优秀民企人力资源管理任职资格实施方案(经典)课件.pptx

1、Click to add your text集团人力资源部2018年5月2任职资格体系项目开发计划任职资格体系项目开发计划1任职资格体系及构建过程任职资格体系及构建过程2任职资格体系开发项目激励方案任职资格体系开发项目激励方案3目 录3项目背景项目背景1项目阶段性目标项目阶段性目标2项目组织架构及职责项目组织架构及职责3项目整体计划项目整体计划41任职资格体系项目开发计划目录4项目背景一项目背景一岗位体系岗位体系岗位设置没有规范标准，出现岗位设置没有规范标准，出现同岗不同名，无工作分析及人员配同岗不同名，无工作分析及人员配置标准。置标准。无明确的职业晋升通道无明确的职业晋升通道无与战略匹配的岗

2、位任职资格无与战略匹配的岗位任职资格体系体系人员配比合理性及分析体系人员配比合理性及分析体系薪薪酬激励酬激励招聘及时率、合格率有待提高招聘及时率、合格率有待提高校园招聘未建立长期合作院校校园招聘未建立长期合作院校招聘工作标准化有待完善招聘工作标准化有待完善对岗位需求与胜任素质不明对岗位需求与胜任素质不明离职原因欠缺深入分析离职原因欠缺深入分析新员工管理未跟上，新人成活新员工管理未跟上，新人成活率不高率不高绩效与能力开发绩效与能力开发培训与开发培训与开发培训系统性不强，培训有数量，培训系统性不强，培训有数量，但培训质量有待提高但培训质量有待提高课程开发欠缺课程开发欠缺内部培训师团队未做到规范管内

3、部培训师团队未做到规范管理理企业文化、员工关系及其他企业文化、员工关系及其他企业文化未贯彻落实企业文化未贯彻落实企业文化传播规范化欠缺企业文化传播规范化欠缺部门报表部门报表体系体系待待完善完善部门流程与部门流程与制度制度待待完善完善仅关注了组织绩效，未关注个仅关注了组织绩效，未关注个体绩效与组织绩效的层层分解体绩效与组织绩效的层层分解个体绩效无完善的体系，考核个体绩效无完善的体系，考核单一无规则，且只为月度绩效奖金单一无规则，且只为月度绩效奖金核算，缺乏对个体的能力提升核算，缺乏对个体的能力提升不同序列人员薪酬倾斜程度不不同序列人员薪酬倾斜程度不明显明显无技术职称评定规则，无技术职称评定规则，

4、T序列人序列人员薪酬标准不明员薪酬标准不明薪酬分析欠缺科学性及前瞻性，薪酬分析欠缺科学性及前瞻性，需优化并立项跟进改善需优化并立项跟进改善激励不成体系，未激发员工积激励不成体系，未激发员工积极性极性招聘与配置招聘与配置5项目背景二项目背景二企业职业化难题企业职业化难题1234管理独木桥管理独木桥失败的失败的“成功复制成功复制”绩效考核绩效考核“鸡肋鸡肋“一阵风一阵风“培训培训6任职资格体系帮助企业解决的难题任职资格体系帮助企业解决的难题*管理独木桥管理独木桥*成功经验未被模成功经验未被模板化板化*过于注重结果评过于注重结果评价而忽视过程评价而忽视过程评价价*培训活动缺乏针培训活动缺乏针对性对性

5、*多晋升通道多晋升通道*成功经验实现共成功经验实现共享享*同事注重过程和同事注重过程和结果的评价结果的评价*有针对性的培训有针对性的培训任任职职资资格格管管理理7项目背景项目背景1项目阶段性目标项目阶段性目标2项目组织架构及职责项目组织架构及职责3项目整体计划项目整体计划4任职资格体系项目整体计划任职资格体系项目整体计划任职资格体系项目开发计划目录8项目阶段性目标项目阶段性目标阶段预计完成时间关键行为输出结果备注一阶段2018年5月20日职位分析/职位梳理1.职务管理规定2.定岗定编流程3.职务说明书管理规定4.职族职类职层定义5.职务体系设置6.建立研发类职业发展通道完成相关制度评审二阶段2

6、018年7月30日1.职位及组织资料收集整理；2.主管访谈3.研发类标杆人员访谈完成研发类任职资格标准制作及评审三阶段2018年8月5日制度编制完成任职资格管理制度及评审四阶段2018年8月12日-任职资格管理体系发布五阶段2018年9月以后-开发其他职类任职资格标准9项目背景项目背景1项目阶段性目标项目阶段性目标2项目组织架构及职责项目组织架构及职责3项目整体计划项目整体计划4任职资格体系项目开发计划目录10项目组织架构及职责项目组织架构及职责项目评审委员会项目评审委员会主任：高层领导（主任：高层领导（XXX）副主任：副主任：XX（人力资源总监）（人力资源总监）委员：职位类负责人委员：职位类

