集团管控实施规划方案课件.ppt

1、集团管控实施方案集团管控实施方案1目录一 成立集团的目的二 集团总部及下属公司的定位三 核心业务管控模式确立四 非核心业务管控模式确立五 组织结构设计六 部门职责七 定岗定编八 关键管理流程九 业绩考核与激励机制2一、目的1、经营管理升级定位 为加速企业发展依据企业经营发展战略需求，经董事会研究决定，成立以集团管控形式的经营管理体制，是未来*企业发展经营管理的重要工作，也是企业做大做强关键之路，依托现有8家公司组成以董事会决策总经理负责制的经营管理体制，对现有正式注册的公司实施以集团管控形式的经营管理模式。2、集团管控的价值 公司向集团型企业转型，不但能有效地拉动产业升级，推动产业定位，实现经

2、营利润增值，实现分子公司战略协同，提升集团整体与分子公司的战略执行力，减少扩张过程中的风险，增加（投融资）财务实力，实现资源（信息、人才、技术）快速反应共享平台。3、提升*产业价值和社会价值3二、集团管控主营业务体制及目标确立1、核心业务管控模式确立 依据董事会成立集团管控经营发展模式决议，结合各公司实施经营发展情况及未来市场发展预测，董事会确定对各公司实施相应的管控经营模式。2 2、核心业务目标规划实施 a)各公司依据经营发展情况，拟定2012年核心业务业绩目标并确定未来三年市场经营发展定位规划书，呈报董事长审议。b)依据2012年核心业务目标，对现有组织结构进行梳理并向行政管理中心提交人才

3、需求。3、非主营业务发展规划 各公司的非核心业务的开展可依据实际情况和市场评估，提报董事会决议核定后实施。4*集团实施管控主要职能保证体系管理控制体系管理控制体系战略管理人力资源管理审计管理财务管理信息管理营销管理生产运营管理技术管理采购管理企业文化管理行政管理5集团管控价值持续最大化n优化资本配置结构集团整体集团整体价值持续价值持续最大化最大化n规模经济效应n强大的品牌形象n节约交易费用n共享管理体系n业务组合效应n可持续发展n财务协同效应6三种管理模式的特点及分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无直接业务管理部门投资回报通过投资业务组合结构优化 追求公司

4、价值最大化财务控制法律市场延伸多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的 发展通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性集团与下属分公司关系发展目标管理手段应用方式7集团管控战略实施流程及资源支撑战略管理闭环预算管理闭环绩效管理闭环信息管理平台市场研究信息财务信息技术信息资源信息

5、生产信息信息管理平台战略制定战略目标战略评估战略调整财务管理资金、预算人力资源激励机制资金控制目标控制沟通渠道战略落实战略执行战略评估权限划分集集团团总总部部下下属属公公司司8*集团管控模式基于战略发展三阶段予以调整依据四年资源积累以依据四年资源积累以及企业管理渐入成熟，及企业管理渐入成熟，全面整合产业及财务全面整合产业及财务资本，开始筹划上市资本，开始筹划上市工作。工作。时间第一阶段：第一阶段：各公司在稳步推进现有经营各公司在稳步推进现有经营项目的同时，完善管理体系，项目的同时，完善管理体系，积极寻找扩大主营盈利目标积极寻找扩大主营盈利目标项目项目第二阶段：第二阶段：加强主营核心竞争力，考虑

6、加强主营核心竞争力，考虑主营业务市场多元化经营思主营业务市场多元化经营思路，如：全国布局；设立销路，如：全国布局；设立销售公司等。售公司等。第三阶段：第三阶段：伺机拓展新兴产业，做伺机拓展新兴产业，做实控股集团公司，为未实控股集团公司，为未来上市融资打下坚实基来上市融资打下坚实基础。础。价值操作控制型操作控制型战略控制型战略控制型财务控制型在确定在确定20122012年业绩目标年业绩目标基础上，需要集团在操基础上，需要集团在操作层面直接参与作层面直接参与管控模式战略目的20132013到到20152015年年3 3年时间，年时间，是企业发展管理整合资是企业发展管理整合资源年，注重战略协同、源年

