某集团薪酬方案.ppt

1、某某集团薪酬体系设计方案某某集团薪酬体系设计方案人力资源部1一一原则原则二二薪酬结构薪酬结构三三薪酬确定基础薪酬确定基础四四员工薪点数确定员工薪点数确定五五工资总额工资总额六六月工资月工资七七工资调整工资调整八八年终奖年终奖九九福利福利一一 对章氏集团提出的几个问题的解释对章氏集团提出的几个问题的解释一一一一 职能工资制优点职能工资制优点2原则原则薪酬确定薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担相应职位所需具备的薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担相应职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职

2、条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。整。薪酬结构薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。励机制。薪酬差距薪酬差距薪酬的水平

3、要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。向关键职位、核心人才倾斜。3薪酬体系薪酬体系薪酬结构图薪酬结构图 工资工资固定工资固定工资浮动工资浮动工资 奖金奖金年终奖年终奖特别奖励特别奖励 福利（数字仅仅为参考）福利（数字仅仅为参考）住房补贴住房补贴(350)劳动保险劳动保险伙食补助伙食补助(150)福利福利工资工资奖金奖金交通补贴交通补贴(52)半年奖半年奖过节费过节费带薪休假带薪休假医疗补贴医疗补贴通讯补贴通讯补贴岗位津贴岗位津贴4薪酬决定要素薪酬决定要素 知识知

4、识 技能技能 能力能力 职责职责 企业短期绩效企业短期绩效 个人短期绩效个人短期绩效 年龄年龄 工龄工龄 对企业价值（薪点）对企业价值（薪点）员工对企业的价值员工对企业的价值 企业中期绩效企业中期绩效 对企业的特殊贡献对企业的特殊贡献（例如：出色完成项（例如：出色完成项目、被评为标兵等等）目、被评为标兵等等）工资工资奖金奖金福利福利5薪酬总额构成薪酬总额构成工资总额工资总额奖金总额奖金总额福利总额福利总额与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）工资总额工资总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定其他补贴总额、其他补

5、贴总额、特殊奖励额度（由企业根据情况确定）特殊奖励额度（由企业根据情况确定）+全勤奖全勤奖其他奖励总额其他奖励总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定伙食补贴总额伙食补贴总额绩效奖金额度与企业利润、绩效考核结果挂钩绩效奖金额度与企业利润、绩效考核结果挂钩绩效奖金总额绩效奖金总额由员工的工龄、年龄和薪点数决定由员工的工龄、年龄和薪点数决定住房补贴总额住房补贴总额由员工的职类职种、薪点数和绩效决定由员工的职类职种、薪点数和绩效决定岗位津贴总额岗位津贴总额薪薪酬酬总总额额6任职资格等级制度任职资格等级制度新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定

6、。我将新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。我将制作制作某集团员工工作说明书某集团员工工作说明书，并编制各职种的任职资格等级标准。，并编制各职种的任职资格等级标准。任职资格是指员工承担某一职位任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位任职

7、资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据某集团的现工作的任职资格进行的制度性区分。根据某集团的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、技术、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。三层（高层、中层和基层）。7职类职种划分职类职种划分管理类管理类1对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的管理决策的正确性正确性承担直接责任。职类划分要素技术类技术类2作业类作业类3市场类市场类4对企业产品的品牌及市场占有率企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。管理服务类管理服务

8、类5对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。核心核心业务业务支持支持业务业务对产品产量、质量和生产成本承担直接责任。对企业产品和技术在行业中的先进性产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。8职类职种划分职类职种划分某集团职种划分依据某集团职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能功能)系统的运营责任系统的运营责任.管理类管理类1职类职种划分要素（责任点）管理服务类管理服务类5职种经营经营管理监督管理监督执行执行计划统计计划统计财经财经人力资源开发人力资源开发人文管理人文管理风险防范风险防范专项研究专项研究专项管理专项管

9、理事务事务对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对管理标准、计划与组织实施管理标准、计划与组织实施承担直接责任对执行标准与计划的有效性承担直接责任对集团计划的合理性与数据及时、准确完整计划的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任对资金运营的安全与效益资金运营的安全与效益承担直接责任对人力资源结构优化、能力提升人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对企业文化建设与传播文化建设与传播承担直接责任对构筑风险防范风险防范体系及预警预警系统的有效运行承担直接责任对企业等专项研究的专业性与准确性研究的专业性与准确性承担直接责任对新设及待发育的宏观管理的专业性宏观管理的专业性承担直接责任对日常事务处理的及时

