短期绩效而忽视长期绩效n绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价；跨团队跨职能的绩效评价 n绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩关系；n绩效管理究竟由谁负责；n绩效考评如何应用。为什么绩效管理难？为什么绩效管理难？执行的问题执行的问题n英雄的主管 调查：主管花多少时间用于员工？n绩效指标不好量化n绩效指标不公平：鞭打快牛n讲客观与推诿责任“中国企业执行力不强主要原因是：纪律中国企业执行力不强主要原因是：纪律 流程流程 能力能力”为什么绩效管理难？为什么绩效管理难？公司治理环境的问题公司治理环境的问题n人治 VS 法治n情理法 VS 法理情n绩效文化 VS 老板

6、文化（主管文化）n懒汉式管理 VS 专业化管理（三管三不管）绩效指标制定难绩效指标制定难 执行难执行难 人情干扰人情干扰 考核流于形式，成为负担考核流于形式，成为负担绩效管理中需要解决的两大核心问题绩效管理中需要解决的两大核心问题n管理问题管理问题定位定位1、企业战略与文化2、公司治理结构3、企业管理水平状况4、决策层管理导向5、员工素养n 技术问题技术问题工具设计工具设计1、目标分解2、关键业绩指标（KPI）的提炼3、业绩考评标准的编制4、考评方法5、考评程序6、考评周期考什么 怎么考定位问题：公司管理的不同发展阶段与考核的关系定位问题：公司管理的不同发展阶段与考核的关系行为行为 结果结果

7、过程过程 能力能力 价值观价值观IBM的文化是其创始人老沃森提出的，其核心价值观是三个基本信仰：n精益求精n高品质的客户服务n尊重个人。IBM的以三个基本信仰为代表的企业文化没有什么不妥之处，但是现实与理念反差为什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只脚已经踏进了坟墓”，成为奄奄一息的大象？问题的根本是出在没有统合这些基本价值观的核心价值主张，就单个层面而言，其每一项价值观无疑是正确的，但其实质的问题是它没有回答，也就是说，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一个唯一的核心价值观，他建立了IBM的价值观系列，因此，“IBM各个层级的官僚主义工作作风盛行，数万人都在试图保护自己的特权、资源以及各自单

8、位的利益；还有数千人则在更加努力地在人群中发布命令与标准”。优秀企业的绩效文化优秀企业的绩效文化郭士纳在拯救蓝色巨人时，明确地改变了IBM企业文化的基本价值观，创立了IBM的新文化，这就是n力争取胜（Win）n快速执行（Execute）n团队精神(Team)”新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。所以，郭士纳认为：n “最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。n “作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。n “拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，

9、除了自己的公司不愿到其他任何公司”。GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”优秀企业的绩效文化优秀企业的绩效文化n绩效管理的功能：明确目标，并促使其完成。间接功能：完成什么目标 怎样完成目标 绩效因果树 团结协作n管理者的考核职能：绩效管理作为管理者管理他人的最主要工具，通过绩效管理的过程完成PDCA循环，协调资源，保证总体目标的达成。n达到与员工的共赢绩效管理的功能和管理者的考核职能绩效管理的功能和管理者的考核职能n通过正确的指导，强化下属已有的正确行为；克服在考核中发现的低效率行为，不断提高员工的工作执行能力

10、和工作绩效；n为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力资源管理活动提供可靠的决策依据；n强化管理者的责任意识，不断提高他们的管理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效；n通过对考核结果的合理运用，营造一个激励员工奋发向上的积极心理环境n为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使他们始终保持不断发展的能力。考核目的总结考核目的总结绩效管理的流程？绩效管理的流程？绩效管理程序绩效管理程序确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价

11、实施绩效管理的流程？绩效管理的流程？n目标设定目标设定n目标实施目标实施n绩效考核绩效考核1.1.奖罚管理奖罚管理绩效指标设定的意义绩效指标设定的意义绩效指标设定的意义就是：通过明确一系列目标，从而保证战略总目标的实现。通过明确一系列目标，从而保证战略总目标的实现。n完成任务的量化指标 n责任人n时限n资源n奖罚办法开会 培训 建设 打仗。干任何事 举例：团队绩效指标团队绩效指标 与与 个人绩效指标个人绩效指标n团队绩效指标：结果指标 过程指标n个人绩效指标：结果指标 行为指标 能力指标n个人绩效指标由团队绩效指标分解而成，个人绩效指标的总和必须保证团队绩效指标的完成。团队绩效指标如何设定要什

