科尔尼-管控完整方案-课件.ppt

1、机密讨论稿机密讨论稿2019年2月A.T.Kearney Inc 2019年版权所有 此文件为科尔尼管理顾问公司准备，未经科尔尼管理顾问公司事前书面同意，本文件之任何部分不得为其它目的所使用企业管控模式设置鞋业战略制定与企业管控模式设置1机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld目录目录n 关于奥康管控模式改进的整体思路关于奥康管控模式改进的整体思路n 总部定位与管控模式n 总部与子公司的职能分配n 总部职能部门设置n 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责n 集团对子公司的监管n 高管层绩效考核和薪酬激励n 项目实施的关键

2、要素2机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld新的鞋业战略已经成型新的鞋业战略已经成型奥康鞋业未来五年战略设计概述奥康鞋业未来五年战略设计概述战略目标战略目标 到2019年，把奥康品牌建设成为单品牌销售收入全国第一，女鞋保二争一，占领中国鞋业市场约15的市场份额，成为中国鞋业领袖战略举措战略举措 针对不同的品牌进行重新定位清晰划分和界定现有品牌快速推出针对白领人士和女鞋的中高端品牌和产品系列做好商务休闲和其他休闲市场 在现有市场继续快速拓展专卖店网络 以时尚百货为重点方向，努力拓展商场渠道 上市前、后有效地利用并购实现快

3、速增长 国际鞋业在部分海外新兴市场取得显著地位，在发达市场形成突破3机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld管控模式的改进目标是建立起与发展战略相匹配的、高效的总部管控模式的改进目标是建立起与发展战略相匹配的、高效的总部定位和组织体系定位和组织体系监管体系监管体系绩效考核和绩效考核和薪酬结构薪酬结构关键管理关键管理流程流程组织结构组织结构总部定位总部定位管理模式管理模式发展发展战略战略项目范围项目范围 鞋业发展战略（国内战略、国际化战略、皮具战略）奥康集团公司(简称奥康集团)总部定位 奥康鞋业股份有限公司(简称奥康股份)

4、总部定位以及对下属子公司的管控模式 奥康集团董事会运作机制 奥康集团对下属鞋业、房地产和生物制药三大控股公司的监管方式 五大关键管理流程 奥康集团总部组织架构 奥康股份总部组织架构 奥康集团高管绩效考核和薪酬激励 奥康股份高管绩效考核和薪酬激励4机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld未来的成功不仅取决于一个革新的方案，更有赖于有效的推进和未来的成功不仅取决于一个革新的方案，更有赖于有效的推进和有力的实施有力的实施实施考核实施考核具体实施具体实施实施准备实施准备组成项组成项目实施目实施小组小组实施小实施小组内部组内部动员

5、动员制定详制定详细实施细实施计划计划准备实准备实施相关施相关文件文件制定实制定实施小组施小组工作原工作原则则/程序程序实施启实施启动动员动动员具体实具体实施并进施并进行风险行风险管理管理统一对实统一对实施计划的施计划的理解理解根据计划根据计划检查实施检查实施进展进展对实施对实施计划进计划进行修正行修正根据目标根据目标评估实施评估实施效果效果项目实项目实施进展施进展报告报告对项目对项目实施进实施进行激励行激励实施的计划和推进实施的计划和推进高级管理层有实施的决心高级管理层有实施的决心周全而切合实际的实施计划和周全而切合实际的实施计划和实施细则实施细则与公司内部人员进行及时和明了与公司内部人员进行

6、及时和明了的交流的交流高级管理层的意见统一高级管理层的意见统一取得公司内部人员的支持取得公司内部人员的支持精干的实施小组精干的实施小组将项目实施情况列入绩效考核的将项目实施情况列入绩效考核的指标指标实施的关键成功因素实施的关键成功因素12345675机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld管控模式的改进只是手段，奥康管理层的最终目标应当是通过这管控模式的改进只是手段，奥康管理层的最终目标应当是通过这次变革引进全新的思想观念和管理模式次变革引进全新的思想观念和管理模式从从.到到 从主观愿望出发制定发展战略和目标 分析整个市

