项目管理讲座-许承继老师课件.ppt

1、现代项目管理知识体系讲座主讲教师主讲教师:许成绩许成绩Email:教教 学学 进进 程程.现代 项目管理.项目整体管理.项目范围管理.项目时间管理.项目费用管理.项目质量管理.项目人力资源管理.项目沟通管理.项目风险管理.项目采购管理 .现代项目管理现代项目管理.和谐的和谐的项目管理项目管理.项目项目生命期生命期.项目管项目管理过程理过程1.1 和谐项目管理1.1.项目项目 ProjectProject q 项目是为创造独特的产品、服务或结果所做的临时性的努力。q 项目基本属性项目基本属性：q临时性 q独特性q逐步完善性q 项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目

2、的要求。7.项目沟通管理项目沟通管理7.1.沟通规划7.2.信息发布7.3.执行报告7.4.利害关系者管理1.项目综合管理项目综合管理1.1.制定项目章程1.2.制定初步范围说明书1.3.制定项目管理计划1.4.指导与管理项目执行1.5.监控项目工作1.6.整体变更控制1.7.项目收尾2.项目范围管理项目范围管理2.1.范围规划2.2.范围定义2.3.制定工作分解结构2.4.范围核实2.5.范围控制3.项目时间管理项目时间管理3.1.活动定义3.2.活动排序3.3.活动资源估计3.4.活动持续时间估计3.5.制定进度计划3.6.进度控制.4.项目费用管理项目费用管理4.1.费用估算4.2.费用

3、预算4.3.费用控制6.项目人力资源管理项目人力资源管理6.1.人力资源规划6.2.项目团队组建6.3.项目团队建设6.4.项目团队管理9.项目采购管理项目采购管理9.1.采购规划9.2 发包规划9.3.询价9.4.卖方选择9.5.合同管理9.6.合同收尾单项目管理的九个知识领域单项目管理的九个知识领域8.项目风险管理项目风险管理8.1.风险管理规划8.2.风险识别8.3.定性风险分析8.4.定量风险分析8.5.风险应对规划8.6.风险监控.5.项目质量管理项目质量管理5.1.质量规划5.2.实施质量保证5.3.实施质量控制2.项目组合Program q项目组合是以协调的方式管理和获取利益的一

4、组相关项目，而且个别地管理它们是无法控制的。项目组合可能包括项目组合中每个离散项目范围之外的相关工作。q项目组合管理是集中的、协调的计划管理，以实现项目组合的战略目标和利益。项目组合的生命期管理项目组项目组合定义合定义启启 动动交交 付付运作和效运作和效益实现益实现项目项目N项目项目2项目项目1E:北方交大北方交大项目组合生命期的控制项目组合生命期的控制.ppt项目组合的管理过程组:q启动过程组q规划过程组q执行过程组q监控过程组q收尾过程组qE:北方交大项目组合的管理过程组.ppt3.投资组合Portfolioq投资组合是为适应战略的商业目标而集成在一起的项目、项目组合或者其它为了促进有效管

5、理而聚合在一起的工作。q投资组合中的项目或项目组合不一定相互依赖或直接相关。项目投资组合中各个组成项之间的关系 项目投资组合管理过程:4.和谐的项目管理企业的日常管理和项目管理企业不同层次的和谐管理过程 q 项目组织或项目经理可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的日常工作联系起来。这些项目阶段合在一起称为项目生命期。许多组织识别出一套具体的生命期供其所有的项目使用。1.2 项目生命期1.1.项目生命期的特征：项目生命期的特征：q 项目阶段一般按顺序首尾衔接，通常根据某种形式的技术信息传递或技术部件交接来确定；q 费用和人力投入水平开始时较低，在中间阶段达

6、到最高点，随着项目接近结束迅速降低;q 项目干系人影响项目最终产品特征和最后成本的能力在项目开始时最高，随着项目的进展不断降低。产生这种现象的主要原因是，随着项目的进展，通常变更和纠正错误的成本会逐渐增加 q.在项目的开始时，不确定性水平最高，因此达到项目目标的失败风险也是最高的；通常随着项目的进展，完成项目的确定性日益增加;q E:Didactical hyperlink项目管理阶段与生命期项目生命期特征附图.ppt项目生命期中典型的阶段序列2.2.项目的阶段特征项目的阶段特征:开始阶段 中 间 阶 段 最后阶段阶段项目管理成果项目可交付成果章程范围说明书计划基准绩效验收批准移交产品/服务依