10、性与准确性事务处理的及时性与准确性承担直接责任9职类职种划分职类职种划分技术类技术类2 2市场类市场类4 4职类职种划分要素（责任点）职种研研 发发质检质保质检质保工艺技术工艺技术工程技术工程技术ITIT技术技术维修技工维修技工操作技工操作技工辅助工辅助工营销营销营销支持营销支持采采 购购作业类作业类3 3对产品与技术在行业的领先性产品与技术在行业的领先性承担直接责任对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任对生产工艺的改进与实施工艺的改进与实施承担直接责任对保证生产设备的先进性、安全性及正常运转生产设备的先进性、安全性及正常运转承担直接责任对信

11、息系统的优化与生产设备的正常运转信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任对保证生产设备的高效运转保证生产设备的高效运转承担直接责任对产量、质量、生产成本及完成任务的及时性产量、质量、生产成本及完成任务的及时性承担直接责任对生产各环节的服务质量与及时性生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率产品的销售额和市场占有率承担直接责任对原辅料的质量、成本与供应及时性原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任10职层划分定义职层划分定义 任职资格任职资格核心层核心层1211101-依据环境变化，把握企业经营方向，

12、主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。2-培养后备继任者后备继任者以及中坚人才中坚人才。中坚层中坚层98761-参与参与企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。2-指导下属或下级的职业生涯设计，培养下属或下级下属或下级的核心专长与技能。骨干层骨干层543211-在各自的岗

13、位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。职层职层薪等薪等划分标准划分标准11职种薪等区间（示例）职种薪等区间（示例）确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。确定每一职种所跨职层和薪等区间，为每一职种确定跑道。管理类管理服务类市场类技术类作业类经营管理监督执行计划统计财经人力资源人文管理风险防范专项研究专项管理事务营销营销支持采购研发质检质保工艺技术工程技术IT技术维修技工操作技工辅助工高层121110中层9876基层54321职层薪等职种职类12职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定方法 通过对各职种任职资格最高和最低等级标

14、准的价值评估，确定各职种的薪等区间。xxx职种任职资格等级标准各职种详细的任职各职种详细的任职资格等级标准资格等级标准基于小组的评估基于小组的评估知识广度知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知知识识深深度度价值评估指引表价值评估指引表价值评估指引表价值评估指引表123基基础础层层45骨骨干干层层6789中中坚坚层层101112核核心心层层操操作作工工技技工工IT技技术术工工程程技技术术

15、工工艺艺技技术术质质量量管管理理设设计计研研发发销销售售营营销销支支持持营营销销物物资资采采购购专专项项管管理理专专项项研研究究安安全全防防范范人人力力资资源源财财经经计计划划统统计计执执行行管管理理监监督督经经营营作业类作业类技术类技术类市场类市场类专业类专业类管理类管理类职种薪等区间职种薪等区间13在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。在直接说服激励别人方面所需知能。需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。对思考所要求的新颖性和复杂程度。职种薪等区间确定方法职种薪等区间确定

16、方法所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：知识知识管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境思考的挑战思考的挑战知能知能解决解决问题问题14薪点表薪点表员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。薪点货币价值的大小而代表不同金额。一等 二等 三等 四等 五等 六等 七等 八等 九等 十等 十一

17、等 十二等1级480580680780108013801880238028803680448052802级500615740890128017302380318038805180648077803级52065080010001480208028803980488066808480102804级540685860111016802430338047805880818010480127805级560720920122018802780388055806880968012480152806级5807559801330208031304380638078801118014480177807级60079

18、010401440228034804880718088801268016480202808级62082511001550248038305380798098801418018480227809级6408601160166026804180588087801088015680204802528010级6608951220177028804530638095801188017180224802778015薪点表薪点表薪酬等级薪酬等级重叠式结构重叠式结构薪薪点点数数4 47 75 56 616薪点表薪点表4等等5等等6等等4等级差等级差5等级差等级差6等级差等级差6等级差等级差 5等级差等级差 4等

