《社会工作行政实验教程》课件第五章.pptx

1、第五章计划第一第一节：计划节：计划第二第二节节：战略规划：战略规划 第四节：实验结果第四节：实验结果第三节：实验过程第三节：实验过程第二节：实验工具包第二节：实验工具包实验指南实验指南知识基知识基础础目录第一节：实验基础第一节：实验基础计划 知识基础第一节(一)计划对于机构管理的意义 雷克斯A.斯基德莫尔认为，在社会工作中提倡计划的重要原因有以下几点:效率、效能、责任、凝聚力。计划在社会服务机构中的意义主要表现在:第一，为机构成员指明方向，协调机构活动。良好的计划可以通过明确机构目标、开发机构各个层次的计划体系，将机构成员的力量凝聚成一股朝着同一目标方向的合力，从而减少内耗，降低成本，提高效率

2、。第二，为机构的未来预测变化，减少冲击。计划是面向未来的，而在未来，无论是机构生存的环境还是机构自身都具有一定的不确定性和变化性。计划则可以让机构通过周密细致的预测，尽可能地对那些不确定性和变化性进行控制，用深思熟虑的决策代替草率的判断，减少变化可能造成的冲击与影响。(一)计划对于机构管理的意义 第三，减少重复和浪费的活动。机构在实现目标的过程中，可能会出现多个活动前后不一，甚至脱节的现象，多项活动并行的过程中也可能会出现不协调现象。恰当的计划能使各项活动协调一致，有条不紊，减少重复和浪费。第四，有利于进行控制。机构在实现目标的过程中离不开控制，而计划则是控制的基础。如果没有既定的目标和规划作

3、为衡量的尺度，管理人员就无法督查机构目标的实现状况，也就无法实施控制。控制中几乎所有的标准都来自计划。(二)计划的特征 社会服务机构的计划工作既有普通计划工作的特征，又有服务机构自身的特征。目标性。计划是目标实现的蓝图，目标明确未来要达到的状态，而计划则明确现在的手段。社会服务机构的计划是针对社会问题或社会需求而提出的具体行动方案，所以，其目标性更强。对社会服务机构来说，计划的核心部分就是决策目标，它是将决策目标具体化并形成详细的、具有可操作性的安排。层次性。计划具有明显的层次性，这是因为计划不仅是部门较高管理者需要做的事情，而且是全体管理者的一项职能。不管是组织或机构的最高层还是基层管理者，

4、都要根据自身职责与目标制订计划、承担计划职责。计划要求将各职能部门的努力结合起来，以达至某一目标。(二)计划的特征 基础性。计划是组织协调、领导、控制等管理活动的基础。没有了计划，就谈不上采取进一步的行动。对于社会服务机构来说，为追求组织的效率或为服务对象提供符合其需要的服务，计划是必要的基础。好的计划能使工作具有清楚的方向或目标，而没有计划就可能使工作陷入混乱，不仅造成资源浪费，而且无法完成组织目标。预测性。作为长期计划的基础，预测是试图使未来的环境少一些不确定性，有助于管理者避免掉入可能具有灾难的陷阱。预测和长期计划应为组织或机构减少环境的不确定性，并为能创造最佳环境的管理决策规定范围。对

5、于社会服务机构而言，对社会问题或社会需求的准确预测，是服务项目能够按照计划进行的关键。(二)计划的特征 有效性评估。一般而言，计划工作的效率是计划工作对目的和目标的贡献。以合理的投入实现目标，意味着计划是有效率的。对于社会服务机构来说，考量计划效率具有特殊性，即不仅要用时间、费用等进行衡量，更要衡量个人和集体的满意度，甚至直接表现为所服务社区的改变。对于社会服务机构来说，一个有效的计划还应具有下述特点:(1)具有伸缩性(弹性);(2)与人类的需要、可利用的基金与人员、机构理念等相一致;(3)以科学的社区研究为基础;(4)易于被社区接受;(5)易于沟通;(6)具有前瞻性。这是社会服务机构计划自身

6、的特点。从不同角度、按照不同标准，可以把计划分为不同的类型。社会服务机构的计划类型主要有以下几种:(一)长期计划、中期计划和短期计划 计划按照规划期限的时间长短，可以分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划与战略层的管理部门制定目标的职责密切相关，主要解决两方面的 问题:一是组织或机构的长远目标和发展方向是什么;二是怎样去达到组织的长远目标。长期计划为短期计划规定了范围，以过去的历史、当前的情况和未来的 估计为基础。从相对的角度看，“长期”既可以是几个月，也可以是几十年、上百年，这与组织或机构的特点相关。一般来说，长期计划都是指那些制订五年、十年或十五年间隔的计划。(一)长期计划、中期计划和