7、负责人项目经理：项目经理：XXX11项目组织架构及职责项目组织架构及职责 项目开发组架构项目开发组架构副主任（项目总指挥）：副主任（项目总指挥）：XXX（人力资源总监）（人力资源总监）成员：成员：XXX、XXX、XXX，XXX、人力资源部其他员工、人力资源部其他员工、职类负责人职类负责人项目经理：项目经理：XXX12评审委员会评审委员会/项目开发组职责项目开发组职责角色角色姓名姓名组别组别职责职责主任高层领导评审委员会*重大议题决策及关键资源投入决策；*项目实施总计划审批与修改决定；*项目标准评审与批准；*项目推行成果奖惩事项的审批。副主任XXX评审委员会/项目开发组*指导项目开发实施，并提供

8、技术支持，针对项目实施难点和困境，提出解决方案；*主导项目开发期内各部门的沟通协调，保证各部门积极参与；*项目执行组成员的工作安排及工作评价；*项目开发总计划审核与修改审议；*项目标准评审。委员职族职类负责人评审委员会*提供项目实施支持，并监督实施进度及效果；*项目标准评审，并提出修改及完善意见。项目开发组成员XXX、XXX、XXX，XXX、人力资源部其他员工、职类负责人项目开发组*职位及组织各方面资料收集、整理、汇总；*参与各职族职类负责人、标杆人员的访谈及资料整理工作，并协助制定任职资格标准、制度；*积极配合项目开发其他工作。项目经理XXX评审委员会/项目开发组*拟编整体项目目标与实施计划

9、；*主导职位分析、各职族职类负责人、标杆人物的访谈；并整理分析相关资料；*拟定项目开发输出结果，包括任职资格标准、制度流程等；*召集项目执行组成员开展重要议题及技术攻关；*召集项目评审委员会对项目成果进行评审；返回返回13项目背景项目背景1项目阶段性目标项目阶段性目标2项目组织架构及职责项目组织架构及职责3项目整体计划项目整体计划4任职资格体系项目开发计划目录14项目整体计划项目整体计划序号序号模模 块块内内 容容输出结果输出结果负责人负责人时时 间间主导主导协助协助5月月6月月7月月8月月9月月以以后后1项目启动项目开发组首次会议项目开发规划XXXXXX2召开项目启动大会及任职资格体系培训立

10、项XXX人力资源部3职位资料及组织资料收集整理XXX人力资源部、企管部、文控部4职族职类职层分类定义职族职类职层分类定义1.职务管理规定2.定岗定编流程3.职务说明书管理规定4.职族职类职层定义XXX人力资源部5职位体系设置职务体系XXX人力资源部6研发类职业发展通道设置研发类职业发展通道XXX人力资源部7研发类任职资格标准设置主管及标杆人物访谈确定行为模块、行为要项及行为标准XXX人力资源部、研发部8任职资格其他标准设置1.能力标准；2.基本资格；3.参考项。XXX人力资源部、研发部9研发类任职资格标准确认-XXX人力资源部、研发部、评审委员会10任职资格制度设计任职资格制度设计任职资格制度

11、XXX人力资源部、研发部11任职资格制度确认-XXX人力资源部、研发部、评审委员会12任职资格体系完善及其他职类任职资格标准开发-人力资源部人力资源部、各部门15任职资格体系项目开发计划任职资格体系项目开发计划1任职资格体系及构建过程任职资格体系及构建过程2任职资格体系开发项目激励方案任职资格体系开发项目激励方案3目 录16*职位分析/职位梳理*职族、职类划分*职层划分*不同职类发展通道设置任任职资职资格格标标准准设计设计建立职业发职业发展通道任任职资职资格等格等级认证级认证任任职资职资格管理及格管理及应应用用*任职资格标准构成*任职资格标准设计流程及各步骤*任职资格标准评审*任职资格与人才选

12、拨*任职资格与员工培训*基于任职资格的薪酬体系*任职资格管理制度*等级认证流程与方法*任职资格评价组织*资格等级评定及应用任职资格体系及构建过任职资格体系及构建过程程17建立职业发展通道的流程建立职业发展通道的流程职位分析、职位梳理职位分析、职位梳理职族、职类划分职族、职类划分职层划分职层划分 建立职位发展通道建立职位发展通道企业战略与经营理念企业战略与经营理念18职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用搜搜集集影影响响及及输输出出外部专家外部专家员员 工工管理者管理者人力资源部人力资源部问卷调查法、访谈法、工问卷调查法、访谈法、工作日记法、