7、场需求和竞争环境的变化，根据愿景清楚描述可行的战略方向 以产品（各品牌）为导向的组织，总部缺乏对横向的协同效应的发挥和协调 以市场为导向,实现部分关键经营性职能的整合，建立具有市场开拓和内部协同能力的管理和指挥中心 各品牌之间在各个省分公司各自为阵 以实现企业整体战略目标为最终目的，在省分公司层面实现各个品牌之间在组织和业务流程上的有效的合作“粗放式”的目标管理和绩效考核 分层次的、以量化指标为基础的目标管理和绩效考核6机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld目录目录n 关于奥康管控模式改进的整体思路n 总部定位与管控模

8、式总部定位与管控模式 基本模式介绍基本模式介绍 奥康现状 总部定位整体设计原则 总部定位和管理模式选择n 总部与子公司的职能分配n 总部职能部门设置n 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责n 集团对子公司的监管n 高管层绩效考核和薪酬激励n 项目实施的关键要素7机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld 业务单元绩效管理 关键高级管理人员的绩效评估 采购管理 信息系统建设 管理审计 会计 人力资源管理一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角色一个大型公司的总部通常需要扮演六种关键角色 管理公共关系(包括媒体、大众、各种社会

9、组织等）游说政府决策部门、行业协会等，应对政府/监管机构的质询 管理与法律、外部审计和投行分析员的关系 与银行、资信评级机构的沟通 战略规划 运营规划 技术规划 综合解决方案规划 市场情报 研发投资组合管理 投融资管理 财务规划 销售战略和管理 向董事会汇报 投资者关系管理 支持内部审计委员会 外部合作关系管理 组建及管理战略联盟向上负责向上负责合作伙伴关系拓展合作伙伴关系拓展支持服务支持服务绩效管理绩效管理影响者管理影响者管理战略及运营管理战略及运营管理公司总公司总部部角色角色8机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld

10、为合理扮演各种关键角色，成熟的集团总部大致形成了四种不同为合理扮演各种关键角色，成熟的集团总部大致形成了四种不同的定位类型的定位类型总部的定位模式总部的定位模式业务专一或高度相关，业务专一或高度相关，有很强协同效应有很强协同效应业务多元化且业务多元化且相关性小相关性小控股型控股型战略型战略型经营型经营型职能型职能型通常，公司总部定位并非清晰的一种类型，而是介于某相邻两类型之间的混合通常，公司总部定位并非清晰的一种类型，而是介于某相邻两类型之间的混合型型特征特征 母公司控制业务组合买入和售出 集团主要考核控股业务投资回报 集团设定总体战略方向，并通过各下属公司之间的协同效应创造价值 集团对经营管

11、理进行详细的指导和评估(无论在分散还是在集中的环境下)主要职能均集中在总部(销售、市场营销、分销和日常运作等)职能分配职能分配 总部负责财务审查、资金调拨 下属公司有独立、完整的支持、运营职能部门 总部制定企业的总体战略方向，有较少的支持性职能 下属公司有完整运营、支持职能部门 总部对下属企业的经营管理进行详细的评估 支持性职能和运营性职能存在于总部和子公司两个层面 支持、运营性职能集中在总部 下属企业仅为生产型/销售型部门举例举例 LVMH 联想控股 壳牌石油 联合利华 杜邦 雀巢 爱步 日立建机9机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Gov

12、ernance/ld路威酩轩路威酩轩(LVMH)为控股型总部，下属为控股型总部，下属子公司子公司多数为收购所得，多数为收购所得，运营独立，相互间无业务协作关系运营独立，相互间无业务协作关系LVMH组织机构图组织机构图高低低经营整合程度经营整合程度业业务务多多元元化化程程度度高 通过大规模收购，拥有了酒类、时装、化妆品等行业的50多个奢侈品牌，但辖下各企业相对独立 LVMH不介入投资企业日常的经营活动中，每家被控股公司有自己独立的经营战略、品牌文化、和管理制度等LVMH总部定位总部定位 LVMH是世界上最大的奢侈品投资集团，分布于全球的50多家子公司基本保持自治状态 LVMH总部包括人力资源、投

13、资、财务和兼并收购等支持性职能，支持LVMH集团的发展和进一步并购，是帮助子公司按照各自的方式运行 来源：公司网站；科尔尼分析职能型职能型经营型经营型控股型控股型战略型战略型化妆品与化妆品与香水香水时装时装与皮具与皮具酒类酒类零售店零售店首席执行官首席执行官Hennessy人力资源人力资源财务财务董事总经理董事总经理发展与发展与兼并收购兼并收购投资投资手表手表与珠宝与珠宝GuerlainZenithSephoraLVGivenchyCDTAG HeuerDFSDFS10机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld高低低经营整