19、级差等级差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差17薪点表进入薪点表进入 薪点表进入（方法一）薪点表进入（方法一）1、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。、根据任职资格等级标准，对每个员工的任职资格等级进行评定。2、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；、根据员工所在职种及其任职资格等级，确定其薪等；3、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为、根据员工目前的标准工资（即没有加班、旷工，考核分为1的情况下，企业应的情况下，企业应向员工支付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介向员工支

20、付的工资）数额，在该薪等找到与其对应的薪级。如果标准工资数额介于薪级之间，就高取值。于薪级之间，就高取值。薪点表进入（方法二）薪点表进入（方法二）将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取将员工划分为核心层、中坚层、骨干层和基础层，在各层所对应的薪等中就低取等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。等，然后根据员工目前的标准工资，在该薪等中就高取薪级。18工资总额工资总额 工资总额确定原则工资总额确定原则*工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企工资总额按照销售收入的一定比例确定；员工与企业同享成功、共担风险；企业经营效益好，

21、员工收入高，反之则越少。业经营效益好，员工收入高，反之则越少。*员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。员工收入在与企业经营挂钩的基础上，保持一定的稳定。标准工资总额的确定标准工资总额的确定年度标准工资总额年度标准工资总额=年度销售收入计划年度销售收入计划*工资计提比例工资计提比例月度标准工资总额月度标准工资总额=年度标准工资总额年度标准工资总额/12 月度实际工资总额月度实际工资总额月度实际工资总额月度实际工资总额=月度标准工资总额月度标准工资总额+（实际销售收入（实际销售收入计划销售收入）计划销售收入）*工资工资计提比例计提比例19工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确

22、定）年度计划年度计划销售收入销售收入工资计提工资计提比例比例年度标准年度标准工资总额工资总额月度标准月度标准工资总额工资总额月度实际月度实际销售收入销售收入月度计划月度计划销售收入销售收入月度工资月度工资浮动额度浮动额度月度实际月度实际工资总额工资总额浮动工资浮动工资总额总额固定工资固定工资总额总额20工资总额（工资额度的确定）工资总额（工资额度的确定）浮动工浮动工资总额资总额固定工固定工资总额资总额固定工资总额固定工资总额每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资部分，保证员工的基本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。浮动工资总额浮动工资总额其额度随每个月企业经营状

23、况而不同，经营状况好，额度大；反之则小。通过浮动工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。21工资总额工资总额（例）某企业工资套改后的情况（例）某企业工资套改后的情况112.46%100.00%108.61%118.64%83.19%86.06%102.33%107.28%112.78%85.49%81.38%110.19%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%110%110%120%120%130%130%140%140%1月1月2月2月3月3月4月4月5月5月6月6月套改后工资/套改前月工资计划完成比例22工资计提比例工资计提比例 工资计提比例的确定工资

24、计提比例的确定方案一方案一 根据目前情况计算计提比例。根据目前情况计算计提比例。2004年员工月平均工资年员工月平均工资*2005年标准人数年标准人数*12/2005年计划销售收入年计划销售收入（月平均工资包括：工资、奖金、福利）（月平均工资包括：工资、奖金、福利）方案三方案三 由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计由财务部门根据成本、收益分析，从财务的角度确定每个企业的工资计提比例。提比例。23月工资结构月工资结构员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的

25、稳定程度。稳定程度。按层级设计工资结构示例按层级设计工资结构示例80%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基层员工中层员工高层领导固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。效表现正常。24工资结构工资结构 按

26、职类设计工资结构按职类设计工资结构70%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作业类技术类市场类专业类管理类固定工资浮动工资说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。25固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数固定薪点数=薪点数薪点数*固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例浮动薪点数浮动薪点数=薪点数薪点数*浮动薪点数所占比例浮动

27、薪点数所占比例固定薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例浮动薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程通过改变

28、固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。26固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20%时时当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额多20%时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为提高，但提高幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数

29、比例为7：3的员工，工资提高幅度在的员工，工资提高幅度在13%和和19%之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为3：7的员工，工资提高幅度在的员工，工资提高幅度在30%和和46%之间。之间。46%13%30%19%固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数3：727固定和浮动薪点数固定和浮动薪点数某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少某企业例子：新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20%时时-39%-12%-17%-32%固定薪点数：浮动薪点数固定薪点数：浮动薪点数7：3固定薪点数：浮动薪