13、文献分析法等作日记法、文献分析法等等等职位目的职位目的任任 务务职职 责责职位关系职位关系工作流程工作流程业绩标准业绩标准工作权限工作权限工作环境工作环境必要知识必要知识所需技能所需技能必要经验必要经验胜任能力胜任能力工作概要工作概要职责任务职责任务关键业绩指标关键业绩指标组织图表组织图表知识、技能与胜任能知识、技能与胜任能力要求、行为标准等力要求、行为标准等战略传递战略传递组织设计组织设计流程设计流程设计工作设计工作设计人力资源规划人力资源规划招聘选拔招聘选拔人力资源配置人力资源配置培训开发培训开发绩效考核绩效考核职位评价与薪酬职位评价与薪酬职业生涯管理职业生涯管理职族职类职层的职族职类职层

14、的划分划分职务管理规定职务管理规定定岗定编流程定岗定编流程职位说明书管理规定职位说明书管理规定收集信息的方法收集信息的方法参与者参与者职位信息职位信息工作描述（职位工作描述（职位说明书）说明书）任职资格任职资格人力资源管理职人力资源管理职能能分分析析19建立职业发展通道的流程建立职业发展通道的流程职位分析、职位梳理职位分析、职位梳理职族、职类划分职族、职类划分职层划分职层划分 建立职位发展通道建立职位发展通道企业战略与经营理念企业战略与经营理念20职族、职类划分职族、职类划分一、职族、职类划分对企业与员工的作用和意义：一、职族、职类划分对企业与员工的作用和意义：1 12 23 3按职类设计的职

15、业发展通道有利于提供职位之间的业务配合，为人员按职类设计的职业发展通道有利于提供职位之间的业务配合，为人员的调配提供更大的空间。的调配提供更大的空间。对于员工而言，职类发展通道的设计提升了其个人的职业适应性，促对于员工而言，职类发展通道的设计提升了其个人的职业适应性，促进员工个人能力的发展。进员工个人能力的发展。岗位的岗位的调整是经常性调整是经常性的，而职类作为一个整体却是相对稳定，从而为的，而职类作为一个整体却是相对稳定，从而为员工提供相对稳定的发展通道。员工提供相对稳定的发展通道。21职族、职类划分职族、职类划分二、职族、职类划分定义二、职族、职类划分定义职位职位职类职类职族职族职位、职类

16、、职族的包含关系职位、职类、职族的包含关系用用 语语概概 念念职位需要由一位任职者来完成，具备一定的任职资格要求的集合。职位强调的是以“事”为中心，而不是承担该职位的“人”。职位类将相同职位分类归并而成，这些职位要求任职者需具备的任职资格要求种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。(任职资格是以职位类为单位来建立标准的)职位族将工作流关系以及组织结构相同或相似，绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同或相似的职位类归并而成。22案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇职族、职类划分定义职位族职位族定义定义职位类职位类定义定义管理族(M)对公司经营与管理系统的高效运作和各项经营管理决策的正确性承担直接责

17、任经营对公司经营利润和可持续发展承担直接责任监督对管理标准、计划与组织实施承担直接责任执行对执行标准与计划的有效性承担直接责任技术族(T)对公司产品和技术的先进性与安全性承担直接责任研发对产品与技术在行业的领先性承担直接责任品质对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任工艺对生产工艺的改进与实施承担直接责任工程对保证生产设备的先进性、安全性及正常运行承担直接责任IT对信息系统的建设与传播、计算机的正常运行承担直接责任专业族（P）提供各项专业管理与服务，提高公司各项资源的配置与利用效率，对公司经营管理活动的正常开展承担直接责任人力资源对公司人才规划、开发、培养、有效利用及激励承担直接责

18、任财务对公司资金运营的有效与安全承担直接责任采购类对生产及公司日常营运所需各项物资的数量、质量、价格承当直接责任营销族（S）对公司产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率承担直接责任销售对产品的销售额及市场占有率承担直接责任品牌对公司品牌的知名度、美誉度承担直接责任服务对客户服务质量、客户满意度承担直接责任支持族（A）对公司日常运营活动提供后勤支持文职对公司日常行政办公提供支持安防对公司的人、财、物安全承担直接责任操作族（O）对产品的产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任 操作对产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任 维修对保证生产设备的高效运作承担直接责任 辅助对生产各环节的服务质

