《人力资源开发与管理（第四版）》课件第9章 人力资源培育.ppt

1、第九章第九章 人力资源培育人力资源培育第一节第一节 培训与发展过程培训与发展过程一、培训的流程一、培训的流程“流程流程”（processprocess），是对事物运动内容），是对事物运动内容与环节的概括，其经典解释是与环节的概括，其经典解释是“一系列连一系列连续有规律的行动或操作（续有规律的行动或操作（operationoperation）”英英J J佩帕德、佩帕德、P P罗兰：罗兰：业务流程业务流程再造再造，6 6页，北京，中信出版社，页，北京，中信出版社，19991999。流程设计，是现代管理学的一个重要方法。流程设计，是现代管理学的一个重要方法。进行组织的培训规划与管理，其工作起点进行组

2、织的培训规划与管理，其工作起点就是进行培训流程的设计。就是进行培训流程的设计。二、培训需求分析二、培训需求分析（一）培训的需求来源（一）培训的需求来源培训流程的首要步骤是培训需求的设定。为此，要进行培培训流程的首要步骤是培训需求的设定。为此，要进行培训需求分析（训需求分析（training need analysis,TNAtraining need analysis,TNA）。）。一般来说，组织的员工在知识、技能、经验以至观念方面，一般来说，组织的员工在知识、技能、经验以至观念方面，与组织的工作要求之间存在差距；员工个人着眼于职业生与组织的工作要求之间存在差距；员工个人着眼于职业生涯的发展，

3、尤其是近期、中期的发展和晋升，都会有一定涯的发展，尤其是近期、中期的发展和晋升，都会有一定的培训需要。的培训需要。组织需要通过培训克服员工的上述差距，并且组织长期发组织需要通过培训克服员工的上述差距，并且组织长期发展战略目标对员工的更高要求，也需要进行各种有针对性展战略目标对员工的更高要求，也需要进行各种有针对性的培训。的培训。总之，培训是解决总之，培训是解决“差距差距”和和“高要求高要求”问题的良好方法，问题的良好方法，是促进人力资源发展的主要手段。是促进人力资源发展的主要手段。（二）组织培训需求的层次（二）组织培训需求的层次进一步分析，组织的培训需求具有组织层、工作层和个体进一步分析，组织

4、的培训需求具有组织层、工作层和个体层三个层面。可以说，好的培训是将这三者进行整合。层三个层面。可以说，好的培训是将这三者进行整合。1 1组织分析组织分析 从组织总体的角度看，培训具有战略性的功用，确定培训需求可从组织总体的角度看，培训具有战略性的功用，确定培训需求可以从以下渠道把握：以从以下渠道把握：（1 1）组织目标和发展计划。这能反映培训大方向和面向未来培训的价）组织目标和发展计划。这能反映培训大方向和面向未来培训的价值。值。（2 2）组织结构的变化。这提供了组织未来发展的信息，从而也在一定）组织结构的变化。这提供了组织未来发展的信息，从而也在一定程度上展示了未来的培训需求情况。程度上展示

5、了未来的培训需求情况。（3 3）人力资源规划。这能向培训管理者提供培训的多方面具体信息。）人力资源规划。这能向培训管理者提供培训的多方面具体信息。（4 4）工作绩效数据。这反映了实际业绩和期望业绩之间的差距，成为）工作绩效数据。这反映了实际业绩和期望业绩之间的差距，成为培训需求的直接依据。培训需求的直接依据。（5 5）人力资源统计资料。它提供有关员工流动和缺勤的情况，能够向）人力资源统计资料。它提供有关员工流动和缺勤的情况，能够向培训管理者显示存在的问题与原因，从而为培训提供依据。培训管理者显示存在的问题与原因，从而为培训提供依据。2 2工作分析工作分析 工作层面的分析亦即职务分析，这有助于确