7、短期计划 中期计划来自长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件的 变化进行编制。长期计划以问题、目标为中心，中期计划则以时间为中心，具体说明各年应达到的目标和应开展的工作。中期计划的时间范围通常在12年，所以又被称为年度计划。又因其关乎具体、可操作性的工作，也被称为战术计 划。中期计划往往依照组织或机构的各种职能进行编制，并着重各计划的综合平衡，使比较松散的长期计划有比较严密的内容。中期计划赋予长期计划具体内容，又为短期计划指明了方向，是长期计划与短期计划衔接的桥梁。(一)长期计划、中期计划和短期计划 短期计划包括具体部门和个人的目标和计划，时间为1年或更少。短期计划 着重于达至目

8、标所应采取的方法，具有比中期计划更为详细、具体、明确的特 点，能够满足具体实施的需要。需要注意的是，长期计划必须为组织或机构提供灵活性以适应变化。沃伦认为，“计划的主要目的是发展过程、机制和管理者的态度。这要做两件事:第一，它们会使今日做出的承担责任的决策有可能更多地了解未来所包含的内容;第二，它们将使未来的决策有可能做得更快、更经济，并对行业中的业务产生较少的破坏”。他的第二点强调长期计划必须为决策提供未来的灵活性。(二)目标性计划和方向性计划 根据计划的可操作性和具体性，可以把计划分为目标性计划和方向性计划。目标性计划是指那些目标具体，范围边界清晰、明确，几乎不存在模糊、歧义的计划，通常出

9、现在稳定-机械式的组织或机构当中。相对于目标性计划而言，方向性计划则是一种具有灵活性、权变性的计划，它规定了指导性原则，提供了重点，但并不限定管理者在某个具体的目标上采取具体的行动。此计划通常会出现在适应-有机式的组织或机构当中。(二)目标性计划和方向性计划 目标性计划的特征 方向性计划的特征 目的性，朝向外界目标 方向性，来自内部的偏好 目标具体并可计量 范围有时难以确定 合理的、分析的 直观的，用非计量要素 对任务的集中的缩小的感觉 对任务的广泛感觉 对处理新信息的要求较低 对处理新信息的要求较高 更有效率地利用能量 可能引起人员过剩、虚假指标 计划与行动阶段分开 不分计划与行动阶段 情愿

10、要明确任务的人 情愿要多样性、变化和复杂性的人 可以计量和相对稳定的任务或项目 不能量化的变化快的任务或项目 机械式的组织形式，“封闭”系统 有机式的组织形式，“开放”系统 一个项目的“紧闭”阶段 一个项目的“解冻”阶段 目标性计划与方向性计划的对比(三)策略性计划和管理性计划 按照社会工作行政计划制订的顺序先后进行分类，可以把计划分为策略性计划和管理性计划。策略性计划是社会服务机构决定机构目标和实现目标所需的资源，以及支配、获得、运用、控制资源的过程。该计划关涉机构最基本、最重要的选择，诸如机构的使命和目标、机构的方向、政策、程序、运作性目标和资源分配等。而管理性计划则强调资源的管理，以保证

11、资源能有效和高效地投入机构服务提供的过程中，从而达至策略性计划所设定的目标。管理性计划着重于规划详细具体的预定方案和实施程序，确定完成每项工作所需的时间、经费、人力、资源和应采取的途径，以及在规定时间内应完成的工作任务等。若清楚了工作程序、职责范围，那么计划的执行者就可以按部就班地完成计划的内容。调查研究、构建目标、战略规划和运作计划是计划编制的结构与过程的四个经典步骤。也有研究者曾指出，任何计划都至少应该包括五个基本步骤:第一，目标设定;第二，评估目前的优缺点;第三，发展计划;第四，实施计划;第五，监督与评估计划。根据社会工作和社会服务机构的特点，斯基德莫尔提出了计划编制的七个步骤及其相关活

12、动，并认为这七个步骤及其相关活动对于社会工作和社会服务机构是特别重要的。（1）选择目标（2）评估机构资源（3）列出并说明所有可行方案（4）预测每种可行方案的结果（5）确定最优方案（6）制定具体且详细的行动方案（7）修正方案计划编制的七个步骤 第一步:选择目标。第二步，评估机构资源。第三步，列出并说明所有可行方案。第四步，预测每种可行方案的结果。第五步，确定最优方案。第六步，制定具体且详细的行动方案。第七步，修正方案。评估指标评价方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7需要满足的百分比方案总成本每一个服务成果的成本效率这个方案服务成果的成本是：1.太高，会引起公众怀疑2.接近平均数3.低于平均

13、数4.远远低于平均数最可行有效方案选择表 评估指标评价方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7效能 就有关目标的达成或实现，该方案可实现:1.比其他方案更少的效果2.差不多一样的效果3.超过其他方案的效果4.与其他方案相比有更大的效果 可行性 该方案是:1.不可行的2.如幸运的话，可能会可行 3.应该可以完成目标4.差不多可以确定能完成目标 最可行有效方案选择表 评估指标评价方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7重要性 该方案说明:1.严重的服务重叠(因为其他机构也提供该项服务)2.属于几个满足某一特殊需要的 方案之一3.数目很少的现存可行方案之一 4.唯一可满足某特殊需要的方案 公平