7、，注重战略协同、业务组合及人力资源有业务组合及人力资源有效整合效整合2012年20132015年2015年以后*管业*地产*电气*电气*机电*管业*管业N主营产业主要产业*建安92012年集团设置两大中心，四项核心职能战略管理财务运营人力资源管理审计稽查核心职能：集团模拟筹备 集团战略规划 集团战略实施 过程监控 集团战略实施 结果评价与战 略目标调整。确定未来较大效益 主营产业定位及 发展方向核心职能：财务投融资管理 财务资金审核预算管理 财务成本预算管理 资金计划管理 财务预算管理 财务经营分析核心职能：高层人力资源 开发与管理*管业管理 手册的完善 集团运营管控实施下属公司经营目标考核

8、企业文化建设 激励机制管理 公共关系管理核心职能：与公司经营业务协调关联交易价格协调关联交易纠纷仲裁审计监察*集团总部核心职能阶段重心工作定位集团总部核心职能阶段重心工作定位第一阶段资源、信息、市场、机构整合期；整合提升人力资源管理队伍核心岗位人才招募、薪酬考核试运营定期组织下属公司召开经营会议2012年6月完成2013年主营市场目标定位系列工作核心管理、文化确立，确立核心管理人才结构第二阶段稽核程式启动，加强流程建设机制加强审计工作和财务监管机制建设组织重要客户开展市场分析会议文化确立、内刊、板报、董事长大事记组建集团人才信息化建设体系第三阶段三化一体（信息化、资源化、市场化）政策支持、绩效

9、考核集团定位财务管理中心行政管理中心核心团队主营业务多元化产业链非主赢客户产业客户执行管理执行管理关联关联关联关联关联战略、策划、执行、控制是集团发展过程中的关键点。集团关键成功因素及因素间的相关联系前期市场信息的获取市场调研项目评估项目规划融资财务管理人力资源管理重要资讯管理已合作及潜在市场的管理财务运营指标管理销售单位管理目标达成率管理企业文化建设管理应重点关注的环节核心核心人才人才执行管理层执行管理层资源人才信息流程制度资金核心岗位价值管理以及核心团队的建设，是保障企业成功的决定因素文化11*集团集团管控模式与组织构架设计管控模式与组织构架设计12集团管控三级体系职能定位示意图集团管控三

10、级体系职能定位示意图*电气*地产*管业*电气财务管理中心行政管理中心董事会董事会董事长/总经理*集团经营组织架构集团经营组织架构(一一)*建安*机电13将*管业公司依据职能性质实施初级事业部独立经营组织形式*电气公司*地产公司*管业销售公司*电气公司财务管理中心行政管理中心董事会董事会董事长/总经理*集团经营组织架构集团经营组织架构(二二)*建安公司*机电公司*管业制造中心14财务、行政中心职能划分及直管业务财务、行政中心职能划分及直管业务财务管理中心财务管理中心总账成本会计销售会计税务会计销售统计行政管理中心行政管理中心行政系统企管系统人力资源系统现金出纳15企管部经理1人人力资源部经理1人

11、*集团行政管理中心岗位设置及人员配置行政部经理1人行政稽核会议决议跟踪1人行政副总经理1人行政后勤IT专员1人工会员工政府关系维护1人员工招聘培训专员1人薪酬绩效管理专员1人企业文化员工档案专员1人市场财务审计稽查专员1人法务合同审核执行专员1人销售经营计划1人档案证照网站维护专员1人行政总监1人16人事控制公平的选拔机制公平的选拔机制 下属公司经营班子的产生主要依据专业能力、忠诚度及可塑性，采用内部竞聘和外部招募有效的监督机制有效的监督机制 经营班子的考核，主要根据主营业务单元的年度目标值定位，制订全面的考核指标，从经营指标、管理能力、专业技能、素质能力等方面对其进行评价灵活的激励机制灵活的

12、激励机制 针对主营项目的不同特点，采取灵活多样的激励方式，包括绩效考核挂钩、奖励分配、晋升、分红激励等。人事管理 所有*旗下的财务人员均由集团直接管理，人事档案在集团，与集团签订劳动合同工作轮换 可依据员工其能力，以及综合胜任情况，进行岗位同职能转换或调动。激励方式 岗位工资标准由集团制定，工资和福利待遇由集团进行发放。财务人员的绩效考核由集团董事会所在公司共同完成监督约束 对财务人员实行任期审计和离任审计管理授权及业绩评估财务人员的管理17人事任免权责说明表职位职位提名提名审核审核审批审批集团总经理董事会董事长集团副总经理、总监董事会董事长集团部门经理集团副总、总监集团行政中心副总经理集团公