14、合程度经营整合程度业业务务多多元元化化程程度度高皇家荷兰壳牌石油公司为战略型总部，下属企业处于相关产业的皇家荷兰壳牌石油公司为战略型总部，下属企业处于相关产业的上下游，且规模庞大需要一定的战略规划和管理上下游，且规模庞大需要一定的战略规划和管理董事会董事会管理委员会管理委员会 壳牌石油在130多个国家有250多家分子公司从事石油勘探、开采到炼油、化工、成品油的销售等业务 总部从区域、业务分类和支持职能三个纬度（以区域/国家为重点）协调众多分子公司间的关系职能型职能型经营型经营型战略型战略型皇家荷兰壳牌石油总部组织机构图皇家荷兰壳牌石油总部组织机构图皇家荷兰壳牌石油总部定位皇家荷兰壳牌石油总部定

15、位 战略规划与管理是壳牌总部的管理核心，为每个区域/国家制订长达20年的战略规划 庞大的下属企业有各自独立的生产经营、企业文化、管理制度和信息系统，接受总部的协调。战略规划上接受总部的管理和指导来源:当代战略研究Robert.M.Grant；科尔尼分析战略战略财务财务欧洲欧洲西半球和非洲西半球和非洲采购采购生产生产销售销售职能协调部职能协调部业务大类协调部业务大类协调部区域区域/国家协调部国家协调部控股型控股型11机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld高低低经营整合程度经营整合程度业业务务多多元元化化程程度度高杜邦公司

16、为经营型总部，下属企业杜邦公司为经营型总部，下属企业通过强大的业务通过强大的业务链链接获得高水接获得高水准的经营一体化准的经营一体化，发挥较大协同效应，发挥较大协同效应CEO支持职能支持职能CFO技术中心技术中心董事会董事会 作为一个家族式企业而发展起来的国际化公司，随着规模扩大，杜邦总部从职能型演化为经营型 总部有采购、战略、财务、技术中心、营销等运营支持职能部门；各产品部下有产品开发、生产、销售部，这些部门相互协作一起对各分子公司进行从不同的方面进行协调和管理经营型经营型战略型战略型 总部制定战略性经营方法和制度，而后在分子公司贯彻实施。由于下属企业在信息共享、管理制度、生产经营、营销销售

17、上有很大的相似，这种模式可以发挥协同效应，取得规模经济优势 杜邦总部定位杜邦总部定位杜邦总部组织图杜邦总部组织图来源:杜邦公司网站；中国咨询案例网；科尔尼分析支持职能支持职能生产生产销售销售战略部战略部控股型控股型职能型职能型涂料与染料部电子与电子与通讯部通讯部高性能高性能材料部材料部安全与安全与防护部防护部农业与农业与营养部营养部营销部营销部全球采购中心全球采购中心12机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld爱步爱步(ECCO)为职能型总部，由总部负责研发、营销和物流等关为职能型总部，由总部负责研发、营销和物流等关键职

18、能及其它支持性职能如信息、财务、法律等键职能及其它支持性职能如信息、财务、法律等爱步爱步(ECCO)总部组织图总部组织图爱步爱步(ECCO)总部定位总部定位来源:科尔尼分析高低低经营整合程度经营整合程度业业务务多多元元化化程程度度高经营型经营型战略型战略型控股型控股型职能型职能型总裁总裁产产品品研研发发品品牌牌营营销销物物流流IT资资金金税税务务 法法律律爱爱步步西西欧欧爱爱步步中中欧欧爱爱步步东东欧欧爱爱步步美美国国爱爱步步亚亚太太爱爱步步皮皮具具葡葡萄萄牙牙工工厂厂斯斯洛洛文文尼尼亚亚印印尼尼工工厂厂泰泰国国工工厂厂中中国国工工厂厂 由总部负责研发、营销和物流等关键职能及其它支持性职能如信

19、息、财务、法律等 实行事业部制，共分11个事业部，除皮具事业部相对独立外，其他10个事业部仅负责生产和销售 优势优势 充分发挥协同效应 有利于技术和经验等知识的共享 有利于强化企业文化 风险风险 不利于发挥分子公司的创造性和灵活性 对市场变化反应较慢13机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld不同的总部定位适用于不同的下属业务组合特点不同的总部定位适用于不同的下属业务组合特点产业重点的多产业重点的多样化样化下属企业跨产业较多基本在单一产业内或产业链上下游同一产业内同一产业内业务系统的相业务系统的相似性似性差异化，职能、组

