酒业战略规划案(-97张)课件.ppt

1、金沙酒业金沙酒业0909年营销战略规划案年营销战略规划案08年12月 在经济变局的压力之下，酒类行业竞争升级引发的各在经济变局的压力之下，酒类行业竞争升级引发的各种矛盾愈加突出，未来种矛盾愈加突出，未来3-53-5年，在历经了高景气周期之后，年，在历经了高景气周期之后，酒类行业将面临全新的考验。酒类行业将面临全新的考验。因此对于金沙酒业而言，面对市场环境的不稳定性和因此对于金沙酒业而言，面对市场环境的不稳定性和行业竞争的转型，如何构建金沙的系统优势，实现市场的行业竞争的转型，如何构建金沙的系统优势，实现市场的持续快速发展，成为现阶段企业战略突破的全新问题。持续快速发展，成为现阶段企业战略突破的

2、全新问题。前言：前言：第二部分第二部分 金沙酒业金沙酒业20082008年营销检索年营销检索 存在问题分析 SWOT分析第三部分第三部分 金沙酒业金沙酒业0909年战略营销规划年战略营销规划第四部分第四部分 营销策略暨执行方案营销策略暨执行方案目录：目录：第一部分第一部分 营销环境分析营销环境分析 白酒市场发展环境分析 白酒竞争格局分析 成功品牌发展路径第一部分第一部分 整体营销环境分析整体营销环境分析l市场营销环境和发展趋势有哪些变化，对金沙意味着什么？市场营销环境和发展趋势有哪些变化，对金沙意味着什么？l金沙目前处于什么位置？未来要去哪里？金沙目前处于什么位置？未来要去哪里？l金沙应该向哪

3、些成功品牌学习？他们的成功路径是什么？金沙应该向哪些成功品牌学习？他们的成功路径是什么？一、白酒市场发展环境分析一、白酒市场发展环境分析1 1、行业整体增速放缓，、行业整体增速放缓，白酒竞争将出现转型，从原来的单点优势比拼变白酒竞争将出现转型，从原来的单点优势比拼变成系统效率的竞赛。成系统效率的竞赛。l在过去的10年间，许多白酒企业抓住了市场机遇，在品牌形象、核心产品、终端突破、样板市场四个核心驱动因素上有所突破,因而取得了领先优势。l然而快速发展之后，随着企业的管理能力和市场环境的不断变化，企业又开始面临新的挑战、遭遇新的发展瓶颈而无法实现新的突破，增速放缓或遭遇市场下滑。l因此面对未来的竞

4、争，企业必须重新构建系统竞争优势，整合单点竞争优势，从“资本整合、核心资源、品牌战略、渠道效能”上提升企业的综合实力。2 2、白酒消费将越来越理性化、品牌化、集中化，、白酒消费将越来越理性化、品牌化、集中化，品牌力是企业可持续发品牌力是企业可持续发展的核心主导因素。展的核心主导因素。l近几年来，从茅台、五粮液等名酒品牌的强势增长，到“洋河蓝色经典”、“水井坊”、“国窖1573”等一批新锐品牌渐获消费者认可和接受，消费者逐渐趋于理性和成熟，愈来愈表现出消费趋于品质、品牌和名牌化。一些有着名酒血统和拥有传统品牌与产品的名酒厂强势回归，成为当前白酒市场竞争的一种主流趋势，消费者购买将越来越集中到有可

5、体验品质的强势品牌群中，相反一些不注意品牌建设的低端白酒逐步被边缘化。3、区域品牌强势崛起，全国性与区域性品牌市场格局将继续僵持、区域品牌强势崛起，全国性与区域性品牌市场格局将继续僵持l随着营销的同质化速度越来越快，竞争的激烈程度急剧上升，白酒进入强势品牌竞争阶段。传统名酒表现强劲。以茅台、五粮液、泸州老窖等为代表，一方面制定了清晰的品牌战略，加强高端市场争夺，另一方面加强区域市场开发，实现全国扩张。l在区域市场的竞争中，全国性品牌和区域强势品牌会继续僵持，共同瓜分市场份额。由于地产白酒在地域文化、家乡观念等情感消费上所占据的优势，地产白酒的销售趋势将继续走高。同时区域品牌整合加速，大品牌将不

6、断切割小品牌的市场份额，强者愈强，弱者愈弱。4、通路变革挑战着企业经营惯性与管理弹性、通路变革挑战着企业经营惯性与管理弹性 通路模式已经走过了前期的大流通阶段、中期的终端掌控阶段，进而到了现在的复合渠道阶段。企业通路模式必须改变。l原先相对集中的消费渠道开始分散。原先相对集中的消费渠道开始分散。酒店销量分流、终端销售比例下滑的态势会延续，而大卖场、名烟名酒店、团购等新渠道的销售比例将呈现上升趋势；l管理扁平化。管理扁平化。企业不可能掌控所有终端，必须对渠道进行分权制管理，这要求企业改变一直以来的中央集权模式，将一部分市场决策权配置到更接近市场和终端的业务单元中；l对企业执行力要求更强。对企业执