7、据q每个阶段都以完成一个或数个可交付成果为标志。q根据项目规模、复杂程度、风险水平和现金流制约等具体情况，阶段可以进一步划分为子阶段。为了便于监控，每个子阶段也要与一个或多个具体的可交付成果联系起来。q项目阶段的结束通常以对完成工作与可交付成果的审查为标志，以确定是否验收或仍需要增加工作，是否考虑结束这一阶段。q为了有效控制，每一阶段都要正式启动，都要根据该阶段的情况提交下一阶段计划并获得批准。q 项目生命期设置哪几个项目阶段（Which)?q 在每一个阶段，做什么工作,交付什么成果(What)？q 在每一个阶段，什么时候产生可交付成果？对每一个成果如何审查、核实和确认(When)？q 在每一

8、个阶段有哪些人员参与，由谁负责(Who)？q 如何控制和批准每个阶段(How)？3.3.项目生命期的一般定义：项目生命期的一般定义：1.3 项目管理过程组计划过程计划过程收尾过程收尾过程执行过程执行过程监控过程监控过程启动过程启动过程项目发项目发起起/赞助赞助人人项目项目输入输入项目可交项目可交付成果付成果项目项目记录记录过程过程资产资产最终最终用户用户1.项目管理过程组q启动过程组q计划过程组q执行过程组q监控过程组q收尾过程组q E:Didactical hyperlink基本概念基本概念项目管理过程组项目管理过程组.ppt时间开始完成过程交互作用程度启动过程组计划过程组执行过程组监督和控

9、制过程组收尾过程组2.2.过程组之间相互联系与交互作用过程组之间相互联系与交互作用3.项目生命期内各个阶段过程组之间相互关系启动启动过程组过程组收尾收尾过程组过程组计划过程组计划过程组执行过程执行过程组组监控过程组监控过程组启动阶段启动阶段 中间阶段中间阶段1 .中间阶段中间阶段n 收尾阶段收尾阶段4.4.项目过程组生命期之间的三角关系项目过程组生命期之间的三角关系项目项目过程组过程组生生 命命 期期阶段阶段阶段阶段.项目整体管理项目整体管理1.编制项编制项目章程目章程2。编制。编制初步范围初步范围说明书说明书3。编制。编制项目管理项目管理计划计划4。指导。指导或管理项或管理项目执行目执行5。

10、监控。监控项目工作项目工作6。整体。整体变更控制变更控制7.项目收项目收尾尾2.1 2.1 制定项目章程制定项目章程依依 据据结结 果果1.项目章程1.项目选择方法2.项目管理 方法论3.项目管理信息 系统4.专家判断合同项目工作说明书事业环境因素组织过程资产1.2.3.4.q项目章程项目章程应该直接引用或参考如下文件或信息：q为满足顾客、赞助人及其他利害关系者需要、愿望与期望而提出的要求；q经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；q项目目的或上项目的理由；q委派的项目经理与权限级别；q总体里程碑进度表；q利害关系者的影响；q职能组织及其参与；q组织、环境和外部假设；q组织、环境和外部制

11、约因素；q包括投资返还的项目商业情况；q总预算。项目章程项目章程2.2 2.2 制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书依依 据据结结 果果1.2.3.4.项目章程项目工作说明书事业环境因素组织过程资产1.项目管理方法论2.项目管理信息 系统3.专家判断1.初步项目范围 说明书项目初步范围说明书项目初步范围说明书q 项目范围说明书是对需要完成项目的定义。制定初步项目范围说明书过程提交并记载项目的边界和特性，相关的产品和服务，以及验收与范围控制方法。q初步项目范围说明书包括：q 项目背景q 项目和产品的目标；q 产品或服务需求与特性；q 产品验收标准；q 项目边界；q 项目要求与可交付成果；

12、q 项目制约因素；q 项目假设；q 项目的初步组织；q 初步识别的风险；q 进度里程碑；q 初步工作分解结构q 成本估算与重大订购；q 项目配置管理要求；q 审批要求。q 初步项目范围说明书利用项目发起人或赞助人提供的信息编制。范围定义过程中的项目管理团队将初步项目范围说明书进一步细化为项目范围说明书。2.3 2.3 制定项目管理计划制定项目管理计划依依 据据结结 果果1.2.3.4.项目初步范围说明书项目管理过程事业环境因素组织过程资产1.项目管理方法 论2.项目管理信息 系统3.专家判断1.项目管理计划q 项目管理计划可以选择概述或者详细描述，并且可以由一个或多个辅助计划组合而成。这些辅助