13、司一般员工集团职能部门集团行政中心副总经理下属公司总经理董事会集团行政中心副总经理董事长下属公司副总经理或总监下属公司总经理集团行政中心副总经理董事长下属公司部门经理下属公司总（监）经理下属公司总经理集团行政中心副总经理下属公司一般员工用人部门下属公司人力总监或经理下属公司总经理*集团职能中心结构设置n董事长兼集团总经理n业务部门设置（财务总监）全面加强集团管控体制下的财务业务保障机制及综合财务管理工作。n职能部门设置设立行政副总经理全面分管集团及下属人力资源、行政、企管职能部门，强化专业职能管理能力设立审计稽核经理加强财务审计及下属公司运营管理稽核能力设立法务事务岗位，加强业务合同、公文拟定

14、、风险评估专业审核工作n目标考核机制对集团经营班子和下属公司高管（总经理）的考核由薪酬考核委员会组织实施；具体由行政中心绩效考核职能执行落实n集团中心与下属公司职能关系下属公司经营投资报审董事会审议决定，财务执行*管业人力、行政、企管职能暂由中心负责监管；*建安、*电气、*、*地产、*机电人力资源、行政、企管岗位工作暂由中心直接管理，*管业大楼以外设有业务的，人数达到20人以上可申请设置人资和行政岗位编制财务人员采取集中统一办公由财务总监直接领导。19信息控制（企划职能）n目的目的信息控制的主要内容是要保证集团下属各公司的运营信息能够及时准确地传递到集团。信息内容可以包括市场销售、回款情况、人

15、力资源、重大合同执行状况等市场信息；财务损益表、现金流量表等财务报表；生产计划、实际生产状况等生产运营信息。从而使集团及早了解所述有关行业资讯及早发现问题，防范风险。n方法及流程方法及流程设立集团经营状况回报程序会议制度，列席会议人员为各一级部门负责人 建立年度受聘总经理述职程序及签署经营责任状 阶段性的审计保证下属公司良性运营重要工作之一，审计监督：常规、离任、项目审计及非定期审计现阶段财务部门不按不同的公司来设置科室，按财务职责的分工来设置，比如分为总账会计、预结算、税务会计、出纳和财务统计等。这样能使下属公司财务情况及时准确有机地融合为一体，使集团董事长能及时地掌握集团整体的财务状况。利

16、用IT技术自建企业内部信息平台（OA系统），进行内部的信息沟通和交流。各公司市场、生产、财务、各类运营信息全部放在内部局域网上，各级管理者根据职责权限不同，通过分级的授权口令进行信息调阅。20考核控制n考核指标要与各下属公司在集团中的战略地位相适应 效益型企业。成熟业务，为集团提供现金支持，主要考核以利润为主的效益指标 增长型企业。尝试性业务，关注销售额、市场占有率的增长 服务型企业。关注成本和费用 实施年度综合考评n对下属公司的资本收益的考核，必须考虑资本收益的质量。注重现金流量，防止下属公司虚报利润。21财务控制n财务人员的控制n财务信息的控制n财务资源的控制 预算管理 投资管理 资金管理

17、 资产管理 重大购销合同管理 利润分配方案制订22资金支出的审核、审批权限单位单位工作事项工作事项申请部门经理申请部门经理主管单位总经主管单位总经理理财务部经理财务部经理财务总监财务总监董事长董事长日泰管业固定资产购置审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上采购支出审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上宣传广告费用审批0000元以下审核0000元以下审核0000元以上审批0000元以上一般办公费用审核000元以下审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上业务招待费用审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000

18、元以上利息支出审批0万00万审批0万以上审批00万以上日泰建安固定资产购置审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上采购支出审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上宣传广告费用审批0000元以下审核0000元以下审核0000元以上审批0000元以上一般办公费用审核000元以下审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上业务招待费用审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上利息支出审批0万00万审批0万以上审批00万以上资金支出的审核、审批权限单位单位工作事项工作事项申请部门经理申请部门经理主管单位总经主管单

19、位总经理理财务部经理财务部经理财务总监财务总监董事长董事长*机电固定资产购置审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上采购支出审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上宣传广告费用审批0000元以下审核0000元以下审核0000元以上审批0000元以上一般办公费用审核000元以下审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上业务招待费用审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上利息支出审批0万00万审批0万以上审批00万以上*电气固定资产购置审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上采购支