7、行力要求更强。在复合渠道阶段，企业什么都要做，没有什么策略能够对所有渠道有效。小小 结：结：行业增速放缓，白酒企业由需求性增长进入弱肉强食的竞争性增长。企业之间的营销思路差距越来越大，传统的营销思路将失去竞争力。只有加大营销思路变革，从品牌战略、产品战略、渠道战略、区域市场管理思路进行全面调整，才能提升企业的综合竞争优势，立于不败之地！二、白酒竞争格局分析二、白酒竞争格局分析3030亿亿以上以上1010亿亿3030亿亿3 3亿亿1010亿亿一线阵营：茅台、五粮液、剑南春、泸州老窖特点：全国品牌、全国网络、占据高端特点：全国品牌、全国网络、占据高端二线阵营：洋河、口子、西凤、汾酒特点：全国影响力

8、，省内市场高度占领，正加大省外市场特点：全国影响力，省内市场高度占领，正加大省外市场布局、主导产品清晰布局、主导产品清晰三线阵营：衡水老白干、板城烧锅酒、高炉家、宋河、习酒特点：区域强势品牌、初步完成省内市场布局、主导产品较特点：区域强势品牌、初步完成省内市场布局、主导产品较清晰、并逐步开发外埠市场清晰、并逐步开发外埠市场1 1亿亿33亿亿四线阵营：汤沟、老明光、金沙回沙酒金沙回沙酒特点：区域挑战品牌、省内主要销售区域相对集中，特点：区域挑战品牌、省内主要销售区域相对集中，主导产品不清晰、和区域强势仍存在较大差距主导产品不清晰、和区域强势仍存在较大差距销售销售收入收入全国来看：金沙回沙酒07年

9、销售额接近1个亿，08年略有增长，市场表现约1.2亿，可见从全国来看，金沙回沙酒仍处于第四阵营，属于区域挑战品牌。因此要想立足贵州，走向全国，金沙酒业未来仍有较长的一段路要走。中高端中高端（100-200元）元）全省来看：贵州白酒市场贵州白酒市场主要分为三大主流阵营：主要分为三大主流阵营：高端高端（500元以上）元以上）中低端中低端（30-50元）元）茅台习酒金沙回沙酒高端茅台强势地位无法撼动习酒市场集中度进一步提高整体势头有所上升金沙回沙酒还处于第三阵营非主流品牌 金沙回沙酒在省内市场还未进入前二，如不能迅速提升，跳出二线品牌的竞争，打造主流品牌地位，市场发展岌岌可危。l他山之石，可以攻玉，

10、研究一些区域强势品牌的成功路径，对金沙酒业跻身第三阵营也许更具有借鉴意义。l他们的共同成长有哪些必然因素？哪些是金沙酒业可以遵循的发展规律？三、区域强势品牌发展路径第一步：单品突破第一步：单品突破l通过对比研究，我们发现这些品牌成长中，单品的突破成为首要的关通过对比研究，我们发现这些品牌成长中，单品的突破成为首要的关键因素。键因素。l口子窖五年铁盒陶瓶口子窖l西凤酒六年和十五年西凤酒l衡水老白干67度老白干l洋河蓝色经典（海之蓝）l高炉家普家l习酒五星习酒l同时我们发现，区域白酒企业迅速在单品上取得突破有以下几个典型的共性特同时我们发现，区域白酒企业迅速在单品上取得突破有以下几个典型的共性特征

11、：征：一是在中高价位首先突破，价格段集中在一是在中高价位首先突破，价格段集中在88元、元、128元和元和168元三个点元三个点l我们知道，在区域市场上，大量当地的区域品牌原来一直集中在中低价格段，中高价位一般被泸州老窖等老名酒把握。但随着经济发展水平和消费者收入的不断提高，各地政务商务用酒对地产品牌的需求不断放大，因此在中高价位上突破首先可以凭借地域的亲近性和便利性，在家门口得到政府的大力支持并成为政务接待消费首选，同时也能有效提升自身的品牌形象，提高企业盈利能力，并能由此带动其他价位产品的上量。l中高档产品处在白酒消费的中间段，它的成功既能积蓄势能，为进一步推出200元以上的高档产品打好基础

12、；又能完善和丰富企业产品线，弥补中高价位产品的不足；还能往下拉动40元以下中低产品的扩张，最终在当地市场形成全价位、全渠道覆盖的格局。二是主导产品成为企业销量和利润贡献最大的单品二是主导产品成为企业销量和利润贡献最大的单品l在这些品牌中，我们发现中高产品基本上都是对企业销售收入贡献最大的单品，有的可以达到40，其他大多都集中在2040之间。三是主导产品的渠道突破集中于酒店餐饮，并以此拉动烟酒分销渠道和团购渠道三是主导产品的渠道突破集中于酒店餐饮，并以此拉动烟酒分销渠道和团购渠道的突破的突破l从口子窖到洋河，从高炉家到西凤，无一不是在酒店终端突破，营造销售氛围，而后在名烟名酒渠道和团购渠道齐头并