14、该方案的服务:1.明显不能公平地提供给有需要的团体或个人 2.可能会公平地提供给有需要的团体或个人3.应该可以公平地提供给有需要的团体或个人 4.差不多可以确定应该能公平地提供给有需要的团体或个人 最可行有效方案选择表 评估指标评价方案1方案2方案3方案4方案5方案6方案7附属的结果就有关没有在目标中反映出的社会效益而言，该方案:1.制造的问题比解决的问题更多 2.除指定的目标外，对社会没有重要的效益3.有重要的效益4.有巨大的效益 最可行有效方案选择表 注:(1)凡在上述任何评估指标中选取答案1的得1分，选取答案2的得2分，选取答案3的得3分，选取答案4的得4分。获得分数最高的方案是最可行有

15、效的方案。(2)每项服务方案的财政预算应详细列出，归入补充附件。项目 时间年度一二 三 四 五 六 七 八 九 十 十一十二文献收集与阅读研究设计调查访问的计划与安排调查访问的进行访谈及调查的材料分析撰写报告完成报告甘特图 第二节战略规划 知识基础对于社会服务机构来讲，通过分析现在与未来的环境中存在的机会和威胁、可供使用的资源，进而确定机构的任务、设立目标和制定机构能够在该环境中成功运行的战略规划，是社会服务机构实现机构使命、提供优质社会服务、实现机构可持续发展的基本前提。一、战略规划及其过程 战略规划等同于狭义上的战略管理，它是指“对组织及其内外环境进行系统的战略思考，从而确定组织的宗旨和目

16、标，制定切实可行的规划，积极而有步骤地推动其实施，并及时加以调整的一整套系统的方法和过程”。战略规划的特征是，可以明确机构的发展方向;能集中人们对机构使命与目标的思考，增强凝聚力;能为人们提供行政控制的标准和手段。一、战略规划及其过程 社会服务机构的战略规划主要包含三个层次。(1)使命和宣言。其拟定者是机构决策者和高层管理者，主要内容包括机构本身的信念、价值观及在社会上所要建立的地位，它具有宏观、长 远、稳定的特点，无具体实现期限。(2)策略性计划。其拟定者是机构高层和中层管理者，主要是在对未来的发展做出预估后制 定的工作方针，也是机构整体的目标和方向，它的实现期限主要在未来35年内。(3)运

17、作性计划。其拟定者是机构中层和基层管理者，主要内容是机构目前具体可测量的短期服务指标。较常见的有年度计划、项目计划等，它是机构具体的行动计划。它的实现期限一般是一个年度。一、战略规划及其过程 社会服务机构的战略规划通常包含如下过程：识别组织当前的使命、目标和战略任务分析环境分析组织资源发现机会和威胁识别优势和劣势重新评估组织的使命和目标确立战略实施战略评估结果战略规划过程环境分析是对机构的内部环境和外部环境进行动态分析，是做机构战略规划的重要环节。其中外部环境分析方法一般包括一般环境分析和利益相关者分析两种，内部环境分析方法包括内部因素评价矩阵(IFE)和行业标准比较法。就具体的资料收集方法而

18、言，环境分析可以通过文献研究、专家咨询、座谈会、形势分析研讨会等方法来获取相关的重要信息。环境分析的结果通常以“环境分析报告”的形式呈现出来，成为机构战略规划的一项基本材料。二、内外部战略环境分析(一)外部环境分析 外部环境会制约社会服务机构的工作方向和内容，影响机构的内部管理，甚至对机构的管理水平产生影响。因此，机构在做战略规划时需要主动认识外部环境，主动适应环境的变化，为机构的发展获取机会和资源。二、内外部战略环境分析 主要方面主要内容政治与法律环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策 社会与文化公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等 经济增长率、政府收支、外贸收支及汇

19、率、利率、通货膨胀率等 科学技术高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展 自然环境自然资源、生态平衡等 一般环境分析的PESTN(一)外部环境分析 二、内外部战略环境分析 1 一般环境分析 一般环境是指在一定时空内影响各类组织的总体性宏观环境。它可分为政治(P)、社会(E)、经济(S)、技术(T)、自然(N)这五个方面。社会服务机构 的一般环境通常也是从这五个方面(PESTN)来进行分析的。这五个方面的具体内涵如下：(一)外部环境分析 二、内外部战略环境分析 1 一般环境分析 具体而言，该表的五个方面构成了机构生存和发展的一般性环境。(1)政治与法律环境。这是指政治制度、政府政策、国家法律等因