20、出审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上宣传广告费用审批0000元以下审核0000元以下审核0000元以上审批0000元以上一般办公费用审核000元以下审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上业务招待费用审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上利息支出审批0万00万审批0万以上审批00万以上资金支出的审核、审批权限单位单位工作事项工作事项申请部门经理申请部门经理主管单位总经主管单位总经理理财务部经理财务部经理财务总监财务总监董事长董事长辽宁*固定资产购置审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上采购

21、支出审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上宣传广告费用审批0000元以下审核0000元以下审核0000元以上审批0000元以上一般办公费用审核000元以下审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上业务招待费用审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上利息支出审批0万00万审批0万以上审批00万以上*地产固定资产购置审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上采购支出审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上宣传广告费用审批0000元以下审核0000元以下审核0000元以上审批0000

22、元以上一般办公费用审核000元以下审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上业务招待费用审批000元以下审核000元以下审核000元以上审批000元以上利息支出审批0万00万审批0万以上审批00万以上集团总部与下属公司责权划分战略规划权战略规划权投资权投资权业务控制权业务控制权经营计划权经营计划权人力资源人力资源文化、品牌管文化、品牌管理权理权集团公司集团负责组织制定发展总战略目标战略实施过程监控 战略实施结果评价与目标调整重大投资决策均由集团行使预算审查和审批权 集团组织项目的前期调研、论证、审核依据业务情况报审总公司决议确定审核、审批下属公司年度经营计划 对关键绩效指

23、标，销售收入、利润、市场占有率、应收帐款、预付帐款等进行跟踪控制，并纳入对下属公司高管的考核范围由集团确立统一的人才（选、留、用、育、培）观念及标准。集团对下属公司经理级（含）以上人员的录用具有审核权。经理级（含）以上人员的个人信息由集团行政中心统一实施管理统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理统一策划员工行为标准确定公司认可并倡导的经营理念建立统一的管理体制下属公司下属公司战略根据集团阶段战略规划进行分解并组织实施下属公司具有项目建议权和组织编写可行性研究报告的权力下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着较完善的运作职能和决策权项目公司严格执行月度经营分析报告制度和重大事项

24、汇报制度下属公司具有组织编写经营目标和业绩指标初稿的权力，并与总部沟通协商下属公司人员的招聘除*管业暂时可由集团行政管理中心依据需求实施招聘组织落实企业文化宣贯，并做到因地因时因人制宜 对于企业文化和品牌建设有建议权集团总部与下属公司责权划分（续）人事权人事权预算权预算权财务控制权财务控制权融资权融资权集团公司n 通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核n 对下属公司正副总经理具有任免权及对财务人员进行调整权n 对下属公司的人员配置及工资从总量上进行管理n 制定集团统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施n 集团具有对下属公司财务预算的审核和审批权n 集团对预算执行结果进行最终评价n 对下属公

25、司的财务负责人实行集团委派制n 对财务负责人实行职能任期轮换制，其绩效考核由集团和所在公司共同完成n财务部、审计、法务部通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控n 重大融资决策由董事会审批n 由集团对下属公司进行融资担保n 由集团财务和审计、法务进行融资审核下属公司n 对于中层以下人员下属公司具有招聘、任免、考核的权力n 总经理对于其他高管有向总部推荐权和建议解聘n 下属公司具有组织制定财务预算指标和财务预算项目类别的权力n 在财务支出权上，给予下属公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有较大自主权n 每月向财务中心报送财务报表及财务状况说明书n 配合集团的预算和审计制度n

26、 下属公司具有项目融资建议权和组织编写可行性研究报告的权力跨部门核心管理流程跨部门核心管理流程公司战略规划管理流程年度经营计划与预算制订流程年度经营计划与预算调整流程公司非主赢项目投资决策流程预算内资金支出的审批流程预算外资金支出的审批流程公司人力资源规划管理流程公司培训计划管理流程公司审计管理流程核心业务流程核心业务流程项目信息搜集与投资决策业务流程项目营销策划业务流程项目组织施工业务流程采购合同会签业务流程关键管理流程目录28公司战略规划管理流程跨部门管理流程业务流程董事会决议董事长行政中心企管部门分公司负责人相关部门确定公司总体战略目标任务确定协助组织制定中长期和年度发展计划各部门具体工