12、么就考什么团队绩效指标如何设定要什么就考什么 MBO结果结果过程过程 n 不同的企业 n 企业不同的发展阶段n 不同的部门n 不同的考核周期权重分配由什么制定？权重分配由什么制定？由绩效管理部门统一制定由绩效管理部门统一制定团队绩效指标如何设定要什么就考什么团队绩效指标如何设定要什么就考什么 MBOn总体来讲，分为定量指标定量指标和定性指标定性指标n或者分为：经营指标经营指标和管理指标管理指标如何寻找有效的关键团队绩效指标？如何寻找有效的关键团队绩效指标？KPI指标类别指标类别指标构成指标构成指标功能指标功能指标权指标权重重基本分值基本分值备注备注主主导导指指标标70%经济利润经济利润利润贡献

13、能力35%3535收入增长率收入增长率展业能力21%2121综合成本率综合成本率成本控制效率14%1414辅辅助助指指标标30%现金流量充足率现金流量充足率收益质量及现金控制效率9%9 9资产优化率资产优化率资产质量9%9 9准备金充足率准备金充足率风险应对能力6%6 6市场占有率市场占有率竞争地位6%6 6修修正正指指标标产品质量系数产品质量系数产品质量40%管理计划落实率管理计划落实率工作质量及工作效率60%否否决决事事项项违法否决事项违法否决事项违规否决事项违规否决事项如何寻找有效的关键团队绩效指标？如何寻找有效的关键团队绩效指标？KPI什么是什么是KPIKPI？企业关键业绩指标企业关键

14、业绩指标(KPI：Key ProcessPerformance Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPIKPI解决了当前考核中的什么问题？解决了当前考核中的什么问题？模糊概念清晰化：量化，不要模棱两可：“人力资源部门要为企业的内部客户提供最好的服务”：目标客户是谁？最好服务的量化指标有哪些？精确测量对考核的重要性：KPI是衡量指标不是目标 “除非你能够用数字来描述某事，否则你并未了解其实际。”LORD KELVIN一、量化问题

15、（测量问题）KPIKPI解决了当前考核中的什么问题？解决了当前考核中的什么问题？考核可以不要？考核可以走过场？二、强制性问题KPIKPI解决了当前考核中的什么问题？解决了当前考核中的什么问题？绩效考核指标如何制定的？绩效考核指标如何制定的？层层分解 上下级绩效指标的勾稽关系？上下级绩效指标的勾稽关系？上下级考核不一致三、绩效指标的捆绑性问题：三、绩效指标的捆绑性问题：考核放水哄、骗害人害己副职能力的判断KPIKPI解决了当前考核中的什么问题？解决了当前考核中的什么问题？公司战略如何落实？战略层层分解到人。用数字说话。四化：简单化 量化 流程化 行动化 执行第三章57页：“执行者的领导们通常更为

16、关注一些每个人都能把握的清晰的目标。为什么只有一些呢？首先，所有懂得商业逻辑的人都会明白这样一个道理：把精力集中在三到四个目标上面是最有效的资源利用方式。”执行第三章58页：确立清晰的目标以后，你的下个任务就是简化。那些执行型的领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。四、建立一套战略管理的执行体系KPIKPI特点：特点：n将公司远景、战略与各部门和个人运作相连接。n与内外部客户价值相连接。（中国企业文化特征之一：功利性。为上级服务，而不是为客户服务）n具有长远的意义（企业的KPI一般与战

17、略相连，时效性很强，甚至可以用很多年。如：焦比。）n少而精，可控制。（什么都考什么都考不到，把人考的没有特点，考成“高大全”式的英雄或完美人物。华为：8000人的研发部门只有6个指标）nKPI基于战略与流程而非功能（领导满不满意是次要的，主要是市场（内外部客户）的满意度，变评人为评事）KPIKPI的实质是什么？的实质是什么？即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。稳准狠2/8原理变事后考核为事前牵引变事后考核为事前牵引KPIKPI的实质是什么？的实质