20、织机构或运营方式各自不同差异化，有一定相似相似性较大职能、组织、运营都比较一致业务风险程度业务风险程度风险低，易于控制有一定风险中等风险风险较高，需要高度管控企业间文化企业间文化差异差异差异大，且难以融合各企业文化独立但有一定的相似性各企业间文化相似统一的企业文化下属企业业务特点下属企业业务特点控股型控股型战略型战略型经营型经营型职能型职能型14机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld每种总部定位下，总部对下属企业的管理方式各不相同每种总部定位下，总部对下属企业的管理方式各不相同控股型控股型战略型战略型经营型经营型职能型

21、职能型集团介入业务的集团介入业务的程度程度 程度低而极少发生 仅限于于财务评估和利润分配 有限的、季度性的 集中于战略和财务评估和指导 方向性的 广泛的 频繁的 集中于运营业绩 深入的和频繁的 集中于部门、运营和业务单位的相互作用业务单位自主职业务单位自主职责的程度和层次责的程度和层次 整体战略和运营的高度自主 负责财务回报 高度的运营自主，得到有限的战略性指导 对自身的亏损和盈利完全负责 业务单位自主 业务单位负责运营业绩而非整体损益 有限自主 对功能表现负责部门的设置部门的设置 集团层次的财务、法律和投资者关系 其余在运营实体层次 集团层次具有战略、法律和财务部门 其余在业务单位 适当的共

22、享服务 集团层次和运营实体层次的关键运营 集团层次的关键运营部门集团部门的角色集团部门的角色和职责和职责 遵循一致制度的财务整合 遵循一定方式的战略指导和协调 详细的政策和标准 直接的部门职责集团部门的规模集团部门的规模 小 适中/小 由运营结果驱动 较大 最大15机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld而且有其不同的优缺点而且有其不同的优缺点控股型控股型战略型战略型经营型经营型功能型功能型优点优点 组织开放，易于并购 引导业务单位对自身的基本表现负责 与高增长战略保持一致 使总部领导得以专注于宏观管理 易于退出低价值企

23、业 通过共享服务或下属企业的合并，达到市场协作和规模经济 在确保高度的业务单位自主性的同时，通过制定战略和纲领建立企业凝聚力 子母公司的交叉职能协作增强了企业适应市场改变的能力 总部对下属企业的运营控制力强 协同效应大 总部对企业内各业务管控能力强 企业战略与经营活动紧密相关 公司形象统一缺点缺点 企业形象难以统一，员工对总部的归属感不强 难以达成协作或规模经济 业务单位无法得到总部的运营指导而改善经营 因为总部对下属企业经营影响较弱，必须仔细监控过程以确保信息的反馈和交流程序可靠 如果企业控制和管理程序执行不当，较难通过协同效应创造价值 总部对下属企业的运营指导能力较弱 以战略指导、信息分享

24、、业务协作为基础的财务效益实现缓慢 业务单位对自身基本表现负责的能力较弱甚至丧失 公司总部机构较庞大 随着业务扩展，组织关系复杂，战略决策过程缓慢 总部庞大，职能部门间协作慢，企业适应市场改变的能力减弱 业务模型所受限制较大，产品、市场和销售渠道的范围难以大规模迅速扩展 总部机构庞大，而且功能齐全，不易接受新的变化16机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld驱动因素驱动因素内容内容控股型控股型战略型战略型运营型运营型职能型职能型业务运作业务运作 经营单位在行业、产品、客户和分销渠道的协同效应战略发展战略发展 经营单位业务

25、战略的相似性 成长战略的相似性（兼并与整合）管理和控制管理和控制 财务和经营控制的有效性 公司或品牌形象整合公司文化公司文化 经营单位的管理效率 经营单位的管理风格现实中由于企业在不同发展阶段的战略重点不同，公司总部的职现实中由于企业在不同发展阶段的战略重点不同，公司总部的职能通常是这四大基本模型的混合体能通常是这四大基本模型的混合体低主动高高高高低被动高低低低低高某企业总部职能的不同定位类型某企业总部职能的不同定位类型示意示意17机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld根据组织的结构方式，常见的企业管控模式可以分为四种