13、进，最终形成区域市场的全渠道覆盖。四是差异化产品概念的创造四是差异化产品概念的创造l由于地方品牌在消费者中固有的中低形象，在中高价位的突破必须给消费者一个选择的理由，产品概念的差异化成了企业中高产品成功的助推器。l口子窖的成功离不开单品概念的差异化，即突破性的铁盒曲线陶瓶创造的包装差异化；洋河蓝色经典创造了色彩的差异化，在沿袭历史传统的基础上，大胆地将原来的淡蓝色主色调提升至最纯净的蓝色，并由此提出了“男人的情怀”这一色彩联想，使蓝色经典在各地市场迅速提升。这些单品的成功，充分验证并引导着白酒行业的一个发展趋势这些单品的成功，充分验证并引导着白酒行业的一个发展趋势品品牌产品化！牌产品化！l所谓

14、品牌产品化，就是在品牌塑造和成长过程中，企业必须要向消费者清晰地传递一个具体的产品表现，并不断加以强化，通过主导产品的突破树立清晰的品牌形象。l其实在一线品牌中，品牌产品化的表现早已有之，如五粮液、茅台和剑南春的品牌联想也都集中在一支单品上。这种方式在区域强势品牌群中的成功应用，让我们看到了品牌产品化的巨大势能。第二步：区域为王第二步：区域为王l作为区域品牌，在短期内根本不具备茅五剑的品牌号召力，同时作为区域品牌，在短期内根本不具备茅五剑的品牌号召力，同时由于人才、资金等市场资源的限制，也无法在短期内进行大规模由于人才、资金等市场资源的限制，也无法在短期内进行大规模的外埠扩张，所以这些品牌无一

15、例外地都选择了区域为王的成长的外埠扩张，所以这些品牌无一例外地都选择了区域为王的成长道路。道路。l洋河蓝色经典通过首先在江苏开战成为苏酒霸主l口子窖当年在安徽省内完成区域覆盖l衡水老白干和西凤通过中高档产品的延伸分别成为河北和陕西的领头羊l高炉家、皖酒、种子酒、今世缘则重点把握几个地级市场，在省内部分区域内实现了小区域、高占有l研究发现，这些品牌群的区域为王之路存在以下几个共性特征：研究发现，这些品牌群的区域为王之路存在以下几个共性特征：一是省内市场销售收入占比基本都为一是省内市场销售收入占比基本都为7070左右左右l以宋河为例，2005年宋河股份5.8亿元的销售收入中，来自河南省内的贡献达到

16、4.5亿元，占比78；衡水老白干在本省的销售收入也在6070之间。二是在省内两到三个地级市场处于绝对垄断地位，有一个销售额贡献不少于二是在省内两到三个地级市场处于绝对垄断地位，有一个销售额贡献不少于1 1亿元的市场亿元的市场l宋河2005年在郑州市场的销售收入为1.4亿元l今世缘在江苏淮安市场的销售收入为2亿多元l衡水老白干在保定市场也有2亿元左右的销售额l高炉家在合肥市场的年销售额也接近1亿元三是在核心根据地市场，产品全价位、全渠道、无盲点覆盖三是在核心根据地市场，产品全价位、全渠道、无盲点覆盖l要想在一个市场获取1亿元以上的回报，单靠一支或几支产品是无法实现的。选定一个市场后必须要能够投入

17、压倒性的市场资源，让全系列产品覆盖白酒消费的所有主流价格段，以新的中高档主产品为核心，以B类以上酒店渠道为突破口，最终在餐饮、商超、团购、名烟名酒、流通五大渠道实现全面深度覆盖并成为所有渠道的第一品牌，让竞争对手无法形成较为浓厚的动销氛围。四是发展阶段时间进度的一致性四是发展阶段时间进度的一致性l在区域强势品牌群的成长中，各品牌每个发展阶段所经历的时间比较一致，就是打造核心根据地市场所需的时间大约为2年，成就省内霸主的时间大约为4到5年。l洋河用了4年时间（到年）在江苏遥遥领先l口子窖约4年成为徽酒领军者l宋河用了4年（到年）成为豫酒领跑者l衡水老白干和西凤均花了约5年时间（到年）成为了名副其

18、实的省内霸主l在今天的区域市场争夺战中，作为强势区域品牌，必须牢牢记住“攘外必先安内”这句话。只有首先拿下家门口市场，在省内或部分地市处于绝对垄断地位，结束市场混乱的格局，才有抵御外来品牌的实力和资源。第三步：系统整合第三步：系统整合l区域强势品牌群体的成功，从外在表现上看都是某一个营销模式的成功，如口子窖的酒店盘中盘，洋河蓝色经典的消费者盘中盘，皖酒的直分销。但深入地研究后发现，外在的一个具体营销模式的导入和运用仅仅是企业前台的改变，而在后台离不开整个企业运营系统的流程再造与整合，只有如此才能为前台的市场表现提供强大的运营保障和动力支持。一是新品开发流程再造一是新品开发流程再造l没有市场调研

19、和分析，就没有创新的产品定位；不基于研发系统和市场系统打破传统分割，紧密结合创新产品概念，也不会有在色调、瓶型、度数、风格等方面创新的产品。二是市场支持观念与流程的更新二是市场支持观念与流程的更新l无论是盘中盘模式还是直分销模式，强调的都是市场资源的前置性集中投入。这就对传统的财务核算体系提出了更高的要求，即在上市初期的特定阶段，对产品在区域市场的投入必须打破原有的投入产出核算标准，以全新的财务核算体系和资源投入观在终端渠道高投入地营造动销氛围，进而拉动后期的大规模动销。三是市场决策流程再造三是市场决策流程再造l由于区域强势品牌群以地市级区域市场为操作核心，所以在区域市场决策和执行层面必须打破