18、是什么？绩效考核做什么 4W的本质n为什么？为什么？目标目标n做什么？做什么？KPIKPIn做得怎么样？做得怎么样？标准标准n如何应用？如何应用？结果结果KPI的实质是什么？的实质是什么？关于KPInKPI是绩效衡量指标，不是绩效目标。n绩效考核目标绩效指标衡量指标改进点n企业需要持续不断的改进、改良，而不是推倒重来的改革海尔的OEC，日清日结、日必日高，每天进步一点点。实施实施KPIKPI的意义和展望的意义和展望 人力资源管理是现代企业管理的核心之一 绩效管理是现代人力资源管理的核心 KPI是支撑绩效管理的核心 KPI是实施绩效管理的关键点KPI在中国的现状：概念新，很时髦，但不难理解，就像

19、OEC和“模拟市场，成本倒推”，但是很少人去实践（华为 太保）因为中国缺少执行型的企业 未来将普及的管理工具：岗位分析 岗位评价 绩效管理 KPI 素质模型KPIKPI的实施办法？的实施办法？(简单办法简单办法)公司目标发展战略规划 关键 成功因素(CSF)关键业绩指标（KPI)企业战略的实现管理层次划分与各目标间的关系企业战略的实现管理层次划分与各目标间的关系董事会董事会最高主持人事业部及部门领导单位领导单位领导组织大目标各事业部及各部门目标各级单位目标各级单位目标技术市场政府社会对 手手工厂及设备人力资源资金方法策略规划策略规划行动计划行动计划行动计划行动计划KPIKPI的实施办法？的实施

20、办法？(简单办法简单办法)目标管理的目标管理的SMARTSMART原则原则nSpecific（明确的）nMeasurable（可测量的）nAction-oriented（行动导向的）nRealistic（可行的）nTime-related（有时限的）目标目标SMARTSMART练习练习2019年在管理人员培训方面要加大力度希望你们部门提高团队协作能力质量不合格率，必须降低到12019年销售成本不得超过50万元你必须在半年内减肥20磅KPIKPI的实施办法？的实施办法？(简单办法简单办法)可可 衡衡 量量 的的量化的目标销售100Million减少时间10%赢得5个客户定性的目标写一个市场报告提

21、高我的技能至某一水准仅需计算完成的百分比以时间期限或内容为判断基础KPIKPI的实施办法？的实施办法？(简单办法简单办法)明明 确确 具具 体体 的的意向性具体行为具体任务注重结果目标期望的结果完成的结果目标的“样子”错误的例子增加销售量降低成本参加培训课来提高我英语水平拜访新客户成功的例子销售量达到100Million降低成本10%提高英语水平至可以写行业报告赢得5个新客户KPIKPI的实施办法？的实施办法？(简单办法简单办法)衡量指标的例子n原始数字(raw numbers)n百分比(percentages)n比率(ratios)确立确立KPIKPI的几种思路的几种思路按照流程分解：输入输

22、入供应商客户缺陷缺陷消耗的能量消耗的能量输出输出效率效率缺陷缺陷满意度满意度效果指数效果指数:缺陷缺陷 客户满意度客户满意度效率指数效率指数:输出输出/输入输入 输出输出/资源资源 周期周期确立确立KPIKPI的几种思路的几种思路KPI设计方法绩效指标图示法档次档次 非考核不可非考核不可 非常需要非常需要 需要的需要的 绩效绩效 出勤出勤 销售销售 销售销售 遵守遵守 不良不良 销售销售 对客对客 从公从公 采取采取 率率额额 费用费用 秩序秩序 债权债权 额增额增 户礼户礼 司全司全 可行可行 比例比例 长率长率 貌程貌程 局出局出 的工的工 度度 发发 作推作推 进方进方 式式 确立确立K

23、PIKPI的几种思路的几种思路KPI设计方法 问卷调查法要 素 要 素 重 要 程 度 内 容 必需考核 应该考核 可以考核 不需考核 出勤率 出勤天数除以应出勤天数 销售额 销售产品的价值额 销售费用（本人薪金+推销经费）/销售额100%遵守秩序 严守工作纪律、勤奋工作 不良债权比例 不良债权发生额/销售额100%销售增长率 本期销售额/上年同期销售额100%对客户、顾客礼貌 对客户、顾客以诚相待，提高了公司信用 从全局出发 能照顾全公司利益 安全 十分注意工作场所安全 负责 对部下错误，经常表现出负责的态度 确立确立KPIKPI的几种思路的几种思路o量化标准量化标准 成本：花费了、节省了或