20、素。它们规定和制约了社会服务机构的业务活动，而且会直接影响机构的管理政策和管理方法。(2)社会与文化环境。社会服务机构存在于具体的社区当中，当地的文化传统、风俗习惯、宗教信仰以及居民的受教育水平、社区的组织化程度等构成了机构运行的社会文化环境。社会文化环境直接影响社区以及社区居民对社会服务机构及其业务的支持程度和参与程度。比如，在居民受教育程度较高的社区，居民对无偿献血或者捐献造血干细胞的社会意义有更深刻的认知，可能更会积极主动地支持相关社会服务机构的工作。(一)外部环境分析 二、内外部战略环境分析 1 一般环境分析(3)经济环境。它是指社会服务机构运行所处的经济系统情况，如政府的财政状况、税

21、收政策、GDP增长率、物价水平、国外的经济形势等。虽然社会服务机构不是营利性组织，但是经济环境会对机构的运作产生密切影响。例如，对于那些可以获得政府财政拨款的社会服务机构来说，政府充足的财力可以保障机构资金的稳定;当物价上涨时，社会服务机构的业务成本可能会提高;相对于经济落后地区，机构在经济发展水平高的地区可能更容易筹资。(4)科学技术环境。科学技术是一个范畴很广的概念，既包括生产技术，如新设备、新工艺、新材料等，又包括管理技术，如用于管理的方法和工具，还包括医疗、信息等服务技术和生活技术。这些技术不仅影响机构的管理，而且对机构业务的开展也会产生影响。(5)自然环境。虽然与企业相比，社会服务机

22、构的运行对自然资源和生态环境的要求相对而言并不高，但自然环境是很多社会服务机构关注的重要议题。机构的战略规划需要对这些方面予以分析，厘清其中哪些因素是利于机构发展的，哪些因素是限制机构发展的，以使机构在规划中体现和应对客观的总体性环境。(一)外部环境分析 对于社会服务机构来说，利益相关者是影响机构生存与发展的重要因素，是机构外在环境中的核心要素。社会服务机构是非营利性的特殊组织，其资源获取以及服务提供是一个极为复杂的过程，涉及诸多实际的和潜在的利益相关者，如提供资源的捐赠者、提供合法性的政府、共同开展业务的合作者、服务提供者(如志愿者)、服务对象、竞争对手等。二、内外部战略环境分析 2 利益相

23、关者分析(一)外部环境分析 二、内外部战略环境分析 2 利益相关者分析 机构志愿者合作者捐赠者政府竞争对手服务对象社区机构与利益相关者的关系(一)外部环境分析(1)捐赠者。社会服务机构的捐赠者是社会服务机构的重要利益相关者，机构应该努力让捐赠者的期望和意愿得到实现。在做战略规划时，需要明确机构的 捐赠者是谁，清楚机构可以从哪里获取资源和支持。(2)合作者。合作者除了为机构的活动和业务提供资源之外，往往还参与到机构的相关活动当中，与机构一起开展活动，共同完成某项业务。因此，机构在分析外部环境时，一个很重要的方面是辨识机构的潜在合作者，找寻可能的合作内容和路径，为机构获得尽可能多的外部支持，增强机

24、构开展活动的能力。二、内外部战略环境分析 2 利益相关者分析(一)外部环境分析(3)志愿者。除了机构内部的正式员工之外，志愿者是可使用的重要的社会资源。在做战略规划时，规划者需要分析机构的志愿者来源和构成情况，有针对性地对志愿者进行理性的、成功的管理，以增强对志愿者的吸引力和感召力，提高志愿者参与公益事业的热情。(4)服务对象。提供什么样的服务以及用何种方式提供服务，关涉服务对象的主体状况。有效的服务供给模式必然要关照服务对象的主体需求。二、内外部战略环境分析 2 利益相关者分析(一)外部环境分析(5)社区。对于诸多社会服务机构来说，社区是其存在和发展的重要依托。机构的一些活动不仅要在社区中开

25、展，而且需要社区为其提供资源和支撑。与一般性的环境分析相比，社区环境是机构运行的具体性环境。社区的地理区位、自然资源、人口、历史文化、组织状况、社会资源等对机构的运行和业务开展有着直接的影响。基于社区状况与需求的战略规划不仅更明确，而且为机构获取社区支持奠定了基础。二、内外部战略环境分析 2 利益相关者分析(一)外部环境分析(6)政府。社会服务机构的成立和发展与政府部门有着千丝万缕的联系。例如，机构的筹办和成立需要到政府的相关部门注册，经过正式批准后，才具有合法性。另外，政府部门通常会给社会服务机构提供一些其他营利组织无法得到的政策支持，比如税收优惠。除此之外，社会服务机构还需要接受政府相关部