13、计划包括：q范围管理计划；q进度管理计划；q费用管理计划；q质量管理计划；q过程改进计划；q人员管理计划；q沟通管理计划；q风险管理计划；q采购管理计划。项目管理计划项目管理计划q 其他的组成部分包括但不限于：q 里程碑清单；q 资源日历；q 进度基线；q 费用基线；q 质量基线；（质量基线记录了项目质量目标，是测量和报告质量执行的根据，是执行测量基线的一部分。）q 风险登记。q 如果需要，这些计划的每一个都可以包括在内，并且具体项目的辅助需求应该详细。E:Didactical hyperlink时间管理时间管理项目网络计划全貌项目网络计划全貌.ppt 2.4 2.4 指导与管理项目执行指导与

14、管理项目执行依依 据据结结 果果项目管理计划批准纠正措施批准预防措施批准变更请求批准缺陷补救确认缺陷补救行政收尾程序1.2.3.4.5.6.7.1.项目管理方法论2.项目管理信息 系统1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息q指挥和管理项目执行过程，需要项目经理和项目团队执行项目管理计划，完成项目范围说明书定义的工作。执行的各种活动包括：q 执行完成项目和阶段目标的活动；q 支付资金和活动费用，以实现项目目标；q 配备、培训和管理分配到项目上的项目团队成员；q 根据具体情况取得报价、标书、要约和建议书；q 在潜在卖方中

15、进行比较，选定卖方；q 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；q 实施已列入计划的方法和标准；q 创造、控制、核实和确认项目可交付成果；q 管理风险并实施风险应对活动；指挥和管理项目执行指挥和管理项目执行q 管理卖方；q 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境；q 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；q 收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效和状态信息，以利于项目管理预测；q 收集与记载吸取的教训，实施批准的过程改进活动。q 指导与管理项目还要求实施：q 批准的纠正措施，使项目实施的预期结果始终符合项目管理计划的要求；q 批准的预防措施，降低潜在的消极后果发生的可能性；q

16、批准的缺陷补救请求，纠正质量过程发现的产品缺陷。2.5 2.5 监控项目工作监控项目工作依依 据据结结 果果项目管理计划工作绩效信息否决的变更请求1.2.3.1.项目管理方法论2.项目管理信息 系统3、实现价值技术4、专家判断1 推荐纠正措施2.推荐预防措施3.预测4.推荐缺陷补救5.请求的变更监控项目工作包括：监控项目工作包括：q对照项目管理计划比较项目的表现；q评价项目绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议；q分析、跟踪和监视项目风险，确保及时识别风险，报告风险状态，执行适当的风险应对计划；q建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到

17、项目完成；q为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持；q为更新当前的费用进度信息提供预测；q在实施批准的变更时进行监视。2.6 2.6 整体变更控制整体变更控制依依 据据结结 果果1.项目管理方法论2.项目管理信息 系统3、专家判断项目管理计划请求的变更工作执行信息推荐的预防措施推荐的纠正措施推荐的缺陷补救可交付成果1.2.3.4.5.6.7.1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划更新4.项目范围说明书 更新5 批准的纠正措施6.批准的预防措施7.批准的缺陷补救8.确认的缺陷补救9 .可交付成果更新q 整体变更控制贯穿整个项目过程，应用于项目的每个阶段。项目范围说明书、项目管理计划

18、和其它的可交付成果，都需要在不断的变更管理过程中一体化地修订维护。整体变更管理过程，要根据项目进程的不同水平和特点，执行下列变更管理活动：q 确定是否需要变更或者变更是否已经发生；q 对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更；q 评审和批准请求的变更；q 控制申请变更的流程，当发生变更时管理批准的变更；整体变更控制整体变更控制q 仅允许批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件；q 评审与批准所有的纠正和预防措施建议；q 根据批准的变更与更新范围、费用、预算、进度和质量要求。协调整体项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影响到

19、项目的费用、质量、风险和人员配备；q 将请求的变更的所有影响记录在案；q 确认缺陷补救；q 根据质量报告并按照标准控制项目质量。q.Didactical hyperlink项目整体管理工程变更处理程序.pptq.Didactical hyperlink案例与分析案例：项目变更控制流程.docq 在整个项目范围内应用配置管理系统，包括变更控制各过程，以实现如下3个主要目标：q建立一种方法始终如一地识别与提出对既定基准的变更，并估计这些变更的价值与有效性；q通过考虑每一项变更的影响，不断地确认与改进项目的机会；q为项目管理团队提供将所有的变更始终如一地通知利害相关者的机制。q.Didactical