24、收入了多少？数量：交付了、销售了多少产品或服务？时限：何时开始或结束行动，频率如何？o质化标准质化标准 质量：产品或服务如何满足客户的需要？影响：行动的结果或影响是什么？事件：何种条件会引发行动？或会导致什么样的结果？考评标准举例KPIKPI的实施办法？的实施办法？(简单办法简单办法)部门部门KPIsKPIs的设定流程的设定流程公司KPIs部门KPIs初稿确认后的部门KPIs部门经理意见分析是否可控？是否可衡量？公司高层主管的意见顾问建议方案制定制定KPIKPI的注意事项的注意事项甄别经营业绩与管理业绩甄别经营业绩与管理业绩分分 公公 司司 业业 绩绩经经营营业业绩绩管管理理业业绩绩公司商誉、

25、公司商誉、品牌、历史、品牌、历史、地域地域管理技能、管理技能、团队、敬业团队、敬业分分公公司司不不可可控控分分公公司司可可控控 KPI KPI考核考核重点重点标杆标杆异化异化处理处理制定制定KPIKPI的注意事项的注意事项确立统一指标体系与差异化标杆尺度确立统一指标体系与差异化标杆尺度 总部对各分公司采取统一的KPI指标体系、计算公式与取数口径。各分公司因地域、规模等所导致的等级差异，通过设定不同的标杆尺度加以体现。公司公司KPIKPI系统模型（以分销本部为例）系统模型（以分销本部为例）公司战略目标总裁室成员激励公司KPI体系本部职责、目标事业部职责、目标渠道部职责、目标销售岗位职责、目标销售

26、岗位KPI体系本部KPI体系事业部KPI体系渠道部KPI体系本部总经理室激励事业部总经理室激励渠道部经理激励销售岗位激励 KSFKSFKSFKSFKSF考核考核考核考核考核考核综合评估综合评估综合评估综合评估综合评估综合评估KSFKPI KPI 推进工作组织保障推进工作组织保障推动项目领导小组推动项目领导小组督导督导深化落实工作组深化落实工作组KPI KPI 试点工作组试点工作组组织宣传工作组组织宣传工作组主要职责主要职责组织协调、宣传鼓动组织协调、宣传鼓动主要职责主要职责试点、积累、试点、积累、推广深化推广深化主要职责主要职责辅导业绩辅导业绩 管理方法技能管理方法技能实施人员实施人员实施人员

27、实施人员实施人员实施人员内内 容容责任人激励考评实施计划激励考评实施计划宣传计划宣传计划KPI 计划计划落实计划落实计划形成以项目组策划运作，经营管理部和人力资源部提供素材的实施模式宣传形式：宣传形式：环境宣传（横幅、画栏、招贴画等）主页宣传（显著提示、KPI专栏等）内刊文章（KPI 相关文章等）宣传内容：宣传内容：高层业绩合同上网；本部激励细则（部分）上网；各层面KPI 树形图上网；总经理季度KPI 考核成绩上网；成功案例和范例上网激励考评工作策略激励考评工作策略宣传口号宣传口号KPIKPI就是你的关键业绩指标就是你的关键业绩指标你的价值在哪里？你的价值在哪里？你的你的KPIKPI是什么？是

28、什么？KPIKPI连着你我他连着你我他不知道你的不知道你的KPIKPI，请找你的经理，请找你的经理你知道你知道KPI KPI 考核的结果吗？考核的结果吗？KPIKPI结果沟通了吗？结果沟通了吗？你是哪片你是哪片“绿叶绿叶”上？上？没有没有KPI KPI 的岗位要淘汰的岗位要淘汰案例：案例：KPIKPI分解的鱼骨图分解的鱼骨图世界级企业世界级企业人与文化工作氛围文化人力资源系统能力管理制造优秀利润与成长成本成长率收入资产客户服务市场领先营销网络市场规模市场形象成长份额技术创新开发成本技术管理产品效能产品方向绩效管理之演进绩效管理之演进Management By ObjectiveMBO 目标管理