30、点数固定薪点数：浮动薪点数3：7当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少当新工资体系工资总额比原工资体系工资总额少20%时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有时，新工资体系中每个员工工资比原来水平都有减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为减少，但减少幅度不一样。固定薪点数和浮动薪点数比例为7：3的员工，工资减少幅度在的员工，工资减少幅度在12%和和17%之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为之间；那些固定薪点数和浮动薪点数比例为3：7的员工，工资下降幅度在的员工，工资下降幅度在32%和和39%之间。之间。28固定工资固定工资 固定工资固定工资指公司每月发给员工的基本工资，这

31、一部分工资不受公司月度经营状况影响，只指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算固定工资计算某员工固定工资某员工固定工资=该员工固定薪点数该员工固定薪点数*固定薪点值固定薪点值*正常出勤天数正常出勤天数/标准出勤天数标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度

32、公司经营状况以及下一年度公固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。29浮动工资浮动工资 浮动工资浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额月度实际工资总额月度固定

33、工资总额月度固定工资总额 员工浮动工资计算员工浮动工资计算员工月浮动工资员工月浮动工资=浮动薪点值浮动薪点值*员工个人浮动薪点数员工个人浮动薪点数*员工月度考核分员工月度考核分浮动薪点值浮动薪点值=月度浮动工资总额月度浮动工资总额/（员工个人浮动薪点数（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）员工个人考核分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。结果影响

34、员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。30通过调整固定薪点值通过调整固定薪点值在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反馈。通过调整工资计提比例通过调整工资计提比例企业可以根据物价指数、发展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。整体工资水平调整整体工资水平调整整体工资整体工资水平调整水平调整工资总额工资总额调整调整员工工资员工工资水平调整水平调整31员工薪点数调整员工薪点数调整 考核调整考核调整任职资格等

35、级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。薪级进行相应的升降。考核调整示例：考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准

36、执行（连续2期期考评得合格者降一级，连续考评得合格者降一级，连续2期得需要改进者进入待岗中心）期得需要改进者进入待岗中心）：考评档次考评档次优秀优秀良好良好合格合格需要改进需要改进不合格不合格考核得分考核得分43210晋降级数晋降级数3210-132员工薪点数调整员工薪点数调整 根据任职资格等级晋升（下降）根据任职资格等级晋升（下降）员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的

37、任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。任职资格等级晋升（降低）任职资格等级晋升（降低）考核晋升（降低）考核晋升（降低）其他晋升方式其他晋升方式破格等级晋升破格等级晋升33员工薪点数调整员工薪点数调整任职资格考核晋升（降低）任职资格考核晋升（降低）任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；是指调整之前

38、的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内根据年内“人事考核人事考核”结果，确定任职资格等级。结果，确定任职资格等级。资格等级变动范围资格等级变动范围原等级匹原等级匹配年限配年限资格等级晋升资格等级晋升1级级资格等级下降资格等级下降1级级资格等资格等级不变级不变基层内部调整基层内部调整 2年年连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分其余情其余情况的，况的，任职资任职资格等级格等级保持不保持不变。变。基层骨基层骨干层干层 2年年连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分骨干层内部调整骨干层内部调整

39、 2年年连续连续2年年考核得分考核得分7分分连续连续2年年考核得分考核得分 4分分骨干层骨干层中间层中间层 3年年连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分中坚层内部调整中坚层内部调整3年年连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分中坚层中坚层高层高层3年年连续连续3年年考核得分考核得分11分分连续连续3年年考核得分考核得分 6分分34员工薪点数调整员工薪点数调整 任职资格破格晋升任职资格破格晋升 破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人

40、力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：件是：*在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊贡献或重大贡献者。重大贡献者。*非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。*其他由集团总裁提名的人选。其他由集团总裁提名的人选。35固定、浮动薪点数比例调整固定、浮动薪点数比例调整 固定、浮动薪点数比例固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业

41、经营效果挂钩的紧决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。是保持稳定的。但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比如，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和或者某个职种的工

42、作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。以及它们与企业经营的关系。36年终奖发放原则年终奖发放原则利润原则利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。发放年终奖。分享原则分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情企业利润是全体员工共同创造的，所

43、以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。考核原则考核原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每