26、门的监管。政府通常是唯一具有法定权力对社会服务机构进行监管的组织。政府是社会服务机构在做战略决策时必须考虑的因素，比如机构的战略规划是否符合政府 的方针政策、机构开展的业务能在多大程度上得到政府的认可等。二、内外部战略环境分析 2 利益相关者分析(一)外部环境分析(7)竞争对手。机构在做决策时需要了解自己实际的和潜在的竞争者是谁，实际的竞争者在做些什么，与竞争对手之间是否存在合作的可能以及机构从合作 中可能获得的益处是什么。机构可以分析竞争对手对不同战略、行业变迁、环境 变化可能做出的反应，从而使机构在行业竞争中找到可能成功的战略。总体而言，基于对竞争者和行业环境的分析，机构可以在行业内进行恰

27、当的定位。二、内外部战略环境分析 2 利益相关者分析(二)内部环境分析 对社会服务机构内部环境的分析一般包含这样几个层面:(1)机构的资源投入情况分析，包括机构的物质技术条件、人员配备、财务、信息资讯等;(2)对现有的战略过程的分析，比如战略方案能否按照原先的计划开展以及服务方案能否达到期望的程度;(3)对机构绩效的分析，比如分析机构达成战略目标的资源成本，进行成本成果(效能)分析。内部环境分析常用的方法有内部因素评价矩阵和行业标准比较法(industry normscomparison)。二、内外部战略环境分析(二)内部环境分析 内部因素评价矩阵一般包含五个步骤:（1）确定内部分析过程中的关

28、键因素，并将其逐一列出。（2）给每个列出的因素赋予权重，数值范围从0到1，其中0表示不重要，1表示非常重要，数值越大表示这个因素越重要。（3）对各个因素进行分析，根据机构在各个因素上的表现对其进行赋值，4分代表重要优势，3分代表次要优势，2分代表次要劣势，1分代表重要劣势。（4）将每个因素的得分乘以权重，得到每个因素的加权分数。（5）将每个因素的加权分数逐个相加，得分便是机构的总加权分数。分值越高表明机构的内部环境越好。二、内外部战略环境分析 1内部因素评价矩阵(二)内部环境分析 需要强调的是，在建立内部因素评价矩阵时，评价者需要依靠直觉判断来对机构中的各个关键因素进行评价和赋值，并且对矩阵中

29、各个因素的深刻理解比实 际数字更为重要。比如，在用内部因素评价矩阵对某个社会服务机构的组织建设情况进行分析 时，可以进行如下操作:二、内外部战略环境分析 1内部因素评价矩阵(二)内部环境分析 首先，确定组织建设的关键因素。如我们将组织建设的关键因素确定为组织机构建设、组织制度建设、组织队伍建设、组织物质技术条件建设、组织信息化建设。然后，我们给这几个因素赋予权重，以确定它们在评价组织建设状况方面的重要程度。假定将组织机构建设赋值为1，组织制度建设赋值为0.7，组织队伍建设赋值为0.9，组织物质技术条件建设赋值为0.8，组织信息化建设赋值为0.5。二、内外部战略环境分析 1内部因素评价矩阵(二)

30、内部环境分析 其次，我们根据机构在这几个因素上的表现状况对其进行评价并赋予相应分值，假定我们认为这个组织的机构建设存在诸多缺陷，是机构的重要劣势，我们将这一项赋值为1;认为机构的制度建设也不完善，是机构的次要劣势，我们对其赋值为2;认为机构的队伍建设和物质技术条件建设都是重要优势，对其均赋值为4;认为机构的信息化建设是次要优势，对其赋值为3。二、内外部战略环境分析 1内部因素评价矩阵(二)内部环境分析 最后，我们将机构在每一项上的得分乘以权重，再相加，得到机构的总加权分数为10.7。而在最理想状况下，这五个因素的总加权满分是15.6。这表明，该机构的内部环境只达到了中等略偏上的位置。二、内外部

31、战略环境分析 1内部因素评价矩阵(二)内部环境分析 行业标准比较法是根据一些已确定好的指标对同行业或同领域中的机构业绩进行比较分析。这种比较不是对机构的整体业绩表现进行比较，而是根据机构的不同业务活动来分别进行比较。比较的结果通常以积分排名表的形式呈现出来通过行业内部的机构之间的比较，我们可以了解特定机构在行业中的某项业绩表现以及所处的位置，进一步明确机构的资源占有情况。二、内外部战略环境分析 2 行业标准比较法 当社会服务机构对内外环境进行全面分析，了解自身的优势和劣势并且辨识环境中的机会与威胁之后，便进入具体的战略制定与决策阶段。战略制定是整个战略规划中最为核心的部分。战略规划需要借助战略

32、分析工具来进行。战略分析工具能够告诉决策者机构的优势与劣势是什么，机构的机会在哪里，以及机构应该避免的风险是什么，为其制定战略提供一些可行性方案。常用的战略分析工具有SWOT分析和BCG分析。三、社会服务机构的战略分析工具(一)SWOT分析“SWOT分析”是“把对机构的优势(strengths)和劣势(weaknesses)、机 会(opportunities)和威胁(threats)的分析结合在一起，以便发现机构重要的 战略机遇”。其中优势和劣势关涉机构内部环境因素，机会和威胁关涉机构外 部环境因素。SWOT分析方法综合考虑机构内外部环境变量，以此来选择机构 战略。该分析方法认为，战略应是一