29、法Key Performance IndicatorKPI 绩 标Balance Score CardBSC 平衡平衡计分卡80年代年代90年代年代2000年以后年以后团队绩效指标设定时考虑哪几个方面？团队绩效指标设定时考虑哪几个方面？平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和平衡计分卡既解决了全面思考、有效整合的问题，同时突出了远期和近期、各项动因之间的平衡近期、各项动因之间的平衡谁是我们的客户：细分市场，价值定位，市场份额客户：获得挽留满意利润率目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标目标目标指标指标我们怎样增加财务价值我们怎样增加财务价值?哪方面我们应有不凡表哪

30、方面我们应有不凡表现现内部运作流程方面内部运作流程方面财务表现方面财务表现方面客户方面客户方面客户怎样评判我们客户怎样评判我们?我们怎样支持业务需要我们怎样支持业务需要?主要的业绩表现指标什么样的财务结果体现战略意图?营业额增长成本削减/生产率资产利用率/投资战略能满足客户需要的主要的流程客户定位 客户获得产品设计员工能力信息管理企业文化战略能力方面战略能力方面产品开发产品生产产品配送服务增加收入“了解我，给我合适的建议利润增长“该怎么做就怎么做”给我合适的解决方案降低操作费用提供天衣无缝的问题解决方案保持并扩大有价值的客户关系向市场传达完整的服务信息争取目标顾客保证准确和一贯的递送服务整合渠

31、道能务研究和调整顾客信息吸引，发展和留住表现良好和掌握不同技能的员工实行质量改进方法建立并保持以顾客为中心的企业文化发展并整合竞争投资能力优化核心产品达到最优质的服务争取顾客并建立良好关系扩大顾客的选择面F1F2F3C2C1I2I5I9I8I4I1L1L3L2I3I6I7C3平衡计分卡战略描述了价值的创造过程（平衡计分卡战略描述了价值的创造过程（FDTEFDTE）平衡计分卡某钢铁公司的平衡计分卡某钢铁公司的“天地人和天地人和”战略战略财务观点财务观点投资回报利润增长生产率顾客观点顾客观点价格质量时间功用形象关系内部操作观点内部操作观点工艺设备管理作业管理技术创新借鉴学习和成长观点借鉴学习和成长

32、观点人力资本 信息技术 机构一体化杜邦ROI模型或股东价值顾客价值方案价值链 （操作中心型观点）组织内部构架（人员，学习，技术，一体化）4D与3R与3L平衡计分卡战略全图平衡计分卡战略全图提高股东收益生产率战略利润增长战略优化成本结构增强资本利用提高顾客价值拓展盈利空间股东收益运用资本利润单位成本资本周转顾客盈利性新产品和服务的利润财务观点：提高股东收益的动力产品领袖顾客解决方案顾客价值方案 低成本市场份额顾客认可率顾客盈利性顾客满意度顾客观点：加以区别的价值方案价格质量时间功能服务关系品牌产品/服务关系形象操作主导（生产和递送产品与服务的过程）顾客管理主导（提高顾客价值的过程）创新主导（创造

33、新产品和 服务的过程）监管和社会化主导（创造新产品和 服务的过程）一个一体化的机构竞争力战略技术战略行事氛围内部化观点：如何创造和保持价值学习成长观点：无形资产的重要性 员工 系统环境和文化某钢铁公司的战略定位：某钢铁公司的战略定位：最优总成本最优总成本“提供连贯，及时和低成本的产品和服务”最优成本供货始终如一的优质品质最优服务适当的选择最高附加值最高附加值“突破现有表现，提高产品和服务的需求程度”性能卓越的产品；速度，型号，准确度，重量首推产品新领域产品全面顾客全面顾客解决方案解决方案“为我们的顾客提供最佳最全面的解决方案”所提供方案的质量每位顾客所享受产品/服务的量顾客留存率顾客终身盈利性