44、个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。作绩效等因素获得相应额度的年终奖。37年终奖发放方法年终奖发放方法 年终奖总额的计算年终奖总额的计算年终奖总额年终奖总额=年实际利润年实际利润*年终奖计提比例年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。据企业目前的实际情况确定。员工年终奖的确定员工年终奖的确定员工年终奖员工年终奖=单位年终奖值单位年终奖值*员工薪点数员工薪点数*部门年度考核分部门年度考核分*个人年度考核分个人年度考核分*计奖

45、计奖月数月数单位年终奖值单位年终奖值=年终奖总额年终奖总额/（员工薪点数（员工薪点数*部门年度考核分部门年度考核分*个人年度考核分个人年度考核分*计计奖月数）奖月数）*计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。38福利构成福利构成福福利利公司规定公司规定的保险的保险公司的福公司的福利利劳动保险基数：员工薪点数劳动保险基数：员工薪点数*固定薪点值固定薪点值*？%劳动保险劳动保险全体员工享有住房补贴、伙食补贴全体员工享有住房补贴、伙食补贴额度计算：额度计算：依据一：根据深圳市的消费水平决定依据一：根据深圳市的消费水平决定依据二：引入薪点因素依据

46、二：引入薪点因素住房补贴等住房补贴等医疗保险基数：员工薪点数医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值固定薪点值*？%医疗保险医疗保险通讯补贴、交通补贴等视员工职类、职种决定有无通讯补贴、交通补贴等视员工职类、职种决定有无自助福利项目：过节费、带薪假期、商业保险等自助福利项目：过节费、带薪假期、商业保险等只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。与员工薪点数和绩效结果挂钩。其他福利其他福利39自助福利自助福利绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有绩效达到一定标准（比如考核结果

47、达到良好）的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利项目，在自己可享受的自助福利额度内报销。自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额员工享受的自助福利金额=福利薪点值福利薪点值*该员工薪点数该员工薪点数*该员工考核结果（良好以上）该员工考核结果（良好以上）福利薪点值福利薪点值=自助福利总额自助福利总额/（考核结果为良好以上员工的薪点数（考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果）该员工考核结果）自助福自助福利总额利总额员工员工A可享受可享受自助福利金额自助福

48、利金额员工员工N可享受可享受自助福利金额自助福利金额员工员工B可享受可享受自助福利金额自助福利金额考核结果达到良好的考核结果达到良好的员工的薪点数员工的薪点数这些员工的考核结果这些员工的考核结果过节费过节费商业保险商业保险带薪假期带薪假期每个员工选每个员工选择喜欢的自择喜欢的自助福利项目，助福利项目，在自己可以在自己可以享受的自助享受的自助福利额度之福利额度之内凭发票报内凭发票报销。销。40对集团推行新工资体系可能面临问题的解决建议对集团推行新工资体系可能面临问题的解决建议部分存在的部分存在的“脑体倒挂脑体倒挂”现象，非重要职类职种员工收入偏高。现象，非重要职类职种员工收入偏高。在进入新工资体

49、系时，仍然以目前的标准工资水平为基础，这样做的目的是为了确保新旧工资体系的平稳切换。在进入新工资体系时，不同员工的标准工资可能相同并对应相近的薪点数，但是如果位于不同的薪等，他们提高薪点数的速度是不同的。通过新的工资体系，以及相对应的任职资格体系与绩效考核体系，确保对公司价值高、表现优秀的员工能够得到公平的回报。除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。除管理类员工以外，其他人员的晋升没有跑道。新的工资体系不是基于职位，而是基于员工知识、技能和能力，每个职种根据其对企业的价值，设定了充分的跑道。所以，员工职业生涯发展不必只通过职务晋升一条独木桥，他们可以根据自己的特长和兴趣，在本职种的跑道中向

50、上发展。41薪酬如何向薪酬如何向20%的核心人员倾斜。的核心人员倾斜。由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也由于核心人员是公司核心竞争力的来源，他们在本职种都是出类拔萃的人才，因此他们也将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于将位于任职资格的较高等级，或者位于企业核心层和中间层。在这种情况下，他们会处于较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己较高的薪等。这就能保证这些核心人员在表现优异的情况下，能够以更快的速度提高自己的薪点数。的薪点数。另外，对于公司最核心的人才，公司除了基本的