27、作计划监督执行按照公司战略和年度工作计划制定本部门工作计划并分解执行计划完成情况执行情况总结战略规划调整形成新的发展战略和发展规划开始结束审议否决通过29年度经营计划与预算制定流程跨部门管理流程业务流程编制下属公司年度经营计划与预算(草案)董事会汇总、制订集团公司年度经营与预算计划(草案)出示专业意见各职能部门编制提出职能部门计划与预算(草案)审议通过否决拟定整体年度经营计划与预算发出制定预算通知提出总体目标与原则财务总监财务部下属公司开始结束30预算外资金支出的审批流程跨部门管理流程业务流程经办人按实际需求编制用款申请审批审批财务经理在授权范围内审核财务总监在授权范围内审核主管会计审核出纳付

28、款权限内权限外财务总监分公司总经理资金需求部门董事长（总经理）财务部开始结束部门经理审核31公司非主营项目投资决策流程跨部门管理流程业务流程 提出项目下属公司提出项目进行初步确认进行初步可行性分析 初步决策 审核组织详细的可行性调研进行详细的可行性调研，并形成可研报告 审核 审议提供相关支持董事会总经理财务部结束开始开始通过结束否决通过否决结束执行投资决策32预算内资金支出的审批流程跨部门管理流程业务流程经办人按实际需求编制用款申请财务总监分公司总经理资金需求部门审批董事长（总经理）审批财务经理在授权范围内审核财务总监在授权范围内审核主管会计审核出纳付款权限内权限外权限内权限外财务部开始结束部

29、门经理审核33公司人力资源规划管理流程跨部门管理流程业务流程人力资源部根据内部人力资源状况和外部人力资源供给状况以及公司发展战略规划进行人力资源需求分析形成人力资源现状报告编制公司人力资源规划组织各部门每年根据实际情况修改更新现行规划各部门经理草拟本部门人力资源需求计划公司部门及下属公司行政中心副总下发人力资源需求表指导劳动定额、定员为薪酬管理和晋升管理提供依据根据人力资源规划进行招聘、培训和绩效管理开始结束审议通过否决结束34公司年度培训计划管理流程跨部门管理流程业务流程下发培训需求调查表和部门内部培训计划表根据人力资源规划与各部门的培训需求编制年度培训计划草案提出培训需求，填表下发到各部门

30、对培训费用的预算进行审核人力资源部各部门在预算与计划内组织培训监督与效果检查总结备案董事长/行政副总公司部门及下属公司财务部开始结束审议通过否决结束35审计流程跨部门管理流程业务流程董事长/行政副总审阅根据审计计划，进行例行审计和临时审计 审批提出审计计划与被审计部门确认审计结果编制审计报告，提出处理建议批准或者提出处理意见配合审计工作配合审计工作向审计部门进行必要解释和沟通下发处理意见及整改要求执行审计法务部门财务部被审计部门/子公司开始结束否决结束通过36各公司主营项目投资决策流程管理流程业务流程下属公司是否满足公司要求否是否满足公司要求否预决算/财务市场分析销售部董事会/董事长收集政策与

31、项目信息收集行业与项目信息进行项目调查，形成信息分析报告进行项目定位区域与项目所在地市场前期调查相关政策分析投资收益分析营销模式分析进行综合分析形成项目可研报告项目立项进行投资决策进行项目选择是是项目评审开始结束37公司主营项目营销策划流程跨部门管理流程业务流程预决算市场分析、调研董事会/董事长否新产品或新项目图项目周期及进度表项目预算书 下属公司（项目组）监督指导项目的销售过程确定资金需求计划项目资金需求计划公司及项目CI策划项目品牌定位项目营销策划项目可研报告报批和报审制作营销策划方案审批委托设计确定项目时间及周期确定项目成本优化设计审查是否符合策划方案要求开始结束38公司主营项目组织业务

32、流程跨部门管理流程业务流程 预决算审计法务部 下属公司项目周期及进度表项目计划书项目概预算书相关批文项目资金需求计划项目资金需求计划项目合同设备采购合同项目合作合同相关资料项目实施的相关手续项目审计报告是否满足要求否项目决算书业务岗位 工程预决算部计划调整按计划划拨计划变更及洽商市场前期管理信息资料收集办理相关手续项目结算项目过程审计项目及合同条款审核采购招标招标开始结束39公司采购合同会签业务流程跨部门管理流程房地产业务流程财务部审计法务部采购员长期供货合同是否签定合同否短期供货合同是否签定合同否依据合同价格修订供应商信息审批后的供货合同 采购部/生产总监选择供应商供应商竞标供应商谈判搜集相