20、原有的市场审批流程，将部分决策权力充分下放，提高区域市场分支机构的决策灵活性，以有效提高市场反应的速度和执行效率。四是人力资源系统的全新改造四是人力资源系统的全新改造l在市场资源中最关键、需求也最多的是人，其核心就是能否打造一支执行力极强的区域作战团队。l比如要以终端实操型市场人员（如渠道主管、分销代表）和辅助支持人员（如促销人员、市场稽核等）为主组建功能相对齐全的区域销售团队。同时绩效考核与薪酬设计也必须围绕区域市场为核心进行根本性的调整，将传统的关键指标如回款任务、销售额调整为目标终端的覆盖率、活跃终端数量及客情关系等新的关键指标，提升市场质量。l也就是说，产品和品牌的成功，绝不是某一个营

21、销模式的成功，而是整个企业运营系统整合的成功。和这些区域强势品牌相比，金沙目前还存在哪些差和这些区域强势品牌相比，金沙目前还存在哪些差距？如何结合自身资源和市场发展现状，找到最适应距？如何结合自身资源和市场发展现状，找到最适应金沙的战略路径呢？金沙的战略路径呢？思考：思考：第二部分第二部分 金沙酒业金沙酒业20082008年营销检索年营销检索l金沙酒业金沙酒业2008年市场发展取得哪些业绩？年市场发展取得哪些业绩？l还存在哪些问题和不足必须解决？和竞品的差距在哪里？还存在哪些问题和不足必须解决？和竞品的差距在哪里？l综合竞争环境的变化和自身存在的问题，金沙酒业综合竞争环境的变化和自身存在的问题

22、，金沙酒业2009的市的市场发展有哪些机会？面临怎样的威胁？场发展有哪些机会？面临怎样的威胁？一、一、20082008年营销检索年营销检索 回顾2008年，金沙酒业的发展是曲折的。三星盲目提价后市场跟进不足，造成销量急速下滑，通过以下几个方面的及时调整和努力，金沙回沙酒取得了恢复性的增长。金沙回沙酒的恢复性增长：金沙回沙酒的恢复性增长：1 1、品牌力得到全面提升：、品牌力得到全面提升：l明确了金沙回沙酒的品牌定位和“好酒好兄弟”的核心品牌诉求，品牌知名度和认知度有了质的提升；l借助户外、终端和报纸传播实现了品牌核心的落地和有效整合，品牌形象进一步统一，带动了整体品牌发展。l“八大名酒”的系列整

23、合传播，进一步强化了金沙回沙酒的品质印象；2 2、主导产品更加清晰和聚焦、主导产品更加清晰和聚焦，确保主力产品的稳定增长，确保主力产品的稳定增长l通过对产品线的梳理，明确了三星的市场主导地位，资源聚焦，全省统一推广；l对三星的价格从渠道和消费者层面进行合理调控，巩固了金沙回沙酒在中低端市场的地位，为金沙酒业的发展赢得基础和时间。3 3、加强了渠道管理，终端基础工作进一步扎实：、加强了渠道管理，终端基础工作进一步扎实：l三星价格的调控，渠道利润空间相对提升，较大程度刺激了经销商的推广积极性，渠道负面影响逐渐减少；l通过终端陈列的规范和严格管理，有力拉动了产品销量，产品品牌形象和消费者信心得到有力

24、提升；l加强了营销管理、信息反馈等基础工作，市场运营能力增强。4 4、区域市场的深耕和拓展：、区域市场的深耕和拓展：l企业重点加强了样板市场的深耕（毕节、遵义、贵阳），扩大了金沙回沙酒的市场占有率和品牌影响力；l部分区空白市场的导入和拓展，全面扩大了区域销售面，同时提高了终端市场基础，带动了整体市场的稳定发展。然而，面对市场环境的变化以及竞争企业的快速发展，然而，面对市场环境的变化以及竞争企业的快速发展，金沙酒业仍然存在诸多不足！金沙酒业仍然存在诸多不足！1、区域市场发展不均衡，品牌影响力不够强势、区域市场发展不均衡，品牌影响力不够强势l目前的核心市场仍以毕节为主，对外围市场的带动力和影响力相

25、对不足；l贵阳和遵义仍处于挑战品牌地位，品牌影响力有待提升；l空白市场还有很多，尚未完成全省布局；l从全省来看，金沙回沙酒仍处于挑战品牌地位；2、产品结构单一，产品品牌形象偏于低档化、产品结构单一，产品品牌形象偏于低档化l目前企业掌控的产品品牌只有金沙回沙酒，产品结构单一，市场抗风险能力较差；l高中低档都叫金沙回沙酒，产品线内部不能形成有效区隔和相互带动；l三星回沙酒的产品认知根深蒂固，产品品牌形象偏于低档化，不利于中高端产品的延伸和发展；3 3、品牌形象不高，整体影响力不足、品牌形象不高，整体影响力不足l主导产品品牌形象决定了企业品牌形象，在消费者认知中，金沙=金沙回沙酒=中低档的酱香白酒，