20、 hyperlink配置管理项目配置管理简介.ppt 2.7 2.7 项目收尾项目收尾依依 据据结结 果果1.行政收尾程序2 合同收尾程序3.最终产品、服 务和成果4.组织过程资产 (更新)1.项目管理方法 论2.项目管理信息 系统3、专家判断项目管理计划合同文件事业环境因素组织过程资产工作绩效信息可交付成果1.2.3.4.5.6.行政收尾程序行政收尾程序q 本程序包含参与执行行政收尾程序的项目团队成员的所有活动与有关角色与职责。制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序。该程序是一种逐步完成的行政收尾方法，处理的对象有：q 确定利害关系者批准变更和所有级别可交付成果要求的行动与活动；q

21、确认项目已满足所有赞助人、顾客和其他利害相关者的要求，核实所有可交付成果已经提供并验收，以及确认完成与已经遵循出口准则所需要的行动与活动。q 满足项目完成与出口准则所需要的行动与活动。合同收尾程序合同收尾程序q制定这一程序是为合同收尾提供了一种逐步和顺序处理合同条款与条件，以及任何必要的完成与出口准则的方法。其中包括项目团队成员、顾客，以及参与合同收尾过程的其他利害关系者的所有活动和有关的责任。正式采取行动了结已完成项目的所有合同。.项目范围管理项目范围管理1.范围计范围计划划2.范围定范围定义义3.创建创建WBS4.范围验范围验证证5.范围控范围控制制3.1 范围管理规划范围管理规划依依 据

22、据结结 果果环境和组织要素组织资产过程项目章程项目范围初步说明书项目管理计划1.2.3.4.5.1.专家判断2.模板、表格与 标准1.范围管理计划 项目范围管理计划项目范围管理计划q 项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的内容有：q 根据初步范围说明书编制详细范围说明书的一个过程；q 能够根据详细范围说明书制作工作分解结构，并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程；q 规定如何正式核实和验收项目已完成可交付成果的一个过程；q 控制详细范围说明书变更请求处理方式的一个过程。该过程同整体变更控制过程有直接联系。q.北京科兴生物制品有限公司科

23、兴案例项目范围管理计划.doc3.2.2.范围定义范围定义依依 据据结结 果果1.2.3.4.5.组织过程资产项目章程项目初步范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求1.产品分析2.其他方案识别3.专家判断4.干系人分析1.项目范围说明 书2.请求的变更3.项目管理计划 更新 项目范围说明书项目范围说明书q 详细项目范围说明书详细项目范围说明书 详细地说明了项目的可交付成果和为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书还是所有项目利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标。项目范围说明书还使团队能够实施更详细的计划，在项目执行过程中指导项目团队的工作，并构成了评价变更请求或增

24、加的工作是否超出了项目边界的基准。q 项目范围说明书对于哪些工作要做和不要做的明确程度和水平，决定了项目团队控制整个项目范围的好坏。管理项目范围又进一步决定了项目管理团队计划、管理和控制项目执行的好坏。q 详细范围说明书说明.ppt3.3.3 制作工作分解结构制作工作分解结构WBSWBS依依 据据结结 果果1.2.3.4.组织过程资产项目范围说明书项目范围管理计划批准的变更请求1.工作分解结构 模板2.分解1.项目范围说明 书更新2.工作分解结构3.工作分解结构 词汇表4.范围基准5.项目范围管理 计划更新6 .请求的变更案例案例:市场调查项目工作分解结构市场调查项目工作分解结构1.01.11

25、.21.31.41.1.11.1.21.2.11.2.21.3.11.3.21.4.1工作职责落实到工作包工作职责落实到工作包某市场调查项目某市场调查项目工作分解结构（工作分解结构（WBS）组织责任者组织责任者项目经理市场调查软件开发软件测试文秘某某市市场场调调查查项项目目调查设计识别目标消费者134设计调查问卷表6143调查准备准备调查文件261开发分析软件64135调查实施邮寄回收调查问圈261数据统计分析61453调查收尾交付市场调查报告134q 说明：说明：1实际负责；实际负责；2一般监督；一般监督；3参与商议；参与商议；4可以参与商议；可以参与商议；5必须通知；必须通知；6最后批准。