33、个机构“能够做的”(即机构自身的强项和 弱项)和“可能做的”(即外部环境的机会和威胁)之间的有机组合。通过SWOT分析，机构可以把自身的资源和行动集中于自己的优势项目和有更多机会的方面，并让机构的战略方向变得明朗。三、社会服务机构的战略分析工具(一)SWOT分析 SWOT分析法的操作方式是，通过对内部的优势与劣势、外部的机会与威 胁这四个方面进行交叉匹配分析，帮助机构在分析内外部环境的基础上，制定出适合机构发展的战略决策 三、社会服务机构的战略分析工具 机构内部环境分析机构外部环境分析优势（S）机会（O）劣势（W）威胁（T）战略选择SWOT分析的操作方法(一)SWOT分析 基于SWOT分析过程

34、，我们可以得到SWOT矩阵图 三、社会服务机构的战略分析工具 OWST在SWOT矩阵中，优势(S)和劣势(W)组成横坐标轴，机会(O)和威 胁(T)组成纵坐标轴。这两条轴交叉形成四个象限，即优势机会(SO)、劣势机会(WO)、劣势威胁(WT)和优势威胁(ST)。这四个象限分别代表着不同的战略模式。(一)SWOT分析(1)优势机会组合模式。在该模式中，机构既有优势又有机会，是一种理想状态下的战略模式。在这种战略模式下，机构应该选择增长战略，即主动发挥 机构内部优势和利用外部机会。机构应审时度势地用内部优势撬起外部机会，使优势和机会充分结合。(2)劣势机会组合模式。该模式表示，虽有外部环境存在机会

35、，但是机构本身存在劣势。机构应该采取扭转战略，即采取措施改变自身的劣势，克服弱点，提高自身的资源拥有情况和能力，以便尽可能地利用各种外部机会。当外部 环境提供的机会与机构内部资源不吻合或者不匹配的时候，外部的机会再多也难以捕捉到。此时，机构需要通过加大资源投入等，促使内部劣势向优势转化，进而适合外部环境的要求。三、社会服务机构的战略分析工具(一)SWOT分析(3)劣势威胁组合模式。在该模式中，机构自身存在劣势，而且外部环境存在威胁。机构应该明智地选择防御型战略，即减少自身劣势和弱点，规避外部 环境的威胁。在这种模式下，机构处于内忧外患的困境当中，甚至面临生存危 机，当务之急是紧抓现有的业务和工

36、作，提高效能，尽可能地改变劣势。(4)优势威胁组合模式。该模式表示，机构虽然有优势，但外部环境存在威胁。机构可以采用多角化战略，充分利用自身优势，在原来的业务领域里寻找 新的发展机会，规避或弱化外部威胁所带来的影响。比如在面对其他机构的挑战时，机构可以利用充足的资金、娴熟的员工和良好的公信力来开发新的项目，从而降低机构之间的竞争所带来的威胁。三、社会服务机构的战略分析工具(一)SWOT分析 由于SWOT分析方法具有简洁直观的优点，其被广泛地应用于机构的战略 研究当中，成为战略制定的重要分析工具。这种分析方法在没有精确数据支持的情况下，也可以得出有价值的结论。不过，SWOT分析方法在精度方面存在

37、明显缺陷，甚至会因为分析者主观判断的不准确而对机构的内外部环境产生不恰当的描述。因此，在使用SWOT分析方法时，要尽可能地将判断建立在客观事实之上，并且对机构内外部环境的分析尽可能地全面、具体、客观和精确。比如，我们要对机构的优势和劣势有一个客观的认知，对机构的现状和前景进行区别，对竞争对手的情况要有准确了解，在做分析时避免复杂化和过度分析，等等。三、社会服务机构的战略分析工具(二)BCG分析 BCG分析法是由美国波士顿咨询集团首创的一种协助企业分析其产品和业务的组合方法，全称是波士顿咨询集团矩阵(Boston consulting group matrix)。该矩阵旨在帮助企业更合理地分配资

38、源，制定战略规划。后来，保罗C.纳德 和罗伯特W.巴可夫对BCG矩阵进行了改造，用非营利组织中的“利益相关者 支持程度”和“可控性”分别替代企业中的“市场份额”与“产业增长速度”，进而使 BCG 矩阵适用于非营利组织等社会服务机构的战略分析。改进后的 BCG 矩阵强调了社会服务机构的各类业务和项目在“利益相关者支持程度”和“可控性”方面的差异状况。基于对“利益相关者支持程度”和“可控性”这两个维度的交叉比较，社会服务机构的业务状况将以一种更清晰的方式展现出来。社会服务机构的BCG矩阵模型见图：三、社会服务机构的战略分析工具(二)BCG分析 三、社会服务机构的战略分析工具 利益相关者支持程度坐鸭