26、企业品牌形象不高，金沙急需打造新的主导品牌，重新树立其企业品牌形象。4 4、渠道发展不均衡，厂家掌控力不足、渠道发展不均衡，厂家掌控力不足l在此次走访中发现现有的经销商多以坐商为主，市场维护意识较差，人员管理和市场运作能力相对欠缺；（纳雍地区经销商表现的尤为明显）l以运作中低档产品出身，渠道类型多限于流通，酒店和公关团购领域涉足不深，不利于中高档产品的推广；l厂家缺乏对核心分销商和核心终端的有效掌控，市场运作较被动；5 5、资源配置和销售管理系统跟进不足、资源配置和销售管理系统跟进不足l缺少统一的市场预算，财务审批流程繁琐，市场反映速度较慢；l销售部门和市场部门分工交叉现象严重，市场部缺乏对市

27、场运作方向和思路的整体把握和规划，导致产品开发、品牌传播以及促销活动不能很好的统一和整合；l业务员管理较粗放，绩效考核与市场实际操作水平不能有效结合，市场缺乏过程质量管理；金沙回沙酒金沙回沙酒SWOTSWOT分析：分析：纵观四线阵营的区域地产品牌，他们多以中档产品为主，同当地政府关系较好，纵观四线阵营的区域地产品牌，他们多以中档产品为主，同当地政府关系较好，区域市场占有率和终端覆盖率较高，因此强大的终端掌控力和通路操作空间是其区域市场占有率和终端覆盖率较高，因此强大的终端掌控力和通路操作空间是其市场制胜法宝，但他们大多主导产品不清晰，品牌形象中档偏低，产品品质认可市场制胜法宝，但他们大多主导产

28、品不清晰，品牌形象中档偏低，产品品质认可度不高，其品牌力与名酒差距甚远。度不高，其品牌力与名酒差距甚远。lS-优势分析优势分析l贵州八大名酒的良好品质基础，消费者对产品品质的认可度较高；l贵州八大名酒的称号进一步拉动了品牌形象的提升，同时提升了品牌知名度；l贵州区域布局已初步形成，建立了一部分样板市场，如毕节、遵义、水城，具备了市场快速扩张的基础；l管理模式和营销团队逐渐走向正轨，销售团队拥有较强的执行力，为今后的市场扩张奠定了基础；lW-劣势分析劣势分析l全省新开片区市场的品牌影响力相对竞争对手还不够强势；l大部分市场（除毕节地区）的品牌亲和力仍然不足，和当地消费者还需要一个磨合阶段；l区域

29、市场占有率和终端覆盖率相对区域强势品牌（习酒）还有较大差距；l市场费用及销售人员投入与主要竞争对手相比仍有一定差距；l产品结构上仍然是单一的金沙回沙系列，全省没有导入高端产品，因此无法改变品牌低档化的现状；l O-机会分析机会分析l从贵州市场来看，二三级空白市场还有很多，金沙仍然有不少潜力市场可挖掘；l企业经营模式日渐成熟，销售系统日益完善，为金沙提供了更好的发展平台；l各企业在贵州市场整体的终端竞争意识不强，为导入专卖策略提供了先决条件；l100元与200元之间的中高端价位产品单一，仅习酒一枝独秀；l良好的政府关系为公关团购的深入开展起到积极作用；l T-威胁分析威胁分析l区域地产酒竞争品牌

30、众多，竞争混乱而无序，市场突破需要企业具备较强的营销力和执行力；l习酒加大在我们样板市场的投入，对我们的防守构成威胁；l经销商主导市场，企业通路掌控力弱，市场潜在风险很大；l全省范围看，在二线品牌阵营中与其他竞争对手的差距没有拉开；l扬长避短，是营销战略的本质；l金沙酒业如何抓住发展机遇，充分发挥自己的优势？l如何面对威胁，解决自身的不足，扭转自己的劣势呢？正确的战略路径是决定胜负的关键因素！正确的战略路径是决定胜负的关键因素！第三部分第三部分 金沙酒业金沙酒业0909年战略营销规划年战略营销规划l金沙酒业未来要去哪里？金沙酒业未来要去哪里？2009年的营销目标是什么？年的营销目标是什么？l2

31、009年的市场运作应把握怎样的战略发展思路？年的市场运作应把握怎样的战略发展思路？2009年年 2008年年l省内市场贵州酱香白酒前二，贵州省内中档市场酱香酒第一品牌，中高档市场成为习酒挑战品牌，跳出与三线品牌之间的竞争；l全国市场贵州酱香名酒，继茅台后的酱香第二品牌；一、金沙酒业未来要去哪里？一、金沙酒业未来要去哪里？战略定位：战略定位：赢赢利利能能力力品牌力品牌力ABAB品牌形象低，品牌力弱 区域前二，中档第一区域市场发展不均衡 全省布局，立足贵州，开发周边产品线不完善 分品牌策略，主导产品突破通路运作不规范 分品牌分经销商分渠道运作营销组织架构不完善 建立科学的营销组织架构营销目标：营销