26、类型：根据组织的结构方式，常见的企业管控模式可以分为四种类型：以产品、客户、产品和地域、客户和地域为核心以产品、客户、产品和地域、客户和地域为核心 公司结构设立以产品为核心 无跨产品的客户管理或营销职能 产品规划设计及营销按客户（种类）划分 有跨产品、跨职能的客户管理和营销职能 公司分产品中心和地域业务单元 地域业务单元跨产品中心进行协调和管理 公司分地域单元、产品单元和客户（营销）单元 公司总部承担协调职能以产品为核心以产品为核心以客户为核心以客户为核心以产品以产品地域为核心地域为核心以客户以客户地域为核心地域为核心企业管控模式企业管控模式18机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71

27、/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld以产品为核心的企业管控模式产品价值链职责清晰，但整体客户以产品为核心的企业管控模式产品价值链职责清晰，但整体客户服务水平难以提高，而且协同效应发挥不足服务水平难以提高，而且协同效应发挥不足优点优点 产品价值链职责清晰，利益与责任主体一致 各产品线相对独立，可以采用同样独立的运营方式而不影响公司其他业务的运营缺点缺点 整体客户服务意识较弱 每个产品沿价值链职能的能力可能参差不齐 产品间潜在的协同效应未充分发挥海尔公司以产品为中心的组织构架图海尔公司以产品为中心的组织构架图来源：公司网站；科尔尼分析优缺点分析优缺点分析海尔集团海尔集

28、团商流本部商流本部海外推进本部海外推进本部各产品本部各产品本部资金流本部资金流本部物流本部物流本部研发推进本部研发推进本部人力人力IT职能本部各直属事业部各直属事业部洗衣机洗衣机电视电视冰箱冰箱19机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld以客户为核心的企业管控模式以客户为导向有利于对市场变化的以客户为核心的企业管控模式以客户为导向有利于对市场变化的快速反应，但需要培养部门间高度协作的工作方式快速反应，但需要培养部门间高度协作的工作方式Behr 公司以客户为核心的组织机构图公司以客户为核心的组织机构图来源：Behr公司网站

29、，科尔尼公司调查重要客户1重要客户2首席行政官首席行政官营销营销研发和研发和技术技术采购采购生产生产管理和管理和物流物流执行副总裁执行副总裁财务、财务、行政行政客户中心客户中心重要客户3暖通产品中心暖通产品中心 工艺、流程 系统生产 采购 支持职能（人事、财务、控制）发动机冷却产品发动机冷却产品中心中心 工艺、流程 系统生产 采购 支持职能（人事、财务、控制）优点优点产品、销售和服务可以快速根据客户需要而变化生产与销售职责分明，有利于各自职能的专业化易于与有相同目标客户的互补企业结成战略联盟缺点缺点 产品中心与客户中心协作较难，需要强有力的协调机制 产品中心不负责销售，难以调动积极性优缺点分析

30、优缺点分析20机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld以产品以产品-地域为核心的管控模式适合产品、地域差别大的公司，地域为核心的管控模式适合产品、地域差别大的公司，有利于业务的区域扩展但支持性职能重复而且容易造成多头管理有利于业务的区域扩展但支持性职能重复而且容易造成多头管理联想公司以产品和地域为核心的组织机构图联想公司以产品和地域为核心的组织机构图来源：公司网站；科尔尼分析优点优点 产品、地域差别较大时，可以有效应对市场的变化有利于对区域市场的扩展和管理 分布式管理结构权利下放，组织机构灵活，易于并购缺点缺点支持性职能

31、重复较多可能会出现多头管理的问题，难以协调优缺点分析优缺点分析联想控股联想控股联想投资联想投资神州数码神州数码联想集团联想集团融科置地融科置地弘毅投资弘毅投资全球全球产品集团产品集团全球全球供应链系统供应链系统五大五大区域总部区域总部研发研发联想品牌联想品牌IBM-Think 品牌品牌Think品牌品牌采购采购销售支持销售支持物流物流供应链供应链战略规划战略规划生产制造生产制造欧洲欧洲/中东中东/非洲非洲中国中国北美北美亚太亚太印度印度中国中国美国美国日本日本21机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld以客户以客户-地域