6、认针对日常工作的、工作层面的分析亦即职务分析，这有助于确认针对日常工作的、更加具体的培训需求。更加具体的培训需求。3 3个体分析个体分析任何工作都是由一个个员工完成的，对员工个人层面的分析，是培训任何工作都是由一个个员工完成的，对员工个人层面的分析，是培训对象和培训目标的真正落实点。对于该层次的分析，除了可以采取对象和培训目标的真正落实点。对于该层次的分析，除了可以采取“工作层次分析工作层次分析”的有关方法外，还应当对人力资源有关统计材料进的有关方法外，还应当对人力资源有关统计材料进行细致的分析，并配合对员工的调查等方法。行细致的分析，并配合对员工的调查等方法。（三）员工的个人培训需求（三）员

7、工的个人培训需求现代组织的培训目标，实际上包括组织的现代组织的培训目标，实际上包括组织的目标和员工的目标两个方面。目标和员工的目标两个方面。（四）确定培训需求的方法（四）确定培训需求的方法 1 1任务分析法任务分析法任务分析法是指对工作内容进行详细研究，任务分析法是指对工作内容进行详细研究，以确定工作中需要哪些特殊技能，并根据一以确定工作中需要哪些特殊技能，并根据一定的工作任务所需要的技能制定培训计划。定的工作任务所需要的技能制定培训计划。2 2绩效分析法绩效分析法对于培训需求的绩效分析，首先是通过检查对于培训需求的绩效分析，首先是通过检查工作进行绩效评估，确认有绩效偏差存在，工作进行绩效评估

8、，确认有绩效偏差存在，然后进行原因分析，最后确定采用培训或其然后进行原因分析，最后确定采用培训或其他相应方式去矫正绩效偏差。绩效分析法主他相应方式去矫正绩效偏差。绩效分析法主要适用于决定现职员工的培训需求。要适用于决定现职员工的培训需求。三、培训规划设计三、培训规划设计这里所讲的培训规划是指拟定培训实施计划，即短期计划，包这里所讲的培训规划是指拟定培训实施计划，即短期计划，包括培训什么、培训谁、何时培训、在哪里培训、谁从事培训和括培训什么、培训谁、何时培训、在哪里培训、谁从事培训和怎样培训等方面的内容。怎样培训等方面的内容。（一）明确培训内容和目标（一）明确培训内容和目标培训计划要明确培训内容

9、和目标。培训内容包括思想教育、文培训计划要明确培训内容和目标。培训内容包括思想教育、文化知识教育、业务技能培训、经营管理知识培训等。培训目标化知识教育、业务技能培训、经营管理知识培训等。培训目标在于指出培训对象在接受培训以后，应达到的工作行为标准或在于指出培训对象在接受培训以后，应达到的工作行为标准或应具有的工作表现。应具有的工作表现。（二）确定培训对象（二）确定培训对象培训计划要先确定培训对象，然后再确定培训内容、期限、场培训计划要先确定培训对象，然后再确定培训内容、期限、场所、师资和方法等。培训对象有纵向或横向的划分。纵向可以所、师资和方法等。培训对象有纵向或横向的划分。纵向可以按级别分，

10、如三级岗位、中级技工等；横向可以按岗类、岗群、按级别分，如三级岗位、中级技工等；横向可以按岗类、岗群、岗系分，如营销岗系干部、财务岗系干部等。岗系分，如营销岗系干部、财务岗系干部等。（三）安排培训时间（三）安排培训时间培训的时间可根据培训的目的、场所、师资和培训对象的素质培训的时间可根据培训的目的、场所、师资和培训对象的素质水平、上班时间等因素来确定。水平、上班时间等因素来确定。（四）选择培训场所（四）选择培训场所培训场所要根据培训内容与手段的需要而定。一培训场所要根据培训内容与手段的需要而定。一般可分为本单位内部培训基地与外部培训机构两般可分为本单位内部培训基地与外部培训机构两种。培训场所要