32、目标：销售目标：销售目标：2 2亿亿5 5亿亿 2020亿亿 加快全省布局，全面覆盖，以贵阳和毕节为两大中心,全省市场整体发展；未来三年，快速提升突破，实现全省动销，成为贵州市场中档白酒第一品牌,三年内突破5个亿；立足贵州，进军全国，跻身全国酱香白酒前二；2015年年 2011年年 2009年年区域市区域市场布局场布局产品策略产品策略价格策略价格策略通路推广通路推广品牌传播品牌传播营销管理营销管理资源配置资源配置二、战略发展思路二、战略发展思路:u区域布局区域布局中心市场突破中心市场突破+全省快速布点全省快速布点-未来三年，金沙酒业仍以突破省内为首要任务，适度发展省外市场；-省内各区域市场合理

33、规划，毕节作为成熟市场采取市场领导策略，深度开发，全面覆盖，巩固热点市场的强势领导地位；-贵阳和遵义作为成长型市场，09年重点突破，跳出和三线品牌之间的恶性竞争，缩短和习酒的距离，打造为金沙酒业的成熟市场；-另外选择两到三个空白市场，完成导入，实现全省联动；：样板市场：样板市场：重点市场重点市场：空白市场空白市场未来两年后：全省四大片未来两年后：全省四大片区格局形成，由此可见区格局形成，由此可见09年的重点市场推进及空白年的重点市场推进及空白市场招商是重中之重市场招商是重中之重l产品组合推广产品组合推广双品牌策略双品牌策略-未来三年的产品推广仍以金沙回沙酒为主，重点提升和拓展，打造贵州中档酱香

34、白酒的绝对领导地位，这是金沙酒业立足贵州的根本，也为下一步进军高端市场、走向省外蓄势；-部分市场如毕节和贵阳，导入金沙1988,和金沙回沙酒有进行品牌区隔，抢占中高端市场份额,提升金沙酒业的品牌形象，同时以高带低进一步拉升金沙回沙系列；u通路变革通路变革通路模式标准化通路模式标准化,加强厂家的市场掌控能力加强厂家的市场掌控能力-加强空白市场的招商，建立遍布全省的经销商网络。重点市场以地市级或县级分开代理，扫除区域盲点，扩大区域覆盖面；薄弱市场以地市级总代理为主，完成布局；-建立统一的通路管理模式，实现通路管理下移，加强厂家对和核心终端的掌控；-标准化的终端建设和规范运作，提升产品铺货率和终端形

35、象展示；-分品牌分经销商运作，根据产品定位选择不同的经销商和目标渠道，分团队独立运作；u整合品牌传播整合品牌传播聚焦金沙回沙酒聚焦金沙回沙酒-09年的品牌传播仍围绕主导品牌金沙回沙酒展开，加快产品品牌化进程；-在传播表现上坚持“好酒好兄弟”的品牌内涵和“贵州名酒、传统酱香”的品质诉求，持续巩固并提升金沙回沙酒的品牌知名度和认知度；-加强金沙回沙酒的全省品牌传播力度，除毕节外，选择贵阳、遵义和2-3个空白市场集中造势，联动媒介传播，打造强势轰动影响力和品牌冲击力；-金沙1988不做大范围的广告投入，围绕高端目标人群展开小众传播，以毕节和贵阳的户外形象广告为主，配合品鉴会软文炒作进行渗透；-费用预

36、算：根据明年2亿的销售额来预算，广告投放约占10%即2000万来分配，其中金沙回沙酒约占80%，金沙1988约占20%。u加强营销管理，打造一流团队加强营销管理，打造一流团队-完善市场部职能，明确市场部和销售部的专业化分工和定位，加强市场信息的反馈和沟通，统一品牌传播和大型促销活动的开展，加强市场监管和维护；-分品牌分团队管理，毕节和贵阳成立金沙1988独立事业部，独立运作；-重点市场成立销售分公司，所有市场成立办事处，分渠道配置人员；-规范销售业务员的绩效考核制度，加强过程监控，提升业务员的销售积极性；第四部分第四部分 营销策略暨执行方案营销策略暨执行方案l金沙回沙酒市场执行计划l金沙198

37、8市场执行计划l组织架构和资源配置一、金沙回沙酒执行计划一、金沙回沙酒执行计划1 1、产品结构的完善和梳理、产品结构的完善和梳理l坚持三星回沙酒的主导地位：坚持三星回沙酒的主导地位：-主导产品的形象决定了产品品牌的形象，三星回沙酒占其总销量的80%左右，决定了金沙回沙酒中低档的品牌形象，也一定程度上决定了其产品延伸的长度，因此现阶段三星回沙酒仍是金沙回沙酒的主导产品，超五星和鱼儿酒作为金沙回沙酒的形象产品，虽然占据一定的市场份额，但不可能成为其价位的领导品牌；-提升三星产品包装材质，保持现有价格体系不变，稳定终端零售价，巩固并提升其领导地位；l导入四星回沙酒：导入四星回沙酒：-随着三星回沙酒的