33、关供应商质量及报价信息输入计算机系统供应商管理整理合同输入入计算机系统合同管理合同会签合同会签合同会签及执行合同会签直接采购签订购货合同开始结束40组成主要职责n薪酬考核小组组成为董事长、总经理、行政副总、下属公司总经理、总监、人力资源绩效专员。薪酬考核组成情况以及主要职责n组织监督指导集团的绩效考核工作；n指导并监督相关部门绩效考核工作的开展，修正集团考核制度；n召开考核前的述职报告会议；n进行责任和直接下属岗位考核的绩效评分；n处理考核过程中的申诉工作；n根据每年的经营实际情况确定集团的激励策略和办法；n对集团的薪酬管理办法调整提出指导意见并审核批准；n对集团的重大人事任免及变动作出决策；

34、n负责与薪酬考核的有关其他事宜。4142*集团管控体系前期主要是由战略管控体系、财务管控体系、人力资源、审计、企管等组成的“管控体系”*集团管控体系集团管控体系战略管控体系财务管控体系人力资源管控体系4243*集团管控体系实施两大保证支柱流程和制度战略管控：战略规划管理流程年度经营计划制定流程资本运作立项流程专项计划立项管理流程战略规划管理制度财务管控：年度财务预算工作流程专项计划预算工作流程资金审批流程内部审计流程预算管理制度目标管理人力资源管控：人员招聘流程员工培训流程员工综合考评流程招聘管理制度4344*集团战略管控体系构成制度1.战略规划管理制度2.计划管理制度3.述职会和进程汇报会管

35、理制度流程1.战略规划管理流程2.年度综合经营计划管理流程3.资本运作立项流程4.专项计划立项管理流程5.新产品开发流程6.综合业务统计工作流程4445*集团财务管控体系构成制度1.财务人员管理制度2.资金管理制度3.审计管理制度4.预算管理制度5.财务经理委派管理制度6.授权审批管理制度流程1.年度财务预算工作流程2.季度财务预算工作流程3.专项计划预算工作流程4.预算内资金审批流程5.预算外资金审批流程6.内部财务审计流程4546*集团人力资源管控体系构成制度1.招聘管理制度2.培训管理制度3.考核管理制度4、员工晋升、降职管理制度5、员工薪酬福利管理制度6、员工绩效管理制度流程1.人力资

36、源规划流程2.年度培训工作制定流程3.招聘流程4.新进员工管理流程5.员工档案管理流程6.员工薪酬调整流程7.员工综合考评实施流程8.考核申诉流程9.员工离职流程46董事长管理职责岗位名称董事长所属部门*集团部门使命负责集团整体经营战略方向控制，负责战略方面的信息收集分析工作，负责对下属公司新项目投资的分析、洽谈工作，负责对下属公司的经营状况监督并在授权范围内对下属公司进行管理工作内容：规划发展1.制定集团的远景发展目标和集团整体战略草案；2.组织制定集团的年度经营计划及年度经营计划的分解工作；3.收集国内外同行业先进企业资料，总结先进经营理念、管理体制、管理方法，提高内部管理水平，为公司提高

37、核心竞争力和管理、技术创新提供信息；4.进行相关行业及非相关行业进行研究，密切关注相关行业的最新动向，建立行业和区域市场研究的数据库；5.负责投资项目的收集、立项、可行性论证、项目评估；协助项目谈判与实施，跟踪投资项目进展；6.对投资项目的实施手段（自建、收购等）、持股安排、关键人员任用等重大问题提出建议；7.负责公司重大投资项目的前期策划工作，参与项目实施过程中重大事项的管理监督工作。产业拓展研究及管理1.把握国家宏观经济政策，进行集团内的产业研究、信息收集，分析和评估宏观经济和行业发展对公司造成的影响；2.指导下属经营公司总经理及相关人员完成策划方案，对项目所在地的消费、竞争等细分市场进行

38、市场调查；3.参与项目可行性研究并提供建议，供经营战略做出决策。47财务管理中心职责岗位名称财务部门所属部门*集团财务管理中心部门使命建设支持公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、财务核算、会计监督，通过有效的财务管理提高资金运转效率。工作内容：会计核算职责1.在国家的相关制度的指导下，设计和拟定集团公司会计制度，并进行财经政策的研究、分析；2.集团总部的全面核算工作，定期编制会计报告；3.不断完善账款管理制度，加强帐款的回笼，减少呆帐及问题帐款的发生；4.负责会计档案的管理，齐全各类原始资料，制订会计资料的使用办法及规定；5.掌握国家税务政策，对外加强联系及对下属公司进行指导；