11、提供必要的设备。种。培训场所要提供必要的设备。（五）落实师资人选（五）落实师资人选从事培训工作的师资包括本组织自有的师资和从从事培训工作的师资包括本组织自有的师资和从外部聘请的师资两部分。要提高培训质量，必须外部聘请的师资两部分。要提高培训质量，必须建立一支实力雄厚的师资队伍。教师必须具有精建立一支实力雄厚的师资队伍。教师必须具有精深的专业知识和丰富的经验，还应具有卓越的训深的专业知识和丰富的经验，还应具有卓越的训练技巧和对教育培训的敬业精神。练技巧和对教育培训的敬业精神。（六）选定培训方法和教材（六）选定培训方法和教材组织要根据不同的培训内容和培训对象等来选定组织要根据不同的培训内容和培训对

12、象等来选定不同的课程和教材，根据自身的规模、经费、技不同的课程和教材，根据自身的规模、经费、技术性质、培训对象、人数、目的等实际情况选定术性质、培训对象、人数、目的等实际情况选定适合的培训方法。适合的培训方法。四、培训工作实施四、培训工作实施培训活动的进行，要落实到培训任务、培训活动的进行，要落实到培训任务、培训准备工作和对培训过程实施管理培训准备工作和对培训过程实施管理等方面，本章不赘述。这里主要从培等方面，本章不赘述。这里主要从培训教学方法的角度进行阐述。训教学方法的角度进行阐述。（一）象限（一）象限：个别讲授法：个别讲授法该方法是以个人为基础的教学式培训方法，是一对一、类似师该方法是以个

13、人为基础的教学式培训方法，是一对一、类似师带徒和带徒和“手把手手把手”的讲授。这对于员工获取具体的工作技能与的讲授。这对于员工获取具体的工作技能与知识十分有效，但需要有实际操作环节加以练习和应用。在讲知识十分有效，但需要有实际操作环节加以练习和应用。在讲授中，要求教师思路明晰、措辞清楚、指导具体。授中，要求教师思路明晰、措辞清楚、指导具体。（二）象限（二）象限：演讲法：演讲法该方法是以群体为基础的教学式培训方法，尤其适合于许多人该方法是以群体为基础的教学式培训方法，尤其适合于许多人同时获取信息和知识的大规模培训，或者在考虑节约培训成本同时获取信息和知识的大规模培训，或者在考虑节约培训成本的情况

14、下使用。的情况下使用。一般来说，演讲的方法往往不会在听讲者的脑海中留下多少信一般来说，演讲的方法往往不会在听讲者的脑海中留下多少信息（据估计演讲后人们能够回想起来的信息不到息（据估计演讲后人们能够回想起来的信息不到1/41/4），而且），而且人们听演讲的集中力最长不会超过人们听演讲的集中力最长不会超过2020分钟。（三）象限分钟。（三）象限：个：个体自学法体自学法该方法是以个人为基础的自学式培训类型，包括传统式的自我该方法是以个人为基础的自学式培训类型，包括传统式的自我读书、参加广播电视教育学习、运用计算机软件学习、上网学读书、参加广播电视教育学习、运用计算机软件学习、上网学习等。这种学习类型

15、因近年计算机在培训中的应用而有很大发习等。这种学习类型因近年计算机在培训中的应用而有很大发展。展。（四）象限（四）象限：集体互动自学法：集体互动自学法该方法是以群体为基础的自学式培训类型，包括案例讨论、群该方法是以群体为基础的自学式培训类型，包括案例讨论、群体角色扮演练习（如谈判练习）和商业游戏等。体角色扮演练习（如谈判练习）和商业游戏等。五、培训活动评估五、培训活动评估对于培训活动的评估，目的在于了解培训目标是否达成，进而对于培训活动的评估，目的在于了解培训目标是否达成，进而肯定成绩、找出差距，以改进培训工作，提高培训工作的水平。肯定成绩、找出差距，以改进培训工作，提高培训工作的水平。（一）