38、价格透明和产品老化，未来三星的升级换代也势在必行，因此09年建议补充四星，终端价格略高于三星习酒，增加通路利润空间，加大市场操作力度，一来有力阻击竞品，二来提升金沙回沙酒的核心竞争力；-09年5月份推出四星，配合金沙回沙酒全省招商，完成市场导入；l主导产品价格体系的规范管理主导产品价格体系的规范管理-在产品导入期，对各级利润结构透明化，便于调动渠道成员的积极性；-产品逐步迈向成熟期时，采取从上到下模糊制，依据贡献和市场管理情况，季度/年终给予不同奖励，稳定市场价格，延长产品生命周期；2 2、区域市场招商与推广计划：、区域市场招商与推广计划：l区域市场：空白市场（含成熟市场下属县市）l招商形式：

39、以会议形式面向全省空白市场招商l时间安排：09年2-6月份l招商目的：扫除贵州市场区域盲点，完成区域市场布局和深度开发，实现全省联动l招商步骤：l成立专门的招商队伍，每个地级市场设业务经理一名，搜集潜在客户资料l招商造势，省级报纸媒体的集中/持续投放（两个月），发布招商信息l人员分区域对各地潜在经销商的拜访，发放邀请函l统计客户名单，落实招商大会；l招商大会的培训和执行l会后跟踪，潜力型经销商的及时跟进l招商进度：l明年2月份，确定全省规划布局和推广思路l明年3月份，组建各市场的招商队伍，人员配置到位l明年4月份，完成重点市场的招商l明年6月份，全省80%的空白市场招商完成3、渠道推广：、渠道

40、推广：l第一步：确定厂商合作模式，确定总经销l第二步：建立直销队伍，协助总经销启动核心终端 l第三步：分区域启动分销商l第四步：渠道层面的精细化运作第一步：确定厂商合作模式，确定总经销1、引进直分销管理模式：、引进直分销管理模式：l金沙回沙酒目前仍以传统的粗放式通路经营模式为主，企业对核心分销商和终端渠道的掌控能力差，往往受到总经销的牵制，市场风险较大，市场运作较被动。同时受经销商销售网络宽度和深度的局限（以坐商为主），容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。最终结果是终端缺乏控制，品牌建设乏力，厂商关系松散。l随着金沙回沙酒的快速增长，传统的粗放式通路经营模式已不能适应市场要求，企业通过引进

41、直分销的管理模式，加强厂家对渠道成员和分销终端的指导和管理指导和管理，提高市场铺货率和终端建设,增强渠道成员和消费者的品牌忠诚度!l什么是直分销？什么是直分销？企业或经销商直接掌控部分重点终端，同时设立企业或经销商直接掌控部分重点终端，同时设立专业的分销代表协调分销商开展深度分销，掌控不同类型的终端。专业的分销代表协调分销商开展深度分销，掌控不同类型的终端。企业分销代表经销商分销商1分销商2分销商3传统零售/酒店/便民超市消费者重点超市或部分酒店l在新的渠道运作模式中，企业与经销商、分销商共同承担市场建设职责（只在新的渠道运作模式中，企业与经销商、分销商共同承担市场建设职责（只是渠道重心有所区

42、别），各负其责，又相互关联，不因某个渠道成员的变动是渠道重心有所区别），各负其责，又相互关联，不因某个渠道成员的变动对整个渠道造成冲击。直销和分销之间可以相互装换，市场运作风险大大降对整个渠道造成冲击。直销和分销之间可以相互装换，市场运作风险大大降低，运作质量大大提升。低，运作质量大大提升。2、总经销的选择与规范管理：、总经销的选择与规范管理：l总经销职责定位总经销职责定位：总经销负责核心终端如B、C类酒店和商超的维护管理，同时负责分销商管理、终端的维护与管理、陈列与促销的执行等主要工作；l选择标准：选择标准：具备一定的分销网络、五六配送能力和资金实力，重点市场以地市级或县级分开代理，扫除区域

43、盲点，扩大区域覆盖面；薄弱市场以地市级总代理为主，完成布局；l总经销的规范管理总经销的规范管理：l公司化管理：设立终端直销部、分区域设置分销管理部和促销部，配置足够的人员，地级市不少于8个人，完成定期终端拜访，确保大量终端网点的开发和维护管理；l保证金制度（地市级总代首批货款不低于30万）和销售指标，并建立考评体系；l严格执行厂家制定的价格政策；l配合厂家完成市场铺货和终端建设，实现产品快速分销；l厂家支持：厂家支持：l人员和费用支持：厂家设立专业的分销队伍，协助总经销管理核心酒店和商超，并承担进店费（可由经销商垫付，或厂家先行报销80%，销售目标达成后报销余下20%）；l促销支持：针对地级市

44、的核心酒店和商超，配置20名促销员，厂家支付800远的人员工资，经销商支付销售提成，厂家负责促销员的培训和管理，针对大型节假日以厂家为主，开展让利促销活动；l品牌宣传：厂家根据区域市场的规划定位和推进情况，针对性的开展广告宣传和大型公关活动，统一品牌形象传播和管理；l厂家协助总经销分区域启动分销商，并建立核心分销商联盟，规范市场管理；第二步：建立直销队伍，协助总经销启动核心终端l直分销要求厂家办事处成立助销队伍，划分区域配置助销人员，协助总经销开发和管理核心分销商和核心终端，并按照区域和路线完成终端拜访、终端监督和检查、促销政策的执行和兑现等。l厂家设立品牌主管，会同当地市场产品分销主管协助经