39、财务管理职责1.提出财务分析报告供决策层参考；2.进行成本管理；3.组织制订年、季度财务预算及成本(费用)，定期组织经济活动分析，开展预算的月度审核并编写相关报告；4.负责公司整体预算管理审批（包括工程预算）；5.配合公司的预算管理工作及编制相关决策所需专题报告；6.参与拟定经营业务计划、主要经济合同的审核；7.向政府、财税、审计、银行等外部单位提供财务资料；8.对集团公司和下属公司的财务管理人员进行业务培训。48财务管理中心职责（续）岗位名称财务部门所属部门*集团财务管理中心部门使命建设支持公司业务目标实现的财务管理体系，负责公司财务预决算、财务核算、会计监督，通过有效的财务管理提高资金运转

40、效率。工作内容：资金管理职责1.负责集团内、外部一切资金的结算；2.负责定期分析公司现金流入、流出及现金收支平衡情况，并对解决资金缺口提出相应的筹资方案；3.负责审核公司一切银行信用结算赁单，保证其合法有效；4.负责及时清缴各种税费；5.负责公司对外短期投资（包括股票和债券投资）的管理；6.参与新项目的研究与开发、投资预算、资金筹措、项目管理等；7.对子公司资金统一划拨安排。财务监控职责 1.负责下属公司财务主管的委派和会计、财务工作的监督和指导；2.指导子公司进行融资等具体工作；3.指导集团下属公司进行资金调配。49行政管理中心职责部门名称行政管理中心所属部门*集团部门使命优化集团人力资源配

41、置塑造良好的人文环境、提升企业竞争力，规范集团行政运营管理机制，树良好企业形象，为企业发展保驾护航，策划推进公司运营与战略、流程与计划，组织与协调确保企业经营目标的实现。工作内容：1、人力资源管理：完善集团人力资源管理程序，规范人力资源配置，优化人才结构，激励员工热情。人力资源管理：完善集团人力资源管理程序，规范人力资源配置，优化人才结构，激励员工热情。1.1规范公司人力资源管理体系，为集团人力资源发展奠定基础；1.2完善集团组织结构建设、人力资源配置，营造良好的人才竞争意识；1.3加强优化人才队伍机制管理，促进专业人才梯队机制建设；1.4梳理整合各相关单位、岗位流程建设及制度支持维护；1.5

42、建立完善的用人、育人和员工激励机制，为企业发展营造良好人才激励环境和晋升平台；1.5建立人才信息化平台为企业集团化发展提供可用资源和人才保证机制；1.6建立健全员工薪酬、福利保障机制为企业可持性发展奠定良好的人才保证体制；1.7塑造、弘扬及维护企业文化的建设、确定企业核心战略社会价值和使命。2、行政管理：完善集团行政管理程序稽查各类有违企业制度行为，确立规范标准负责商务公关事宜。、行政管理：完善集团行政管理程序稽查各类有违企业制度行为，确立规范标准负责商务公关事宜。2.1负责规范、检查、督促、催办与落实公司经营管理决策和各项管理制度的执行，并协调各公司的运作；2.2企业建章立制，建立员工行为规

43、范，企业内部监察并负责集团企业文化建设；2.3负责集团办公程序建立与管理，起草公司综合性行政工作计划、报告、总结等文件与管理制度；2.4企业发展战略与日常工作计划监督管理工作；3、运营管理：确立适合企业发展的运营管理体制，对重大项目决策进行调研及评估、运营管理：确立适合企业发展的运营管理体制，对重大项目决策进行调研及评估3.1修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；3.2策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；3.3建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；3.4制定公司运营标准并监督实施；3.5制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺

44、利完成；3.6制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；50集团行政副总经理职责岗位名称行政副总经理所属部门*集团部门使命优化集团人力资源配置塑造良好的人文环境、提升企业竞争力，规范集团行政运营管理机制，树良好企业形象，为企业发展保驾护航，策划推进公司运营与战略、流程与计划，组织与协调确保企业经营目标的实现。工作内容：管理职责1、协助董事长制定公司发展战略规划、经营计划、业务发展计划；2、制定集团组织结构和管理体系、相关的管理、业务流程和制度；3、组织、监督公司各项规划和计划的实施；4、协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，协助监督各项管理制度的制