19、量与及时性承担直接责任23案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇职位体系设置职位族职位族职位类职位类对应岗位对应岗位备注备注管理族(M)经营总裁、总经理、副总经理监督总监、经理执行主管技术族(T)研发助理工程师、结构工程师品质QC工艺工艺技术员工程建筑工程师IT网络管理员专业族（P）人力资源 招聘专员、薪酬专员、培训专员、规划专员、劳动关系专员、人力资源专员财务会计、出纳、审计、统计采购类采购员营销族（S）销售业务员、业务助理、区域经理品牌市场策划服务跟单支持族（A）文职文员安防保安、行政专员、保洁操作族（O）操作 钳工、车工、模具工、切割工 维修 设备维修员 辅助 物料员24建立职业发展通道的流程

20、建立职业发展通道的流程职位分析、职位梳理职位分析、职位梳理职族、职类划分职族、职类划分职层划分职层划分 建立职位发展通道建立职位发展通道企业战略与经营理念企业战略与经营理念25职层划分职层划分一、职层划分的必要性一、职层划分的必要性 以上将不同的岗位归入相应的职族职类，为员工的职业发展提供了方向，然而员工的专业任职能力的提以上将不同的岗位归入相应的职族职类，为员工的职业发展提供了方向，然而员工的专业任职能力的提升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分区别不同阶段。升是有阶段性的，因此，必须通过职层的划分区别不同阶段。二、职层划分的依据二、职层划分的依据 *所要求的知识、技能的不同；所要求的知识

21、、技能的不同；*解决问题的难度、复杂性、熟练程度和领域的不同；解决问题的难度、复杂性、熟练程度和领域的不同；*在本专业领域的影响力不同；在本专业领域的影响力不同；*对流程优化和体系变革所起的作用不同；对流程优化和体系变革所起的作用不同；*应付的责任不同。应付的责任不同。一一级级（初做者）（初做者）二二级级（有（有经验经验者）者）三三级级（骨干）（骨干）四四级级（专专家）家）五五级级（权权威）威）职层职层、职职等等划划分分一一级级二二级级三三级级四四级级五五级级备备注：根据公司的注：根据公司的实际实际情情况况，将将不同的不同的职层职层再再细细分分为为不不同的同的职职等。等。每每个个职职等等对应对

22、应一一个个薪等薪等。返回返回26案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇每个每个职位类按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应职层的，具体为：职位类按照工作内容的复杂程度、所需技能等分成相应职层的，具体为：行行为为标标准准一级一级二级二级三级三级四级四级五级五级能能力力标标准准基基本本资资格格标标准准备注：备注：XXX将营销族分为将营销族分为6个职层个职层27案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇专业专业/技术类不同职层的定义及特征技术类不同职层的定义及特征职职 层层定定 义义主要特征主要特征一级初做者学习阶段通过按指令做事而作出贡献学习本岗位工作所需的知识和技能具有基本的技术和胜任力积极学习相关的专业经

23、验和知识二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献具有独立完成工作所需的知识和技能。开始发展相关领域和知识三级骨干扩展阶段通过自己的技术专长而作出贡献具有某一领域的技术专长为他人提供一些专业支持跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献对某领域深刻而广泛的理解具有创新思想和方法。作为 资源为他人提供有效的指导为他人提供业务增长的机会五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献具有系统全面的知识和技能可根据专业判断制定战略推动专业水平和发展专业水准为同行认可28建立职业发展通道的流程建立职业发展通道的流程职位分析、职位梳理职位分析、职位梳理职族、职类划分职族

24、、职类划分职层划分职层划分 建立职位发展通道建立职位发展通道企业战略与经营理念企业战略与经营理念29建立职业发展通道建立职业发展通道二、运用职族、职类、职层划分的结果，可以为每个职类建立一个明确的发展通道如下图；二、运用职族、职类、职层划分的结果，可以为每个职类建立一个明确的发展通道如下图；注：员工职业发展通道是依据职族、职类、职层划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应一条职注：员工职业发展通道是依据职族、职类、职层划分结果来确定的，一般而言，一个职类对应一条职业发展通道。但对于那些专业性不强，技术含量不高，任职者可代替性很强的职类，如行政事务类，业发展通道。但对于那些专业性不强，技术含量不

25、高，任职者可代替性很强的职类，如行政事务类，鉴于任职资格标准鉴于任职资格标准的建立的建立与等级认证的过程需要大量投入时间、人力物力，不建议对此类职类设计独与等级认证的过程需要大量投入时间、人力物力，不建议对此类职类设计独立的任职资格标准和职业发展通道。立的任职资格标准和职业发展通道。一、职业发展通道的种类一、职业发展通道的种类1、纵向职业发展通道、纵向职业发展通道：依据传统职能型组织的晋升路线，员工职业发展方向是组织中的：依据传统职能型组织的晋升路线，员工职业发展方向是组织中的管理者，是一种单一的纵向通道；管理者，是一种单一的纵向通道；2、横向职业发展通道、横向职业发展通道：在不同职能部门中实