32、为核心的企业管控模式适合客户、产品、地域差别地域为核心的企业管控模式适合客户、产品、地域差别大的公司，有利于获取新客户，但组织复杂，多头管理难以协调大的公司，有利于获取新客户，但组织复杂，多头管理难以协调欧莱雅公司以客户和地域为核心的组织机构图欧莱雅公司以客户和地域为核心的组织机构图来源：公司网站；公司访谈；科尔尼分析优点优点 适合客户、产品、地域差别大的公司 组织结构以客户为导向，能有效迅速获取新客户有利于满足不同客户需求，从而提高业绩表现缺点缺点 机构复杂，产品、地域、客户经理间权力较难平衡优缺点分析优缺点分析欧莱雅中国欧莱雅中国(总裁总裁)专业美发专业美发用品部用品部活性健康活性健康品部

33、品部 大众化妆大众化妆品部品部高档化妆高档化妆品部品部财务部财务部/人力人力资源部资源部/公共公共关系部关系部巴黎巴黎欧莱雅欧莱雅卡尼尔卡尼尔/小护士小护士美宝莲美宝莲市场部市场部市场市场推广部推广部(渠道促销渠道促销)财务部财务部共享的总部资源培训部培训部销售部销售部销售销售发展部发展部(客户开发客户开发)销售销售行政部行政部 重点重点客户部客户部分公司分公司(X5)区域销售区域销售区域市场区域市场22机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld目录目录n 关于奥康管控模式改进的整体思路n 总部定位与管控模式总部定位与管控

34、模式 基本模式介绍 奥康现状奥康现状 总部定位整体设计原则 对标分析及一般设计原则 奥康特殊需求 总部定位和管理模式选择n 总部与子公司的职能分配n 总部职能部门设置n 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责n 集团对子公司的监管n 高管层绩效考核和薪酬激励n 项目实施的关键要素23机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld奥康目前的总部定位以战略管理为主奥康目前的总部定位以战略管理为主总部的职能定位转向以规划、监督、控制和服务为主；各业务单元是总部的职能定位转向以规划、监督、控制和服务为主；各业务单元是具体业务的直接经营和

35、管理者具体业务的直接经营和管理者奥奥康康鞋鞋业业制制造造有有限限公公司司浙浙江江奥奥康康鞋鞋业业股股份份公公司司重重庆庆红红火火鸟鸟鞋鞋业业公公司司奥奥康康品品牌牌事事业业部部康康龙龙品品牌牌事事业业部部美美丽丽佳佳人人品品牌牌事事业业部部奥奥康康进进出出口口公公司司上上海海迪迪姆姆鞋鞋业业公公司司重重庆庆置置业业有有限限公公司司湖湖北北置置业业有有限限公公司司康康华华生生物物制制品品有有限限公公司司广广州州皮皮具具营营销销有有限限公公司司国国际际鞋鞋业业研研发发中中心心战略、预算、人才、品牌、委员会战略、预算、人才、品牌、委员会监事会监事会副总裁副总裁党工团党工团行政管理中心行政管理中心美美

36、国、国、印印度、度、香香港港公公司司财务管理中心财务管理中心人才资源中心人才资源中心品牌规划中心品牌规划中心信息技术中心信息技术中心审计监察中心审计监察中心质量管理中心质量管理中心总裁总裁董事会董事会股东大会股东大会24机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld但在实际操作中，总部对下属事业部和子公司在某些方面仍保但在实际操作中，总部对下属事业部和子公司在某些方面仍保持较高的干预程度持较高的干预程度.总部干预的方式总部干预的方式国际研发中心07 年3月开始试运行；一定程度上加大了总部对研发的管理与控制除提供认证的供应商名单

37、外，总部基本不干预制造公司和事业部对原材料和成品鞋的采购总部对生产的干预目前主要通过质量管理中心，但目前缺乏有效的干预手段集团品牌规划中心已经整合了五大品牌的广告投放、并负责与集团以及品牌形象相关的大型活动，进行品牌形象的统一管理主要由事业部以及下属省分公司负责，总部基本不干预总部干预的程度总部干预的程度32241总部的干预方式总部的干预方式总部的干预程度总部的干预程度战略规划战略规划总部目前尚无专门的战略规划部门，也没有对事业部和分子公司战略的管理和干预1财务管理财务管理执行全面预算管理和资金管理，定期进行财务审计4人力资源人力资源总部对人力资源的干预主要通过人才资源中心实现，但是很多情况下