45、定及执行情况；5、全面统筹规划集团下属各单位、中心人力资源发展战略体制建设；6、建立并完善集团人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式等体系的全面建设；7、对各分公司公司提供有关人力资源战略、组织建设等方面决策，并致力于提高各公司的人力资源综合管理水平；8、负责对各分公司总经理、中心总监年度工作业绩的考评并呈报集团总经理审核；9、组织制定、修改、完善集团各类行政运营管理规章制度、工作程序并监督、检查各类规章制度、规定的执行情况；10、依据企业经营理念对公司倡导的企业文化、运营体制、规章制度、流程等给予规范和明确；监管职能1.依据集团管理需求和经营战略，对集团下属公司给予政策指导和业务支持；

46、2.不定期对下属公司职能部门进行工作监察和指导；3.参与项目可行性研究并提供建议，供公司领导决策。51审计、法务岗位职责单位名称审计、法务所属部门*集团行政管理中心岗位使命对集团下属公司的经营和管理活动进行必要的审计，保证集团规范运行；处理与经营有关的法律事务，维护集团的正当利益和规避风险。工作内容：审计1.制定并向董事会、公司领导提交本部门年度审计工作计划、人员计划和财务预算，定期、不定期书面或口头向集团董事会和董事长汇报工作情况和提供有关报表；2.审查财务和经营信息资料的可靠性和完整性，以及鉴别、衡量、分类和报告这些信息资料所使用的方法；3.审查用于保证遵守那些对公司经营可能有重要影响的政

47、策、计划、程序、法律和规定而制定的制度和措施，并应确定对其的遵守和执行情况；4.审查保护资产的方法，在必要时，应核实资产是否真实存在；5.评价使用资源的经济性和有效性；6.审查经营或项目以确保其成果与确定的目标和目的相一致，并确定经营或项目是否按计划进行；7.列席对外投资企业的董事会会议，监督对外投资企业的重大经营活动，加强事前、事中控制；8.对外投资企业进行专项审计，包括：经营管理班子离任前的公司经济效益、财务收支等专项审计；财务负责人离任前的会计核算、会计基础工作的专项审计；针对新项目的决算审计；合作商之间工作关系审计等9.接受对外投资企业针对公司经营、财务等相关方面的咨询。审计法务部职责

48、（续）岗位名称审计、法务所属部门*集团行政管理中心部门使命对集团公司的经营和管理活动进行必要的审计，保证集团规范运行；处理与经营有关的法律事务，维护集团的正当利益和规避风险。工作内容：法务1.研究有关企业经营管理方面的法律、法规，参与重大经营决策活动的谈判，向公司领导提出法律意见；2.参与起草、审核公司及对外投资企业规章制度等规范性文件；3.拟定公司经济合同制度，对合同的订立、变更、执行、终止实行监督管理。办理合同等法律文书的报批、鉴证、公正等手续；为合同主办单位提供相应法律咨询；4.密切联系公司常年法律顾问，及时传递须经法律顾问进行审查并签署意见的公司经营合同；5.负责对外发包工程及重大物资

49、采购的法律监督工作；6.协调与司法部门之间的工作关系；7.负责公司各类合同及其纠纷处理资料的汇总归档、分类保存、调阅登记等日常合同档案管理工作；8.办理商标、商业秘密、专利保护等有关法律事务；对有关企业的资信进行调查；9.协助有关部门、单位办理经营合同、清算和注销等方面的法律手续；10.负责公司合同专用章使用管理；11.负责公司日常的法制宣传、教育工作。企管岗位工作职责岗位名称企管所属部门集团行政管理中心部门使命参与企业发展战略规划编写，负责完成年度营销计划制定工作。工作内容：年度经营计划编写1、收集下属公司经营报表，协助各公司完成中长期及年度经营计划报告，并对报告目标实施完成情况数据收集、过

50、程监督；2、建立健全公司发展所需要的各项管理制度，并根据执行情况及时修订和完善；a)公司通用管理制度统一由企管部门编制，并负责执行宣导和结果监督；b）其他单位起草的相关制度需由企管部门审核、审批。3、跟踪各项制度执行情况，并有权给予违章处置，及对制度修订提出建议。4、负责已通过认证的质量管理体系的日常管理工作和其他新的认证管理体系工作；5、负责日常检查各项经营工作执行情况，并对违规现象提出限期整改和违规处置工作。6、负责日常相关质量体系的验证和资料收集于呈报工作，协助相关质量管理单位的审核审查工作。7、负责公司相关产品质量手册的编写和完善，并负责相关人员的培训。8、负责编写年度市场分析报告。9