16、培训评估指标（一）培训评估指标 1.1.培训绩效的指标培训绩效的指标（1 1）反应指标。）反应指标。（2 2）学习指标）学习指标（3 3）行为指标。）行为指标。（4 4）成果指标。）成果指标。2.2.培训责任的指标培训责任的指标（1 1）培训计划评估指标。包括：）培训计划评估指标。包括：培训计划是否以企业长期经培训计划是否以企业长期经营规划为基础营规划为基础?培训有无必要，有无客观需求培训有无必要，有无客观需求?培训目标是否正培训目标是否正确确?培训时间是否适当培训时间是否适当?（2 2）培训设施评估指标。包括：环境是否良好、安静）培训设施评估指标。包括：环境是否良好、安静?教室和教室和训练场

17、地是否适用训练场地是否适用?设备是否充足设备是否充足?辅教器材是否运用得当辅教器材是否运用得当?（3 3）培训师资评估指标。包括：专业知识是否充分）培训师资评估指标。包括：专业知识是否充分?语言是否语言是否清晰流畅清晰流畅?表达能力是否令人满意表达能力是否令人满意?（4 4）培训教材评估指标。包括：内容是否符合培训目标，并切）培训教材评估指标。包括：内容是否符合培训目标，并切合受训者的程度合受训者的程度?教材编写是否自成体系并突出重点？教材编写是否自成体系并突出重点？（5 5）培训成果评估指标。）培训成果评估指标。（二）培训评估方法（二）培训评估方法对于培训绩效的评估，可以分别运用问卷法、对于

18、培训绩效的评估，可以分别运用问卷法、测试法和培训后的工作绩效考核法进行评估。测试法和培训后的工作绩效考核法进行评估。培训责任评估工作，主要由负责培训的部门培训责任评估工作，主要由负责培训的部门及其责任者进行自我总结和评估，以便肯定及其责任者进行自我总结和评估，以便肯定成绩、找出差距、改进培训工作。采用的方成绩、找出差距、改进培训工作。采用的方法有问卷法、追踪法、现场验证法及对照法法有问卷法、追踪法、现场验证法及对照法等。等。（三）培训投资效果分析（三）培训投资效果分析培训是一种投资，对这一投资的成果有必要培训是一种投资，对这一投资的成果有必要加以测定和评估。可以使用加以测定和评估。可以使用“成

19、本成本收益分收益分析析”的方法，测定投资的效果。的方法，测定投资的效果。第二节培训的类别第二节培训的类别培训工作从受训者身份的角度看，可培训工作从受训者身份的角度看，可以分为在职培训和非在职培训两大类以分为在职培训和非在职培训两大类别。下面分别进行阐述。别。下面分别进行阐述。一、在职培训一、在职培训在职培训（在职培训（on job trainingon job training，OJTOJT），），是让员工在实际的工作过程中学习所在岗位所是让员工在实际的工作过程中学习所在岗位所需的技能，这是一种运用最广泛的训练模式需的技能，这是一种运用最广泛的训练模式。其优点主要有两个：其一是培训所用经费少，

20、。其优点主要有两个：其一是培训所用经费少，受训者边学边干，不需要工作地点以外的教室受训者边学边干，不需要工作地点以外的教室和正规化培训所需的教学仪器和教材；其二是和正规化培训所需的教学仪器和教材；其二是受训者能够迅速得到工作绩效的反馈信息，能受训者能够迅速得到工作绩效的反馈信息，能使学习效果很快提高。使学习效果很快提高。（一）教练法（一）教练法教练法是由一名有经验的员工或受训者的教练法是由一名有经验的员工或受训者的直属主管来施予训练。其方法是先让受训直属主管来施予训练。其方法是先让受训者观察主管的操作法，然后在边做边学中者观察主管的操作法，然后在边做边学中提高受训者的技能。提高受训者的技能。（