38、人事、薪酬等方案的主导权在事业部3信息化建设信息化建设总部全权负责各个事业部以及子公司的信息化建设52.采购采购3.生产生产4.营销营销5.分销分销和零售和零售1.研发研发总部干预程度：总部干预程度：3奥康目前的现状是战略型的总部定位但是却发挥着部分经营型总部的职能奥康目前的现状是战略型的总部定位但是却发挥着部分经营型总部的职能25机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld.总部定位的偏差也使得奥康在管控上出现了种种问题总部定位的偏差也使得奥康在管控上出现了种种问题 集团缺乏对各品牌各个事业部之间统一的规划和协调，各个事业

39、部各自为阵现象严重缺乏集团层面统一的规划和协调缺乏集团层面统一的规划和协调 八大中心和事业部双重管理的模式，有时互相之间权责划分不清 从定位上来讲，中心以监督服务为主，但是也会时常介入日常运营事务之中中心和事业部双重管理，互相之中心和事业部双重管理，互相之间职责划分不清间职责划分不清 总部对有些事业部，例如红火鸟的管控很弱，导致红火鸟运营比较混乱，包括品牌定位的不确定性（目前进货采购价与奥康几乎一样），以及杂乱无章的业务模式（生产、OEM、品牌、总代理、商场专柜）总部对部分业务单元管控力度不够总部对部分业务单元管控力度不够总部定位存在总部定位存在偏差偏差26机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kear

40、ney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld此外，虽然某些经营性职能已经得到整合，但是还有更多的职能此外，虽然某些经营性职能已经得到整合，但是还有更多的职能有待整合，以期发挥出更大的协同效应有待整合，以期发挥出更大的协同效应可发挥的可发挥的协同效应协同效应发挥协同性能带来的利益发挥协同性能带来的利益当前情况的描述当前情况的描述结论结论经经营营性性职职能能集中研发能力集中研发能力 有效利用集团的研发资源，统一规划，合理配置，避免重复研发或者没有研发的现象 降低研发成本 研发中心刚起步 康龙和美丽佳人无研发 奥康和红火鸟自行研发，也存在品牌之间共享研发资源 已实施

41、，待加强集中集团采购集中集团采购 利用数量优势获得更优惠的价格，降低采购成本 更加完善的供应商管理 原材料采购由各个制造公司分别进行，总部提供认证供应商名单 成品鞋的采购由各个事业部各自进行 未实施统一生产规划统一生产规划 统一进行各个生产基地的生产规划，更为有效合理地利用产能，服务于各个品牌 便于建立更加完善一致的质量管理体系，提高产品质量 虽然在实践中有生产基地之间产能的互相调配和利用，但是无专门的部门进行统一的协调和管理 质量管理中心对于生产质量的管理控制无有效的手段 已实施，待加强整合营销活动整合营销活动 统一品牌形象 降低营销成本，例如广告投放成本 集团的品牌规划中心已经承担起五大品

42、牌广告投放，统一管理的职责 品牌规划中心对集团以及各个品牌的形象也已经有统一的管理 已实施零售渠道的整零售渠道的整合合 商场渠道在拓展和管理上实现资源共享 专卖店等其他渠道在在店面选择、装修以及管理等流程方面也有共享的空间 目前渠道的开拓和管理在各个事业部之下，各个品牌之间各自为阵，没有共享 未实施27机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld目录目录n 关于奥康管控模式改进的整体思路n 总部定位与管控模式总部定位与管控模式 基本模式介绍 奥康现状 总部定位整体设计原则总部定位整体设计原则 对标分析及一般设计原则 奥康特殊

43、需求 总部定位和管理模式选择n 总部与子公司的职能分配n 总部职能部门设置n 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责n 集团对子公司的监管n 高管层绩效考核和薪酬激励n 项目实施的关键要素28机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld对未来的总部定位和管控模式的设计是通过以下的分析框架并将对未来的总部定位和管控模式的设计是通过以下的分析框架并将国内外行业经验与企业具体实际相结合来进行国内外行业经验与企业具体实际相结合来进行总部定位和管控模式的分析框架总部定位和管控模式的分析框架案例分析案例分析国内外鞋类以及服装类先进企业的总

44、部定位和管控模式同类型企业选择总部定位和管控模式的一般标准一般标准奥康的特定情况特定情况分析分析奥康选择总部定位和管控模式的特殊标准特殊标准奥康选择总部定位和管控模式的综合标准综合标准奥康总部定位和管控模式的备选备选方案方案奥康股份（鞋业上市公司）的总总部定位和管控部定位和管控模式模式奥康集团的总部总部定位定位29机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld目录目录n 关于奥康管控模式改进的整体思路n 总部定位与管控模式总部定位与管控模式 基本模式介绍 奥康现状 总部定位整体设计原则总部定位整体设计原则 对标分析及一般设计原