39、此类议题得到利益相关者的大力支持，且具有高度可控性，因而处理这类议题比较容易。对那些容易处理的重要议题采取行动，可以为机构带来荣誉，并为处理怒虎类议题赢得时间。怒虎虽然这类议题得到的利益相关者支持程度较高，但可控性低。它们要求立即采取行动，但事实上很难成功。黑马这类问题可以解决，但行动本身却不一定会得到利益相关者的支持。因为组织自身具有解决这类议题的能力，所以它应该处理这些议题，并且公布因此而获得的成就。睡狗这类议题既不受利益相关者支持，也不具有可控性。高中等低可控性高中等社会服务机构的BCG矩阵图 低(二)BCG分析 依据 BCG 矩阵图，社会服务机构的业务状况可以被分为四类。(1)“坐鸭”

40、业务。此类业务具有可控性高、利益相关者支持程度高的特点，是所有业务中具有极好发展前景的业务类型。机构不仅有充分的能力开展此类业务，而且也会赢得声誉和赞同。因此，机构需要优先给予此类业务资源支持，促进它们的广泛开展。(2)“黑马”业务。此类业务同样具有较高可控制性，但利益相关者对其不太支持。鉴于机构依靠自身的能力能够很好地开展此类业务，所以机构应该开展相关活动，并且将活动的成果及时公布出来，转变利益相关者对此类业务的评价状况，赢得他们的支持。三、社会服务机构的战略分析工具(二)BCG分析(3)“怒虎”业务。此类业务具有利益相关者支持程度高，但可控性低的典型特点。即虽然利益相关者极为支持此类业务，

41、要求机构立即开展，但这类业务可控性较低，以机构现有的资源和能力难以实施，即使勉强实施，一般也很难成功。(4)“睡狗”业务。此类业务的可控性低，而且利益相关者也不支持。因此，这类业务是机构不应该考虑的。总而言之，改造后的BCG矩阵分析法通过分析业务的可控性状况以及业务得到利益相关者的支持程度，为机构的业务发展战略提供依据，是一种十分有价值的战略分析工具。三、社会服务机构的战略分析工具 第一节实验基础实验指南一一、实验目标、实验目标 深入理解计划的意义和特征，区分并理解计划的不同类型。学习掌握整个编制计划的结构与过程。掌握组织制定战略规划的一般过程，学会内外部战略环境分析的一般方法与技巧，学会使用

42、社会服务机构的战略分析工具。学会常用的编制计划、制定战略规划的方法，同时模拟掌握理论和方法的应用。(一)理论目标 充分理解计划的特征、类型，编制计划的过程，战略规划及其过程，内外部战略环境分析等知识;在其基础上，将知识点进行分析和外化模拟展示，实现理论与实际应用之间的转换，做到学以致用。通过具体的场景模拟和展示实际操作过程，增加实验中教与学的乐趣，学生以自学为主，在自己准备的过程中，更能大大加深对于知识的理解和记忆。解决知识难点。有些问题在看书过程中容易被忽视，只有在真正操作的过程中才能发现问题，并且通过实验来解决问题。增强学习的能力。从研究教材到实验，经历了一个“发现问题 解决 问题 找出重

43、点模拟重点”的过程，在这个过程中学生自主学习、查阅相关资料、编制实施计划、制定战略规划等都是对学生综合学习能力的挑战。加强小组成员的沟通与协作，增强合作意识。(二)实验目的 二、实验内容二、实验内容 学习计划的意义、计划的类型、编制计划的结构与过程。熟悉战略规划的过程和对机构内外部的战略环境分析。掌握社会服务机构的战略分析工具的使用方法。(一)知识脉络 对抽象知识点的表达和专业性模拟，即怎样把计划中的各种图、表正确运用到适用情境。把握计划的完整过程，内外部战略环境分析(组织资源的分析和外部环境的分析)，评估组织的使命和目标，社会服务机构的战略分析。对计划的过程要综合全面完整地展示。计划类型中的

44、长期计划、中期计划、短期计划的具体区分和运用。计划与规划的联系与区别。战略环境分析方法的运用。战略分析工具的实际运用。(二)难点疑点第二节实验工具包实验指南一一、实验要求、实验要求(1)通读教材，查阅资料，深入理解计划、战略规划等相关概念和内容，分辨决策、战略、计划的区别和联系。(2)明确各自机构的使命，更加清晰地选择各自机构的目标、计划和战略规划。就各自机构的发展制订长期计划、中期计划、短期计划。(3)系统了解编制计划的完整过程，包括选择目标、评估机构资源、列出并说明所有可行方案、预测每种可行方案的结果、确定最优方案、制定具体且详细 的行动方案、修正方案，把握目标设定、评估、发展计划的过程。