34、不同价值方案的顾客目标：不同价值方案的顾客目标：远期战略目标远期战略目标某钢铁公司“提供优质、及时、便利和低成本的产品和服务的中国一流钢铁企业。”最优成本供货最优成本供货始终如一的优质始终如一的优质品质品质最优服务最优服务适当的选择适当的选择某钢铁公司某钢铁公司“低总成本低总成本”战略图战略图F1：提高资本利用率F2：在达到目标利润基础上，提高顾客的数目F3:在达到目标利润率基础上，增加现有顾客交易量F4：在达到目标利率基础上，替代国外进口钢产品F5：充分利用资产F6：成为中国钢铁行业行业成本领导者C1：偏好低成本一定附加值的产品和服务C2：对降低成本和缩短生产准备时间进行全面项目管理C3：通

35、过低成本和达到国际标准的产品创造价值P1：整合各种资源以争取单位/系统供货（顾客喜欢的ERP）P2：升级生产制造工序，以达到顾客对质量的期望P3：控制成本，提高货物投递能力以达到国内外顾客的要求P4：资本利用最大化，运营成本最小化L1：通过价值观建设形成建龙企业文化L2：建立核心竞争力L3：将IT技术和ERP融入所有企业运作流程L4：人力资源的管理与开发全体员工与建龙共成长P5：优质的顾客关系管理P6：在技术生机和业务扩展中建立合伙关系P7：提高研发新产品、服务，项目管理能力财财务务顾顾客客内内部部化化学学习习和和成成长长近期战略目标项目建设近期战略目标项目建设好某钢铁公司某钢铁公司“多、快、

36、好、省多、快、好、省”地完成项目建设地完成项目建设一流的设计一流的设备质量一流的施工安装一流的操作技术一流的环保装备一流的建设速度吨钢投资最省产品成本最低吨钢占地面积最小一流的劳动生产率 快快 好好 省省 多多 某钢铁公司建设某钢铁公司建设“多快好省多快好省”战略战略F1：提高资本利用率F2：吨钢投资最省F3：降低投资风险F4：提高市场占有率F5：保障投资资金最快回收F6：成为行业成本领导者C1：对降低成本和缩短项目建设时间进行全面项目管理P1：整合行业资源，最优设计，最佳施工P2：优异的采购管理和质量控制P3：吨钢占地最省P4：资本利用最大化，运营成本最小化L1：满足项目建设中的人力供给L2

37、：基于绩效的考核体系和激励措施L3：将IT技术和ERP融入所有企业运作流程L4：高昂的士气和团队合作气氛P5：优质的内外部顾客关系管理P6：一流的人均产能P7：流程管理和作业管理的标准化能力股股东东内内外外部部顾顾客客内内部部流流程程员员工工和和一一体体化化C2：一流的环保装备水平C3：建设速度最快在钢铁行业的冬天来临之前建成。C4：确保国家和地方政策支持 使人力资源管理与企业战略挂钩使人力资源管理与企业战略挂钩股东价值成长h生产率客户价值建议创新优质好伙伴客户管理 战略技巧 领导 文化 一体化 学习财务外部顾客内部化操作企业战略图企业战略图学习成长h人力资源准备计划人力资源开发计划 战略技巧

38、 领导 文化 一体化 学习股东价值人工成本人事管理效率能力发展发展领导能力环境目标和激励团队和整合人事管理技巧和领导能力人事管理系统人事管理环境人事机机构学习成长人事操作客户和员工财务人力资源战略规划人力资源战略规划人事管理战略管理人事管理战略管理某钢铁公司人力资源部门的战略地图某钢铁公司人力资源部门的战略地图u项目建设周期和质量项目建设周期和质量u人均劳动生产率（人均产值、人均吨钢）人均劳动生产率（人均产值、人均吨钢）u人均劳动力成本（成本比率、吨钢工资）人均劳动力成本（成本比率、吨钢工资）u符合国家和地方政策的人事制度，合法手段，共赢策略符合国家和地方政策的人事制度，合法手段，共赢策略u人

39、力资源供给：人力资源供给的匹配率（。）、速度、成本人力资源供给：人力资源供给的匹配率（。）、速度、成本u人力资源保障：薪酬、福利、生活便利人力资源保障：薪酬、福利、生活便利u人力资源服务：服务态度、速度、质量、主动性人力资源服务：服务态度、速度、质量、主动性u人力资源规划的科学性：组织结构设计、定员、招工规划人力资源规划的科学性：组织结构设计、定员、招工规划u人事管理流程的合理性与便利程度（人事管理流程的合理性与便利程度（ERP）u绩效评估的合理和可操作性绩效评估的合理和可操作性u人事管理流程的标准化和国际化人事管理流程的标准化和国际化 （dilemma）u人力资源开发：学习型企业、培训速度、