26、最后批准。责任矩阵责任矩阵R:Responsible 负责的负责的 A:Accountable有责任的有责任的 C:Consult 咨询咨询 I:Inform 通知通知责任者责任者工作包工作包某市场调查项目的某市场调查项目的RACI矩阵图矩阵图工作分解结构词汇表工作分解结构词汇表q 制作工作分解结构过程生成的并与工作分解结构配合使用的文件，叫做工作分解结构词汇表。工作分解结构各组成部分的详细内容，包括工作包与控制帐户可以在工作分解结构词汇表中说明。对于工作分解结构组成部分，工作分解结构词汇表都相应地列入一个帐户编码，一份工作说明书、负责的组织，以及一份进度里程碑清单。工作分解结构组成部分的信息

27、可能有合同信息、质量要求，以及有助于实施工作的技术参考文献。控制帐户的其他信息可能是一个费用编号。工作包的其他信息是一份有关的计划活动、所需资源与费用估算的清单。3.4 3.4 范围核实范围核实依依 据据结结 果果1.检查项目范围说明书工作分解结构词典项目范围管理计划可交付成果1.2.3.4.1 .验收的可交付 成果2.请求的变更3.推荐的纠正 措施范围核实范围核实q 范围核实是取得利害相关者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。核实项目范围包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。如果项目提前终止，则项目范围核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。范围核实与质量控制的不同之

28、处在于，此过程主要关心验收可交付成果，而质量控制主要关心满足为可交付成果规定的质量要求。质量控制一般先于范围核实进行，但两者也可以同时进行。q E:PRINCE2项目准备验收标准.ppt3.5 范围控制范围控制依依 据据结结 果果项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表项目范围管理计划绩效报告批准的变更请求工作执行信息1.2.3.4.5.6.7.1.变更控制系统2.偏差分析3.补充规则4.配置管理系统1.项目范围说 明书 更新2.工作分解结构更新3.工作分解结构词典更新4.范围基准更新5.请求的变更6.推荐的纠正措施7.组织过程资产更新8.项目管理计划更新 范围变更控制系统范围变更控制系统

29、 n项目范围变更控制系统，记载于项目范围管理计划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程序。该系统包括文件、跟踪系统，以及核准变更所需通过的审批层次。范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统结合为整体，共同控制项目范围。在项目按合同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中所有的有关规定。nE:Didactical hyperlink案例与分析案例：项目变更控制流程.doc.项目时间管理项目时间管理E:Didactical hyperlink项目网络计划全貌.ppt1.活动活动定义定义2.活动活动排序排序3.活动活动资源估资源估计计4.活动活动工期估工期估计计5.开发开发进度进度6.进度进

30、度控制控制依依 据据技术与工具技术与工具结结 果果事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表项目管理计划1.2.3.4.5.6.1.分解2.模板3.滚动式规划4.专家判断5.规划组成部分1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更4.1 4.1 活动定义过程活动定义过程案例案例:市场调查项目活动分解市场调查项目活动分解市场调查项目市场调查项目依依 据据技术与工具技术与工具结结 果果1.前导图法(PDM)2.箭线图法(ADM)3.进度网络模板4.确定从属关系5利用.时间提前或 滞后量1.项目进度网络图2.活动清单更新3.活动属性更新4.请求的更新项目范围说明书活

31、动清单活动属性里程碑清单批准的变更请求1.2.3.4.5.4.2 4.2 活动排序过程活动排序过程持续时间活动序号活动名称图图 例例案例案例:市场调查项目前导图市场调查项目前导图案例案例:市场调查项目的箭线图市场调查项目的箭线图张 王 李 赵 赵 赵 何 赵 王林刘何何案例案例:市场调查项目甘特图市场调查项目甘特图项目网络图的绘制规则项目网络图的绘制规则:4.3 4.3 活动资源估算活动资源估算依依 据据结结 果果组织和环境因素组织过程资产活动清单活动属性资源可利用情况项目管理计划1.2.3.4.5.6.1.专家判断2.多方案分析3.出版的估计数据4.项目管理软件5.自下而上估计1.活动资源需