26、现横向变换，如技术类转向营销等；：在不同职能部门中实现横向变换，如技术类转向营销等；3、双重（多重）职业发展通道、双重（多重）职业发展通道：企业同时存在管理类和专业类职业发展通道，并鼓励具：企业同时存在管理类和专业类职业发展通道，并鼓励具有不同能力的员工选择不同的职业发展通道。有不同能力的员工选择不同的职业发展通道。30案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇高层管理者高层管理者初做者初做者有经验者有经验者骨干骨干专家专家基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者权威权威 五级五级 四级四级三级三级二级二级一级一级管理通道管理通道技术通道技术通道五级双重通道五级双重通道31案案 例例 篇篇案案 例例 篇

27、篇职位族、职位族、职类与（职类与（任职资格等级）职层对应图任职资格等级）职层对应图 职位族 职位类层级 薪级管理族（M）专业族(P)营销族（S）技术族(T)支持族（A）操作族(O)经营监督执行人事资源财务采购销售品牌服务研发品质IT类文职安防操作维修辅助决策层A管理五级B管理四级中高层C管理三级五级五级五级六级六级六级五级五级五级D管理二级四级四级四级五级五级五级四级四级四级五级五级执行层E管理一级三级三级三级四级四级四级三级三级三级四级四级五级五级五级F二级二级二级三级三级三级二级二级二级三级三级四级四级四级G一级一级一级二级二级二级一级一级一级二级二级三级三级三级操作成H一级一级一级一级一

28、级二级二级二级I一级一级一级返回返回32*职位分析/职位梳理*职族、职类划分*职层划分*不同职类发展通道设置任任职资职资格格标标准准设计设计建立职业发职业发展通道任任职资职资格等格等级认证级认证任任职资职资格管理及格管理及应应用用*任职资格标准构成*任职资格标准设计流程及各步骤*任职资格标准评审*任职资格与人才选拨*任职资格与员工培训*基于任职资格的薪酬体系*任职资格管理制度*等级认证流程与方法*任职资格评价组织*资格等级评定及应用任职资格体系及构建过任职资格体系及构建过程程33任职资格标准设计任职资格标准设计一、通用任职资格标准构成一、通用任职资格标准构成任职任职资格资格标准标准基本资格基本

29、资格行为标准行为标准能力标准能力标准参考项参考项业绩业绩经验经验教育教育行为标准行为标准知识知识技能技能素养素养专业成果专业成果团队成长贡团队成长贡献献34案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇 通用任职资格标准构成详细内容通用任职资格标准构成详细内容标准标准组成部分组成部分组成要素组成要素内容描述内容描述基本资格基本资格教育教育水平对学历的要求专业对所学专业或过去从事专业的要求培训经历与本职位工作相关的培训经验一般经验社会工作经验，主要是工作年限相关经验与职位相关的专业领域、管理领域的工作经历，包括工作时间的长短、具体工作项目内容（规模、类型、参与程度等）业绩业绩在组织内或组织外从事本专业工作取得

30、的工作成果行行 为为行为模块行为模块：某类专业关键的业务工作模块（工作领域）行为要项行为要项：有效完成该业务模块的关键内容（关键步骤）行为标准项行为标准项：有效完成行为要项的成功行为步骤能能 力力知识专业知识从事本职位类工作所需要具备的专业知识，包括与本职工作相关的其他专业知识组织知识组织制度与政策组织结构及本部门的组织结构与本职位类工作有关的各业务流程组织文化等环境知识与本职位类工作相关的国家法规与政策组织竞争对手的基本情况与本职位类工作有关的行业管理惯例、国际惯例等技能通用技能现代社会职场中必备，几乎所有单位必须要的技能（类别和熟练程度），如办公设备的使用、软件使用、基本外语、公文写作等专

31、业（特殊）技能针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技能等素养通用素养是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责任心等专业素养为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、客户服务导向等素质参考项参考项专业成果专业成果的数量、质量、重要性或某领域内扮演的角色。如研发人员完成了多少个项目、取得了多少个专利，销售人员开发了几个经销商、完成了多少销售额等团队成长贡献1、培养人才的数量、质量、层级；2课程开发的数量、质量；3、知识库建设；35 通用通用任职资格标准开发步骤任职资格标准开发步骤收集相关资关资料以作参参