45、(4)分组设计模拟内容，要求展现计划和战略规划的相关知识点，将其有机地融合到模拟展示中。注意每个步骤的表达，具体模拟的计划内容应与之前机构设定的服务对象、业务范围、决策项目等尽可能保持一致，表现方式灵活自选，尽可能全员参与。(5)理解每个工具性表格的作用以及在何时使用、使用后的效果是怎样的。重点学习理解SWOT分析方法的相关知识点，明白在何种情况下选择何种模式、每种模式适应哪个战略环境。(6)在根据计划和战略规划的内容展开学习的过程中，要阐明计划类型并加以区分，要适当展现计划、战略规划编制的步骤。选择运用一般环境分析、利益相关者分析、内部因素评价矩阵或行业标准比较法等具体方法进行本机构的战略环

46、境综合分析，发现机会与威胁、优势与劣势，准确运用战略分析工具 SWOT 与 BCG 分析机构的战略发展趋势和环境选择问题。二、模拟分析工具二、模拟分析工具 计划编制的七个步骤图 最可行有效方案选择表。计划时间编制甘特图。内外部战略环境分析:一般环境分析的 PESTN、机构与利益相关者的关系图、内部因素评价矩阵。战略分析:SWOT矩阵图、BCG矩阵图。各机构模拟方案脚本、最终计划、战略规划。三、参考资料三、参考资料(1)希尔，琼斯.北京:战略管理.7版.北京:中国市场出版社，2007.(2)李维安.非营利组织管理学.北京:高等教育出版社，2005.(3)吴江.行政管理学.北京:中国农业出版社，2

47、007.(4)斯基德莫尔.社会工作行政:动态管理与人际关系.3版.北京:中国人民大学出版社，2005.(5)梁伟康.社会服务机构行政管理与实践.香港:集贤社，1990.第三节实验过程实验指南一、课前准备一、课前准备(1)预习“计划”这一章的内容，区分决策和计划之间的联系和差别。(2)回忆决策模拟学习过程，尽快在“计划”这一章中适应模拟实验的学习 方式。重点是对不足之处的回忆和补足方式。(3)梳理关于“计划”一章的知识框架，清楚表达理解后的观点和想法，对于理论内容有大致的框架印象。对不同的计划图表工具有初步印象，对计划的流程有所了解。根据自己的理解程度标出:需要一般掌握的知识点、重点掌握的知识点

48、以及疑难知识点。(4)查阅相关资料。通过上网查询与计划、目标、战略规划等知识点相关的信息，做跨学科的知识扩展，学会从不同视角看待“决策”与“计划”之间的关联，深化“计划”一章的理论知识内容。(一)学生任务 二、二、课堂模拟实验课堂模拟实验互动式知识讨论仍然是中期学习的重点步骤，应该在讨论中澄清概念，促进理解和认识。学习的重点依然是对知识点的转化设计是否到位。除此之外，从“计划”这一章开始，学生在沟通、互动上应该有明显的增强。二、二、课堂模拟实验课堂模拟实验1.学生反复深入地研读教材中关于编制计划的过程、制定战略规划的方法与技巧两大部分内容，努力钻研教材，深读、细读、静读，进行自我追问，读懂计划

49、的知识原理，区分相似概念，深度解析关键词。2.掌握关于计划的概念、意义及特征、类型及制订过程等文字性内容并思考如何在具体的动态模拟中将其体现出来;同时，重点理解内外部环境分析及战略分析时所用到的工具以及如何运用，比较不同工具的使用情境和优缺点。3.找出疑难问题，记录下来。解决疑惑知识点，可采用成员间讨论和网上解惑的手段，要特别注意在课堂上向老师提问，进行师生互动讨论。(一)对计划内容进行互动式知识讨论【学生任务】二、二、课堂模拟实验课堂模拟实验1.对本机构在“决策”一章中选出的项目做出计划。再次梳理或选取某实际机构的项目，明确机构的使命和目标，在此基础上制订机构的长期计划、策略性计划、方向性计

50、划等，学习计划编制方法。2.对机构内外部环境进行分析，评估机构资源。可依据本模拟机构的现实环境进行外部环境分析，包括:一般环境分析和利益相关者分析、内部因素评价矩阵、行业标准比较法。3.进行战略规划环境分析可依据本模拟机构的项目，也可以查找现实中的社会服务机构的现实环境和决策项目，进行SWOT分析和BCG矩阵模型等战略环境分析。4.从实验工具包里找出模拟实验的各种量表，机构各部门成员合作编制总计划，再分工编写不同类型的计划。(二)对计划内容的模拟策划和设计【学生任务】二、二、课堂模拟实验课堂模拟实验5.机构成员自由发言，列出并说明所有可行的方案;准确运用战略分析工具(SWOT分析与BCG分析)