40、质量和成本人力资源开发：学习型企业、培训速度、质量和成本u行政作风和行政效率：企业最表观的效率行政作风和行政效率：企业最表观的效率u价值观和企业文化价值观和企业文化股东股东内外部客户内外部客户流程流程员工员工人力保障绩效伙伴个人绩效指标如何设定个人绩效指标如何设定结果结果行为行为 能力能力n 不同的企业 n 企业不同的发展阶段n 不同的部门n 不同的考核周期权重分配由什么制定？权重分配由什么制定？由绩效管理部门统一制定由绩效管理部门统一制定n 事先沟通n 员工草拟n 目标对话n 修改存档个人绩效目标设定的过程个人绩效目标设定的过程 目标设定与职位说明书的异同 多少条目标比较合适?员工的行为考核

41、指标？员工的行为考核指标？n 正向指标：重点指标：企业着重倡导的行为来源于价值观 一般指标：员工行为手册干部行为手册 特别指标：重大的、优异的、可作为公司员工表率的行为、合理化建议n 负向指标：重点指标：企业坚决禁止的行为来源于近来比较严重的不良行为 一般指标：员工奖惩条例上的指标，海尔13条，3大纪律8项注意 否决指标：导致重大事故、违法犯罪等一般地，在指标设计阶段仅仅决定行为考核指标的权重，一般地，在指标设计阶段仅仅决定行为考核指标的权重，而不是具体指标。而不是具体指标。主管的角色与修炼主管的角色与修炼 （绩效管理的第二阶段目标实施阶段）（绩效管理的第二阶段目标实施阶段）这一阶段的两个重要

42、内容：n 任务跟进n 员工管理绩效管理的第二阶段目标实施阶段绩效管理的第二阶段目标实施阶段n 任务跟进周期性的检查督办协调资源发现长板标杆处理发现短板帮助解决经营环境发生重大变化时及时调整考核指标绩效管理的第二阶段目标实施阶段绩效管理的第二阶段目标实施阶段做好辅导n 员工管理当好教练做好辅导正确的表扬 让员工认可自己的不足带好队伍人事调整如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管组织好自己角色认知时间管理自我认知组织好部属目标管理绩效管理人员管理团队管理计划 管理在职辅导协调资源授权年终绩效评估激励沟通员工 职业生涯规划建立有效的工作网络主管的三大能力主管的三大能力1、专业能力:解决问题,实现最

43、终结果的保障2、决策能力:企业持续发展的保障3、沟通能力:创造顾客价值和员工价值的保障联想管理三要素联想管理三要素1 1、建班子、建班子2 2、定战略、定战略3 3、带队伍、带队伍带队伍带队伍-五要点五要点1 1、优化组织结构与岗位设置优化组织结构与岗位设置2 2、建立岗位责任制建立岗位责任制与工作流程与工作流程3 3、建立完善的规章制度、建立完善的规章制度4 4、建立绩效考评与激励制度建立绩效考评与激励制度5 5、加强员工培训和企业文化建设、加强员工培训和企业文化建设法约尔：管理的法约尔：管理的5 5项基本职能项基本职能1、计划确立目标制定计划和程序2、组织建立一个有效的组织去完成企业目标3

44、、指导通过对部属的激励在职辅导去达标4、协调加强团队内和团队间的协作去达标5、控制通过设定各项标准，在目标和结果之间进行必要的调整和控制。主管工作现状调查主管工作现状调查n喜欢抓业务工作n责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务n事无巨细，不善于授权n虽有工作目标，但缺乏目标控制n不善于、不习惯做计划n救火现象普遍n未经过系统的管理技能培训n不善于建立有效的工作网络、工作团队n认为对人的管理是人事部门的事n不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作管理者的角色转换管理者的角色转换1.专才 通才2.依靠个人努力 依靠团队建立工作网络，利用他人的手去实现组织目标。3.善做具体业务工作做管理、领