32、求2.活动属性更新.3.资源分解结构4.资源日历更新5.请求的变更资源需求计划资源需求计划（Resource Requirement Plan)q1.确定资源种类、质量和用量。种类、质量、用量的确定是在项目设计和实施方案设计的基础上由工作包的工作量和单位工作量资源消耗标准得到，并逐一汇总成整个项目的各种资源的总用量。q2.确定各种资源的使用限制，包括总量限制，单位时间用量限制，供应条件和过程的限制。在安排网络时必须考虑到可用资源的限制，而不仅仅在网络分析的优化中考虑。q3.确定各种资源的单价，通过询价确定各种资源的单价，进而确定各种资源的花费，并纳入成本计划体系中。4.在工期计划的基础上，确定

33、资源使用计划，即资源投入量一时间关系直方图，确定各资源的使用时间和地点。在做这个计划时同样假设它在活动时间上平均分配，从而得到单位时间的投入量(强度)。5.确定项目的后勤保障体系。按上述计划确定现场的仓库、办公室、设备等的数量及平面布置。6.确定各个资源的供应方案，供应过程和相应的计划。例如材料设备的仓储、运输、生产、订货、采购计划，人员培训、招雇、解聘计划等。q E:Didactical hyperlink费用管理费用管理资源计划表格图形资源计划表格图形.ppt 4.4 4.4 活动持续时间估算过程活动持续时间估算过程依依 据据结结 果果组织和环境因素组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属

34、性活动资源需求资源日历项目管理计划风险登记活动费用估算1.2.3.4.5.6.7.8.1.专家判断2.类比估计3.三点估计4.后备分析1.活动持续时间 估计2.活动属性列表 更新.q考虑原有估算中风险的大小，可以提高活动持续时间的准确性。三点估算就是在确定三种估算的基础上做出的。q最可能时间（Most Likely Time，tm）：指在正常情况下完成某项活动最经常出现的时间。如果某项活动已经发生过多次，则其最经常发生的持续时间可以看作该活动的最可能时间。q乐观时间（Optimistic Time，to）：指在任何事情都进行得很顺利，没有遇到任何困难的情况下完成某项活动所需要的时间。q悲观时间

35、（Pessimistic Time，tp）：指某项活动在最不利的情况下，如遇到未遇见到的困难的情况下完成活动的时间。q利用上述三种估算的活动持续时间的平均值，就可以估算出活动的持续时间。这个平均值通常比单点估算的最可能持续时间准确。三点估算三点估算64pmoetttt6)(optt通常三个时间估计均服从概率分布，则由活动的三个时间估计可以计算活动的期望持续时间（te），计算公式如下：进一步可以计算活动持续时间的标准差，其计算公式如下：假定一项活动的乐观时间为1周，最可能时间为5周，悲观时间为15周，则该项活动的期望持续时间和标准差分别为：3.261156)(optt 周 661554164pm

36、oetttt周q该项活动的概率分布如下图所示，该图中曲线的峰值代表了活动的最可能时间tm（=5），活动期望持续时间te 把概率曲线下的总面积分成相等的两个部分，因此该项活动的实际持续时间超出te（=6）的概率为50%，少于te（=6）的概率也为50%。时间估算5 6 tm te1t015tp4.5 4.5 制定进度计划制定进度计划依依 据据结结 果果组织过程资产项目范围说明书活动清单活动属性项目进度网络图活动资源需求资源日历活动持续时间估计项目管理计划风险登记侧1.2.3.4.5.6.7.8.9.1.进度网络分析2.关键路径法3.进度压缩4.假设分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件8.

37、应用日历9.调整提前和滞后10.进度模型1.项目进度计划2.进度模型数据3.进度基准4.资源需求更新5.活动属性更新6.项目日历更新7.请求的变更8.项目管理计划更新9 进度管理计划更新关键路径法（Critical Path Method，CPM）q 关键路线法关键路线法是利用进度模型使用的一种网络分析技术。关键路径法沿着项目进度网络路线进行正向与反向分析，从而计算出所有计划活动理论上的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期，不考虑任何资源限制。由此计算而得到的最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期不一定是项目的进度计划，它们不过指明计划活动在给定的活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量，以

38、及其它已知制约条件下应当安排的时间段长短。q 由于构成进度灵活余地的总时差可能为正、负或零值，最早开始与完成日期、最迟开始与完成日期的计算值可能在所有线路上相同，也可能不同。在任何网络路线上，进度灵活余地的大小由最早和最迟日期两者之间的差值决定，该差值叫做“总时差”。q 为了使路线总时差为零或正值，有必要调整活动持续时间、逻辑关系、时间提前与滞后量或其它进度制约因素。一旦路线总时差为零或正值，则还可以确定自由时差。自由视察就是在不延误同一网络路线上任何直接后续活动最早开始时间的条件下，计划活动可以推迟的时间长短。关键路线法应用步骤：关键路线法应用步骤：把所有的项目活动及活动的持续时间估计反映到