45、则对标分析及一般设计原则 奥康特殊需求 总部定位和管理模式选择n 总部与子公司的职能分配n 总部职能部门设置n 奥康集团控股公司董事会结构和主要职责n 集团对子公司的监管n 高管层绩效考核和薪酬激励n 项目实施的关键要素30机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld项目组选择了国际和国内有代表性的七个服装鞋帽类企业的集团项目组选择了国际和国内有代表性的七个服装鞋帽类企业的集团总部以及下属鞋业或服装公司分别进行两个总部定位和管控模式总部以及下属鞋业或服装公司分别进行两个总部定位和管控模式的对标分析的对标分析注：(1)汇率：1

46、 美元=7.5 人民币(2)集团2019年收入来源：公司网站;科尔尼分析2006年销售收入年销售收入（亿元人民币(1)）主要产品主要产品 男装、女装、童装、配饰及鞋类 女鞋（皮鞋）、鞋类及服装代理 女鞋（皮鞋）、鞋类代理分销国外企业国外企业国内企业国内企业 男装、女装、童装、配饰 男鞋、女鞋（皮鞋）盖普盖普迅销迅销天木蓝天木蓝爱步爱步百丽百丽鸿国鸿国(2)男装、女装、童装、配饰 男鞋、女鞋（皮鞋及运动鞋）及服装PVH31机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld盖普盖普(GAP)总部定位和管控模式总部定位和管控模式评述评述

47、 集团总部定位：经营型集团总部定位：经营型 总部下设研发、原材料采购、物流等核心职能以及战略、信息技术、财务和人力资源等支持性职能 各事业部有独立的成品采购、生产、营销和销售职能，分别负责不同的品牌 GAP总部定位及管控模式：经营总部定位及管控模式：经营-地域地域 GAP总部设置财务、营销和运营等重要职能 按销售区域不同设置不同的海外销售分公司 优势优势 总部对原材料采购、研发和物流等在一定程度上实现了整合，形成了协同效应 各事业部同时保持灵活性，进行独立的生产、成品采购和销售 劣势劣势 没有能够对成品采购、生产和营销等环节进行进一步整合组织架构图组织架构图来源:公司网站;案头调查;科尔尼分析

48、Banana RepublicOld NavyForth&Towne研研发发质质量量控控制制物物流流信信息息财财务务人人力力资资源源战战略略原原材材料料采采购购ODM采购采购营销营销运营运营分/子公司制造制造财务财务海外销售海外销售32机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld组织架构图组织架构图销售分公司PVH(Phillips-Van Heusen)总部定位和管控模式总部定位和管控模式来源:公司网站;案头调查;科尔尼分析启示启示集团总部定位：战略型为主集团总部定位：战略型为主 总部仅负责信息技术、人力资源、全球采购和物

49、流等职能，并不具有较多的经营性职能CK总部定位及管理模式：职能总部定位及管理模式：职能-产品和产品和地域地域 总部承担财务和行政等支持性职能，同时负责零售、制造、促销、研发等关键经营性职能 按产品分为3个销售部门，另外设立欧洲和日本分公司分管欧洲和亚洲业务优势优势 充分发挥协同效应 有利于技术和经验等知识的共享 有利于强化企业文化劣势劣势 不利于发挥分子公司的创造性和灵活性 全球性总部职能对市场变化反应较慢财务财务创意总监创意总监欧洲欧洲日本日本(亚洲亚洲)授权经营授权经营CK男性男性产品部门产品部门全球制造全球制造全球促销全球促销全球零售全球零售CK女性女性产品部门产品部门Calvin Kl

50、einCollection衬衫部衬衫部项链部项链部体育用品体育用品部部人力资源人力资源信息技术信息技术全球采购全球采购物流物流行政行政广告广告职能33机密讨论稿机密讨论稿A.T.Kearney 71/SH1643_Aokang_Corp Governance/ld组织架构图组织架构图迅销迅销(Fast Retailing)总部定位和管控模式总部定位和管控模式来源:公司网站;案头调查;科尔尼分析评述评述集团总部定位：控股型集团总部定位：控股型 总部负责投资管理和总体战略，以并购为重 各业务单元分别负责下属各公司运营、制造、营销和销售的管理优衣库优衣库(Uniqlo)总部定位及管控模式：职能总部定