45、导工作，反之花较少的时间做具体业务工作。4.专注于做事情本身 对计划、组织、指导、协调、控制感兴趣。球员队长教练主管的工作风格主管的工作风格n工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.n卢因的行为模式:B=f(PE)P个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E环境变量n人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 n 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是不同的。主管的四种工作风格主管的四种工作风格工 作风

46、格想 象 设 计 者E人 际 关 系 者A办 事 系 统 者S激 励 行 动 者G优 点新 颖 的、富有 想 象 力的，有 创 造性 的，善 于探 索，规 划，能 纵 观 全局。群 体 协 作者，善 于 表达，温 和、忠 诚、信 任并 支 持 他 人认 真，有 条理，善 于 分析，定 量 能力 强进 取 心 强，行 动 迅 速，办 事 果 断、务 实缺 点不 现 实、理论 化易 动 感 情，易 被 他 人 影响严 肃、保 守，谨 小 慎 微目 光 短，粗心，缺 乏 分析工 作出 发点观 念 革 新人 际 关 系事 实 组 织结 果 行 动工工 作作 风风 格格 测测 定定工作风格与自我管理工作

47、风格与自我管理1、认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点，调节本人的工作风 格，力求最大的工作绩效。2、认识本人与他人的工作风格，便于相互理解，相互合作。创造和谐的工作气氛，同事间扬长避短，团队协作。3、主管了解部属的工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适岗位。4、便于班子组合搭配、优化，单一任务 同质结构，上层管理 异质结构工工 作作 目目 标标 的的 类类 型型一、达成型工作目标一、达成型工作目标重点分析在什么条件下才能达成目标。二、解决问题型工作目标二、解决问题型工作目标重点是找出问题的真正原因WHY WHY WHY。工作组。三、例行型工作目标三、例行型工作目标 重点：设定有效的规程

48、、规范、标准时管理例行型工作的重点教练教练(Coaching)(Coaching)Coaching 指：管理者利用工作作为学习的机会；透过直接的讨论与引导；以计划的方式培养下属管理能力的过程。n要点:(1)管理者须以直接讨论及引导性活动进行教导。(2)预先计划。(3)支队管理能力的培养,协助某部属解决某个特定的问题或协助促进工作的表现.这里管理能力包括相关的知识、技能和工作态度。（4）直接运用在工作上的。（5）目的在于协助学习。当前在职辅导面临的问题是当前在职辅导面临的问题是:1、不知要履行辅导职能2、直接取代部属，帮助解决问题3、缺乏辅导技能主管应扮演的主管应扮演的4 4种辅导角色种辅导角色

49、1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导主管的情景领导法主管的情景领导法 辅导型 指导型 授权型 命令型 沟通程度管理程度部属成熟程度辅辅 导导 策策 略略（1）建立伙伴关系：培养信任和理解（2）激发承诺：建立意识和联盟（3）提供技能：强化学习（4）发扬坚持不懈：把握机会（5）塑造环境：建立一个提倡辅导的文化绩绩 效效 伙伙 伴伴 绩效伙伴的最终目的是最大限度地提高部属的绩效。这是一个强调组织内各阶层公开对话的过程，以便使每个人都清楚地知道什么是绩效的标准。设定期望目标 提供可行的 观察行为 辅导和反馈 和结果压力管理：压力来源于无知、无力、无助。辅导部属的步骤一辅导部属的步骤一一一 、

50、确认部属学习需求、确认部属学习需求1 1、职务说明书2 2、年终评估结果及日常工作表现3 3、部属担任新职务或新任务的需要辅辅 导导 部部 属属 的的 步步 骤骤 二二二、制定辅导计划该计划包括：1、确立辅导目标和衡量标准2、明确用何种方式展开辅导3、确定辅导日期4、明确所需的资源5、检查的日期和责任人6、书写成正式的辅导计划辅导部属的步骤三辅导部属的步骤三三、执行辅导计划上下级的绩效伙伴关系 8种辅导方式1、正式工作辅导 5、总结过去经验2、参加学习课程 6、计划下的实践3、自学、阅读 7、督导下的联系与反馈4、由他人学习取经 8、自我评价辅导部属的步骤三辅导部属的步骤三常用的辅导技巧制定辅