21、二）工作轮调法（二）工作轮调法工作轮调法是有计划地让员工工作轮调法是有计划地让员工(通常是未通常是未来的管理人员来的管理人员)从一个部门转移到另一个从一个部门转移到另一个部门，从事不同部门的工作，体验本单位部门，从事不同部门的工作，体验本单位更广泛以至全局的工作，扩大眼界，积累更广泛以至全局的工作，扩大眼界，积累经验。此方法在日本、美国和我国港台地经验。此方法在日本、美国和我国港台地区被普遍应用。区被普遍应用。二、非在职培训二、非在职培训从培训内容的角度看，非在职培训可以从培训内容的角度看，非在职培训可以分为增加知识的培训、发展技能的培训分为增加知识的培训、发展技能的培训和改变态度的培训。和改

22、变态度的培训。（一）增加知识的培训（一）增加知识的培训传授知识的培训方法有讲授法、视听教传授知识的培训方法有讲授法、视听教学、计算机辅助教学等。学、计算机辅助教学等。（二）发展技能的培训（二）发展技能的培训这种培训是为了帮助受训者掌握未来发展所需这种培训是为了帮助受训者掌握未来发展所需要的知识和技能，培训内容往往是从事管理工要的知识和技能，培训内容往往是从事管理工作所需要的知识和技能。具体来说，包括模拟作所需要的知识和技能。具体来说，包括模拟训练、实地工作训练、管理游戏、案例分析、训练、实地工作训练、管理游戏、案例分析、文件篮方法等。文件篮方法等。1.1.模拟训练模拟训练模拟训练是为受训者提供

23、类似真实设备工具的模拟训练是为受训者提供类似真实设备工具的模型，以供操作技能的学习训练而用。模型，以供操作技能的学习训练而用。2.2.实地工作训练实地工作训练该方法是对受训者进行的实习训练，如进修的该方法是对受训者进行的实习训练，如进修的医生在医院实习。实地工作训练比模拟的环境医生在医院实习。实地工作训练比模拟的环境更具真实感，有助于体验工作实际，接受有关更具真实感，有助于体验工作实际，接受有关的训练。的训练。3.3.管理游戏管理游戏4.4.案例分析案例分析5.5.公文筐方法公文筐方法（三）改变态度的培训（三）改变态度的培训常用的改变态度的训练方法是角色扮演法、敏感性训练法和拓常用的改变态度的

24、训练方法是角色扮演法、敏感性训练法和拓展训练法。展训练法。1 1角色扮演法角色扮演法角色扮演法是先设置某种管理情景让受训者易地而处角色扮演法是先设置某种管理情景让受训者易地而处(临时调临时调换工作岗位换工作岗位)，真正体验到所扮演角色的感受及行为，理解不，真正体验到所扮演角色的感受及行为，理解不同角色所担负的任务与困难，从而改变自己原先的态度与行为。同角色所担负的任务与困难，从而改变自己原先的态度与行为。2 2敏感性训练法敏感性训练法敏感性训练法（敏感性训练法（sensitivity trainingsensitivity training）简称）简称STST法，又称法，又称T T小小组法。敏

25、感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态组法。敏感性训练要求学员在小组中就参加者的个人情感、态度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明其引起的情绪反应并说明其引起的情绪反应.3 3拓展训练法拓展训练法拓展训练应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自拓展训练应用于管理训练和心理训练等方面，用于提高人的自信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的信心，培养把握机遇、抵御风险的心理素质，保持积极进取的态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置态度，培养团队精神等。它以外化型体能训练为主，学员被置于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过于各种艰难的情境中，在面对挑战、克服困难和解决问题的过程中，使人的心理素质得到改善。主要包括：拓展体验；挑战程中，使人的心理素质得到改善。主要包括：拓展体验；挑战自我课程；回归自然活动。自我课程；回归自然活动。