32、考对对各职类职类的主要工作内内容与关键与关键工作单单位进进行识别识别组织对组织对任职资职资格标标准的开发开发明确任职资职资格体系开发开发的方向与与指导导思想组织对标组织对标准的讨论与沟讨论与沟通，形成统统一意见并见并最终终定稿36*与各职类相关的流程和程序文件；与各职类相关的流程和程序文件；*最新的组织架构图与部门职能描述；最新的组织架构图与部门职能描述；*所有岗位的汇编表及岗位说明书；所有岗位的汇编表及岗位说明书；*与各职类相关的人才选择标准与制度；与各职类相关的人才选择标准与制度；*相关的绩效考核方案与激励制度。相关的绩效考核方案与激励制度。*本职类相关业务的发展规划与变革趋势；本职类相关

33、业务的发展规划与变革趋势；*本职类人员管理的难点和问题；本职类人员管理的难点和问题；*本职类人员能力状况及未来发展方向与目标；本职类人员能力状况及未来发展方向与目标；*本职类知识、技能、素养要求；本职类知识、技能、素养要求；*本职类主要工作内容与工作单元。本职类主要工作内容与工作单元。通用通用任职资格标准开发任职资格标准开发步骤内容步骤内容37工作内容工作内容归纳归纳(行为模块）行为模块）工作单元工作单元罗列罗列（行为要项）（行为要项）关键工作单元识别关键工作单元识别部门职责与部门职责与岗位说明书岗位说明书流程、绩效流程、绩效等相关资料等相关资料标杆人物标杆人物访谈记录访谈记录 通用通用任职资

34、格标准开发任职资格标准开发步骤内容步骤内容38业务分析包括以下内容业务分析包括以下内容:(1)职位职责分析职位职责分析*分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是属于哪个部门；分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是属于哪个部门；*罗列各职位的工作内容罗列各职位的工作内容包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的；来的；*确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者按照实际确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者

35、按照实际操作写出来。操作写出来。（2）业务流程分析）业务流程分析（3）提炼关键工作单元）提炼关键工作单元 *将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理；将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理；*根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。39案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇标杆标杆人物选择标准：人物选择标准：从事本专业从事本专业2年以上，有教丰富的经验；年以上，有教丰富的经验；日常工作中表现为突出水平，为大家所公认；日常工作中表现为突出水平，为大家所公

36、认；绩效良好且表现稳定。绩效良好且表现稳定。结构化访谈提纲模板结构化访谈提纲模板 你好，根据公司领导提名，你被选定为你好，根据公司领导提名，你被选定为*职类的标杆人物，我们一起来做一次访谈，职类的标杆人物，我们一起来做一次访谈，此次访谈的内容只应用于任职资格体系的开发，对您个人完全没有影响，对访谈内容我此次访谈的内容只应用于任职资格体系的开发，对您个人完全没有影响，对访谈内容我们会保密，访谈过程中我们会录音，希望能得到您的同意。们会保密，访谈过程中我们会录音，希望能得到您的同意。A、你的主要工作（职责）是什么？大概可以分为几块？你的主要工作（职责）是什么？大概可以分为几块？B、好，下面我们一个

37、模块一个模块地进行交流。第一个模块，你是怎么做的？做的流好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。第一个模块，你是怎么做的？做的流程是什么？每一步是怎么做的？你会做到什么程度，也就是说在你看来做这件事，怎么程是什么？每一步是怎么做的？你会做到什么程度，也就是说在你看来做这件事，怎么样才能算是达标，做的标准是什么？证据？（并索取相关制度、流程、表格等）。好，样才能算是达标，做的标准是什么？证据？（并索取相关制度、流程、表格等）。好，下面我们进行第二个模块下面我们进行第二个模块C、在你看来，一个优秀的、在你看来，一个优秀的*需要具备什么素质、知识、技能需要具备什么素质、知识、技能?这些知识、技能要达

38、到什这些知识、技能要达到什么标准？么标准？D、现在的专业经验有多少年了？从事多长时间的专业工作？、现在的专业经验有多少年了？从事多长时间的专业工作？E、你工作以来主要有什么贡献？、你工作以来主要有什么贡献？F、你的工作业绩如何？、你的工作业绩如何？G、你有什么需要补充的吗？、你有什么需要补充的吗？（访谈结束的时候，对被访谈者的参与表示感谢）（访谈结束的时候，对被访谈者的参与表示感谢）40行行为为标标准准设设计计 职位分析、职族职类职层划分职位分析、职族职类职层划分（1）业务梳理，罗列行为模块（工作领域或内容）业务梳理，罗列行为模块（工作领域或内容）（2）业务梳理，分解行为要项（关键步骤）进行级