39、一张工作表中，如下表所示。计算每项活动的最早开始时间和最早结束时间，计算公式为EF=ES+活动持续时间估计-1。计算每项活动的最迟结束时间和最迟开始时间，计算公式为LS=LF-活动持续时间估计+1。计算每项活动的总时差，计算公式为TS=LS-ES=LF-EF。找出总时差最小的活动，这些活动就构成关键路线。案例案例:附有时间参数的市场调查项目进度表附有时间参数的市场调查项目进度表案例案例:附有关键路径的市场调查项目甘特图附有关键路径的市场调查项目甘特图案例案例:附有关键路径的市场调查项目前导图附有关键路径的市场调查项目前导图活动资源持续时间活动序号活动名称图图 例例4.6 4.6 进度控制进度控

40、制依依 据据结结 果果1.进度模型数据更新2.进度基准更新3.绩效衡量4.请求的变更5.推荐纠正措施6.组织过程资产更新7.活动清单更新8.活动属性更新9.项目管理计划更新1.进度报告2.进度变更控制 系统3.绩效衡量4.项目管理软件5.偏差分析6.进度比较横道图进度管理计划进度基准执行报告批准的变更请求1.2.3.4.案例案例:市场调查项目的进度比较横道图市场调查项目的进度比较横道图q 项目进度控制是周期性循环进行的。在每个周期性循环结束时，通过检测，如果发现进度偏差，就要判断进度偏差是否影响后续工序？是否影响总工期？识别方法可用网络图中的总时差（TF）和自由时差（FF）来判断。注意，某工序

41、的总时差是指在不影响项目总工期、但是影响后续工序按最早可能开始时间的前提下，该工序所具有的动机时差。某工序的自由时差是指在不影响后续工序按最早可能开始时间的条件下，该工序所具有的机动时间。q E:Didactical hyperlink时间管理时间管理进度控制动态调整流程图进度控制动态调整流程图.ppt.项目费用管理项目费用管理1.费用费用估算估算2.费用费用预算预算3.费用费用控制控制.Didactical hyperlink项目成本.ppt5.1.1 项目费用管理计划项目费用管理计划E:Didactical hyperlink费用管理项目成本.pptq费用管理计划工作在项目计划早期进行,为

42、每项费用管理过程设定了框架,以便确保过程实施的协调一致和有效率。q费用管理计划中列出了模版并制定了费用计划、结构、估算、预算和控制的标准。费用管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化。例如，费用管理计划可制定：q 精确等级。基于活动范围和项目规模，计划活动费用估算数据将精确到规定的精度，并可以包含应急费用。q 测量单位。定义了每种资源的测量单位，如人.时、人.日、周、一次总付款额等。q 组织程序链接。用于项目费用核算的WBS单元被称为控制帐目（CA），每个控制帐目都被分配一个编码或帐号，该编码或帐号与实施组织的会计系统直接连接。如果工作包的费用估算包含在控制帐目内，则计划工作包预算方

43、法也包括再内。q 控制下限。可定义项目执行的某一时间点的费用或其它指标的偏差下限，以显示允许的偏差数值。q实现值规则。例如：定义完成估算所使用的实现价值管理估算工具；建立实现价值信用标准（如0-100，0-50-100等）；定义WBS中哪个级别应该进行实现价值技术分析。q报告格式。定义了各种费用报表的格式。q过程说明。记录了每个费用管理过程的说明。q上述所有内容和其他信息都包含在费用管理计划中，可以在计划的正文内，也可能作为附录。费用管理计划包含在项目管理计划中，或是作为项目管理计划的从属计划。5.2.2 项目费用估算项目费用估算依依 据据结结 果果1.类比估算2.确定资源费率3.自下而上估算

44、4.参数估算5.项目管理软件6.供货商投标分析7.准备金分析8.质量成本1.活动费用估算2.活动费用估算支 持细节3.请求的变更4.成本管理计划 更新事业环境因素组织过程资产项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词典项目管理计划进度管理计划人员配备管理计划风险登记1.2.3.4.5.6.工作包成本估算表工作包成本估算表准备金分析工作包成本估算活动费用估算支持细节活动费用估算支持细节q 计划活动费用估算的支持细节的数量和类型，随应用领域不同而不同。无论支持细节详细程度如何，支持文件应提供清晰的、专业的、完整的资料，通过这些资料可以得出费用估算。活动费用估算的支持细节应包括：q计划活动工作范围的描