45、销商对核心BC类酒店、大型商超和主力名烟名酒店进行直销，与核心终端建立长期合作关系（联销客户），控制核心终端，把握市场推广节奏。l厂家设立专业分销队伍，协助经销商下游的分销商（签订专项合同，并划定固定销售区域）针对传统零售店、中小型超市、CD类酒店，进行开发、销售与维护工作，形成不同渠道的相互影响。l导入市场3个月内，完成100-150家核心终端的进店和铺货，启动50家火爆酒店，打造样板效应；l大型商超和烟酒店由直销队伍直接启动，加强终端形象建设，强力促销，拉动销售氛围，实现渠道共振，保证产品的快速导入和最大化市场氛围；第三步：分区域启动分销商l传统的二批客户在直分销体系里扮演重要的角色，强调

46、分销商的网络补充功能，对分销商分级管理，分区域发展优秀分销商重点扶持（增加利润和服务），与企业和经销商共同构筑利益关系，签订协议，划分“自留地”，并实现企业和与经销商全控终端。l职责定位：职责定位：分销商职能配送化，主要负责部分零售终端的物流和资金流，以配送费和分销返利作为回报，获得相对较稳定的无风险收入。l网络摸底，划分区域确定分销商数量：网络摸底，划分区域确定分销商数量：区域市场确定后，安排业务人员对目标市场内网点分布情况进行详细调查，包括每条线路上的网点数量和名称类型，初步设定区域数量和基本界线（在界线划分上，以主干线路和天然屏障作为区域之间的界线，便于管理。不易采取长条形区域，会造成销

47、售人员因为拜访线路长，影响拜访有效时间和拜访周期）。l选择确认特约分销商：选择确认特约分销商：l在城市市场，根据销售人员每天最大拜访量和不同终端销售规律，设定每500家终端为基数，对应在该区域内设一家分销商；l在县级市场，以大乡镇覆盖小乡镇为原则，确定分销商数量，确保能覆盖所有的终端网点；l分销商的选择标准：分销商的选择标准：主要从分销商代理产品的时间、销售增长状况和产品结构、资金、网络、合作意识、经营意识、客情关系、信誉、车辆配送等多维度进行考察与评估，并制定关键要素的标准化衡量指标体系；l分销商的启动和分级管理：分销商的启动和分级管理：l建立核心分销商联盟，签订厂家、经销商、分销商三方合作

48、协议，享受促销支持和较高的销售返利，以及年终奖等特殊奖励；l贵阳/遵义/毕节可采取密集性分销，重点县乡镇采取独家分销的方式，并要求其交纳一定的保证金，再给他们确定具体的销量和返利等，基本做到乡镇市场无空白。l分销商不得跨区销售，区域之间不得窜货；l必须严格遵守产品销售政策和价格体系，通过销售返利（年度/季度/月度）加强价格管控；l严格执行产品铺货计划和终端建设标准；第四步：渠道层面的精细化运作l在直分销系统模式中，“直销”和“分销”相互支撑，餐饮、流通、公关渠道同时运作，以重点终端为切入点，实现产品的快速启动，形成对渠道的销售拉力；同时以分销渠道为上量基础，展示品牌形象和市场氛围，形成不同渠道

49、的相互影响，实现渠道共振。l酒店餐饮渠道的精细化运作酒店餐饮渠道的精细化运作 直分销系统运作，将某一区域的重点核心酒店通过买断促销或重点包装的形式，全面打造样板店，从店内的销售氛围营造到主力产品销售第一，厂家掌控优质核心酒店，实现了流通渠道的消费引领。具体说来分解为以下几点：l盘点区域市场的酒店网点，整理形成档案；l梳理分析核心的酒店餐饮网点，他们对酒水的销售极具带动和引领作用；I.收集整理核心网点资料，寻找切入的机会。充分调查单店的酒水和竞品的销售情况，分析产品进店后的优劣势，研究竞品的短处并寻找攻破的机会点；l寻找单店针对性合作的最佳方式，如同场销售、买断专场/楼层促销权等，签订销售协议。

50、样板市场及重点市场的餐饮通路建议导入专卖策略，如毕节和金沙，尽可能的在通路上彻底封杀对手；l单店销售的持续提升，从酒店老板、大堂经理、服务员、促销员、消费者等层面入手，选择形式各异的促销活动和激励方式，达到单店销量提升的目的。l流通渠道的精细化运作：流通渠道的精细化运作：l渠道环节的量化管理。渠道环节的量化管理。l通过对目标市场的区域划分，对渠道系统中所有的销售网点做到定人、定区、定点、定线、定期、定时，定量化的深度渠道服务和管理，从而全面掌握渠道网络，以及时了解销售现状和竞争状况。l 一般来说，为了做到对渠道管理工作的精耕细作，分销代表(业务员)对自己的工作区域需要制定一个网络分布图、工作路