39、业务梳理，分解行为要项（关键步骤）进行级别差异分析别差异分析-见案例见案例（3）编写行为标准（关键行为编写行为标准（关键行为)（4）根据主管及标杆访谈、行根据主管及标杆访谈、行为标准、能力素质词典、问卷调为标准、能力素质词典、问卷调查等提炼素质标准查等提炼素质标准（5）针对行为标准，提炼知识、技能标准针对行为标准，提炼知识、技能标准（6）设定学历、业绩、经验要求设定学历、业绩、经验要求（7）设定参考项）设定参考项能能力力标标准准设设计计基基本本资资格格参参考考项项41案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（2）分解行为要项（关键步骤）的三种方法：分解行为要项（关键步骤）的三种方法：从工作开展的内在逻

40、辑关系或流程关系进行分析从工作开展的内在逻辑关系或流程关系进行分析.如如行为模块行为要项行为要项目标绩效管理1绩效计划制定2绩效辅导3绩效考核从工作内容之间的并列关系进行分析，这些工作不存在先后次序从工作内容之间的并列关系进行分析，这些工作不存在先后次序.如如行为模块行为要项行为要项人事信息管理1人事档案管理2劳动合同管理3人事信息系统维护从工作活动范围进行分析从工作活动范围进行分析.如如行为模块行为要项行为要项团队气氛建设1建立并维护部门内良好的工作关系2与相关部门建立良好关系42案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（2）行为要项级别差异分析：行为要项级别差异分析：职层职层（任职资格等级差异）差

41、异包括横向差异和纵向差异。简单理解，纵向差异指的是（任职资格等级差异）差异包括横向差异和纵向差异。简单理解，纵向差异指的是高级别的人能做而低级别的人做不了的事。横向差异指的是高级别的人员与低级别人员都能做高级别的人能做而低级别的人做不了的事。横向差异指的是高级别的人员与低级别人员都能做但高级别的人比低级别的人做的更好的事情或者是哪些工作由高级别的人来做更有效率，哪些但高级别的人比低级别的人做的更好的事情或者是哪些工作由高级别的人来做更有效率，哪些工作由低级别的人做更合适。工作由低级别的人做更合适。行为模块行为要项一级二级三级四级五级权重人力资源流程与制度建设1-1 人力资源管理流程与制度的制定

42、与完善*1-2 审核人力资源管理流程与制度*招 聘2-1收集各部门招聘需求*2-2制定人员招聘计划*2-3建立应聘人员测评体系*2-4组织公司招聘活动*案例：工作项分配表案例：工作项分配表43案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（3）编写行为标准（关键行为编写行为标准（关键行为)完成行为要项以后，就需要进一步分析每个行为项该如何一步步落实，每一条行为标准完成行为要项以后，就需要进一步分析每个行为项该如何一步步落实，每一条行为标准尽可能包括：尽可能包括：行为内容（做什么）；行为内容（做什么）；行为方式（怎么做）；行为方式（怎么做）；行为结果（输出什么）；行为结果（输出什么）；衡量标准。衡量标准。行为

43、模块行为要项行为标准培训与发展收集培训需求1、根据员工发展规划，向各部门下发培训需求调查问卷表2、及时跟催各部门提交培训需求信息，整理、汇总形成培训需求信息清单3、组织相关人员对培训需求进行讨论，对培训需求进行质询，确保培训需求符合员工发展规划的要求4、根据质询及讨论情况，及时编制培训需求表以作为培训计划的编制基础。44案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（4）素质标准素质标准 工具使用方法要求优缺点BIE(行为事件访谈法）通过对过去行为的访谈与编码统计、分析，总结出同类别人群中优秀人员与一般人员的差别，最终得出该类人群需要具备的素质要求被访谈人数：同一类别人数不低于20人；在本公司同一职位从业经

44、验不能低于2年优点：对素质提取准确；缺点：访问难度大，成本高，对访谈者专业性要求高。演绎法演绎法通过从企业使命、远景、战略以及价值观中推出特定员工群体所需要的核心素质企业的使命、愿景、价值观以及企业战略明确并被员工广泛接受优点：开发周期短，成本低缺点：对公司文化管理要求高限定选项法（问限定选项法（问卷调查法）卷调查法）根据通用素质词典（麦克利兰21项目素质），提供该职类的相关素质要求，由公司高层（或者该职类人员）根据本公司的具体情况，讨论决定。需要高层对各种素质进行深刻理解。优点：开发周期短，成本低缺点：素质提炼不够准确，主观性大。标杆法有顾问公司提供以往项目经验，结合公司实际情况，确定某职类