45、述。q依据的文字记载，即如何编制的估算。q所做假设的文字记载。q制约条件的文字记载。q关于估算范围的记载。例如，10000美圆（-10%-+15%）表明此项费用预期在9000-11500美圆之间。5.3.3 项目费用预算项目费用预算依依 据据结结 果果项目范围说明书工作分解结构工作分解词汇表活动费用估算活动费用估算支持细节项目进度资源日历合同费用管理计划1.2.3.4.5.6.7.8.9.1.费用汇总2.准备金分析3.参数估算4.资金限制平衡1 费用基准2.项目资金要求3.项目管理计划 更新4.请求的变更1.费用汇总与准备金分析费用汇总与准备金分析q费用汇总费用汇总 计划活动费用估算WBS汇总

46、到工作包，然后工作包的费用估算汇总WBS中的更高一级（如控制帐目），最终形成整个项目预算。E:Didactical hyperlink费用管理费用管理费用汇总费用汇总.pptq准备金分析准备金分析 通过准备金分析形成应急准备金，例如管理应急储备金，该准备金用于应对还未计划但有潜在需要的变更。风险登记中确定的风险可能会导致这种变更。管理应急准备金是为应对未计划但有潜在需要的项目范围和费用变更而预留的预算。它们”是未知的未知“，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理应急储备金不是项目费用基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为他们不作为预算分配，所以也不是实现价值计算的一部分2

47、.费用基准费用基准q费用基准费用基准是按时间分段的预算，用做度量和监控项目整体费用的基准。它按时段汇总估算的费用而成，通常以S曲线的形式表示如下图所示。费用基准是项目管理计划的一个组成部分。q 许多项目，特别是大项目，可能有多个费用基准或资源基准和消耗品生产基准（如每天的混凝土立方米），来度量项目绩效的不同方面。例如，管理层可要求项目经理分别监控内部费用（人工）和外部费用（合同商和建筑材料）或总的人工小时数。S 曲线形成的示意图曲线形成的示意图214981112 5 1314151619201718216 3 71050100150200053 10 20 30 40 50 60周2.项目资金

48、需求项目资金需求q 资金需求无论是整体需求还是阶段性需求（如每年或每季度），都是根据费用基准确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或费用超支问题。出资一般不是连续性的出资，而是渐增性出资，因此在上图中呈现梯形结构。所需的总体资金等于费用基准加管理应急储备金。管理应急储备金可在每个阶段的出资中加入，或在需要时才动用，这取决于组织的政策。q 在下图中，管理储备金是在项目结束点反映的，而事实上，在获得管理储备金开支授权并实际支出之后，费用基准和现金流曲线都将提高。项目结束时，已分配资金和费用基准、现金流金额之间的差值代表未被使用的管理储备金。费用基准、现金流和投资额费用基准、现金流和投资额累计价

49、值时间最大资金需求和费用基准末端值的差异就是管理储备。费用基准期望现金流资金需求5.4 项目费用控制项目费用控制依依 据据结结 果果费用基准项目资金需求绩效报告工作绩效信息批准的变更请求项目管理计划1.2.3.4.5.6.1费用变更控制系统2.绩效衡量分析3.预测4.项目绩效审核5.项目管理软件6.偏差管理1.费用估算更新2.费用基准更新3.绩效衡量4.预测完工5.请求的变更6.推荐的纠正措施7.组织过程资产 更新8.项目管理计划 更新 1.绩效衡量分析绩效衡量分析q技术有助于评估必将出现的偏差及其大小。实现价值技术（EVT）是将已完工作的预算费用（实现值），按原先分配的预算值进行累加获得的累

50、加值与计划工作的预算费用（计划值）和已完工作的实际费用（实际值）进行比较。这个技术对费用控制、资源管理和生产特别有用。q绩效衡量分析技术需要为每项计划活动、工作包或控制帐目确定一些重要数值，即q 计划值计划值PV（Planned Value）：PV是到既定时间点前，计划完成活动或WBS组件工作的预算费用。以前被称为BCWS（Budgeted Cost of Work Scheduled），我国习惯上把它称作“计划投资额”。q 实现价值实现价值EV（Earned Value）：EV是在既定时间段内，计划活动或WBS组件的实际完工工作的预算费用。以前被称为BCWP（Budgeted Cost of