45、素质要求。要求与咨询公司合作，购买相关数据库优点：开发周期短，见效快缺点：需要支付咨询或是数据库提供费用。素质开发方法素质开发方法 新新中源素质模型案例中源素质模型案例45案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（5）针对行为标准，提炼知识、技能标准）针对行为标准，提炼知识、技能标准 针对行为标准提炼知识并分类，定义每一职层对知识要求的等级针对行为标准提炼知识并分类，定义每一职层对知识要求的等级行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准 知识知识一级二级三级四级五级环境知识组织知识专知识业12345NA3445对应级别描述：对应级别描述：NA 不作要求；不作要求；1、有限的了解，仅仅一般的，概念

46、性的知识；、有限的了解，仅仅一般的，概念性的知识；2、充分了解，在有协助的情况下，可以完成工作；、充分了解，在有协助的情况下，可以完成工作；3、熟练掌握，可根据这些知识独立完成工作；、熟练掌握，可根据这些知识独立完成工作；4、深入彻底了解，熟练运用，并可以带领和指导其他人有效运作；、深入彻底了解，熟练运用，并可以带领和指导其他人有效运作；5、全面的掌握和运用，能够总结出有用的改进意见。、全面的掌握和运用，能够总结出有用的改进意见。46案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（5）针对行为标准，提炼知识、技能标准）针对行为标准，提炼知识、技能标准 针对行为标准提炼技能并分类，定义每一职层对技能要求的等级

47、针对行为标准提炼技能并分类，定义每一职层对技能要求的等级行为模块行为模块行为要项行为要项行为标准行为标准 技能技能一级二级三级四级五级通用技能专知技能1234533445对应级别描述：对应级别描述：1、NA 不作要求；不作要求；2、实践过，在有协助的情况下能够运作；、实践过，在有协助的情况下能够运作；3、具有无需协助的能力，可以成功完成大多数任务；、具有无需协助的能力，可以成功完成大多数任务；4、具有独立的运作能力，可以带领和指导他人有效运作；、具有独立的运作能力，可以带领和指导他人有效运作；5、可以给出专家级的意见，能带领其他人成功运作，被其他人当做权威，具有正确的评判、可以给出专家级的意见

48、，能带领其他人成功运作，被其他人当做权威，具有正确的评判能力，能够总结出有用的改进意见。能力，能够总结出有用的改进意见。47案案 例例 篇篇案案 例例 篇篇（6）设定学历、经验、业绩举例设定学历、经验、业绩举例基本资格基本资格业绩业绩经验经验教育教育学历学历专业专业培训培训经历经历例：大专以上学历例：大专以上学历例：人力资源管理专例：人力资源管理专业业例：接受过人力资源例：接受过人力资源系统培训系统培训行业行业经验经验相关工相关工作经验作经验例：例：5年陶瓷行业经验年陶瓷行业经验例：例：4年本职位相关工年本职位相关工作经验作经验例：主持过两个以上例：主持过两个以上重大项目重大项目48任职资格标

49、准评审任职资格标准评审简要介绍任职资格标准开发步骤、过程和发简要介绍任职资格标准开发步骤、过程和发过程中碰到的特殊问题及处理方法过程中碰到的特殊问题及处理方法1开发组重点介绍任职资格标准的整体架构和开发组重点介绍任职资格标准的整体架构和内容，对标准中内容的设置理由进行阐述内容，对标准中内容的设置理由进行阐述2 评审委员会对任职资格标准进行评审并提出评评审委员会对任职资格标准进行评审并提出评 审意见审意见3根据评审委员会的评审意见对任职资格标准根据评审委员会的评审意见对任职资格标准进行修订进行修订449*职位分析/职位梳理*职族、职类划分*职层划分*不同职类发展通道设置任任职资职资格格标标准准设

50、计设计建立职业发职业发展通道任任职资职资格等格等级认证级认证任任职资职资格管理及格管理及应应用用*任职资格标准构成*任职资格标准设计流程及各步骤*任职资格标准评审*任职资格与人才选拨*任职资格与员工培训*基于任职资格的薪酬体系*任职资格管理制度*等级认证流程与方法*任职资格评价组织*资格等级评定及应用任职资格体系及构建过任职资格体系及构建过程程50任职资格等级认证任职资格等级认证认证阶段认证阶段认证模块认证模块 权重权重认证方法认证方法备注备注第一阶段基本资格教育10%证书认证经验10%背景分析、书面考核业绩10%绩效结果评价能力标准知识10%考试、撰写论文/业务方案技能10%专家小组技能评议