用友NC预算管理的业务设计课件.ppt

1、2022年12月7日星期三用友用友NC预算管理的业务预算管理的业务设计设计第一章 NC预算管理实施的业务分类预算实施分类预算实施分类适用情况适用情况费用预算 实现日常费用预算的编制、汇总、执行监控、预算分析，不做预算合并。财务预算包括利润预算、资产负债预算、现金流量预算业务预算 根据其行业特性设计符合公司业务的业务预算，如生产型企业 本章从NC预算项目实施的角度出发，将预算分为费用预算、财务预算、业务预算三部分。第二章 NC预算管理实施的业务设计 本章结合本章结合NCV55版本预算系统的功能，分析版本预算系统的功能，分析NC预算预算管理实施的业务设计方式，首先，在基本特征中阐释了管理实施的业务

2、设计方式，首先，在基本特征中阐释了NC预算管理业务设计的共性部分；其次，从三个角度分别阐预算管理业务设计的共性部分；其次，从三个角度分别阐释释NC费用预算、财务预算、业务预算的设计特点。费用预算、财务预算、业务预算的设计特点。2.1 基础设计基础设计2.1.1 预算主体预算主体2.1.2 指标维度指标维度2.1.3 预算模型预算模型2.1.4 编制流程编制流程2.1.5 汇总分解汇总分解2.1.6 执行监控执行监控2.1.6 执行监控执行监控2.1.7 预算调整预算调整2.1.8 预算分析预算分析预算系统预算项目和数据实际项目和数据常规分析重点分析 常规分析旨在对预算执行基本情况的了解，各个层

3、级的的相应预算编制部门在每个季度结束的时候对一些固定项目作预算分析并把分析结果上报。在这个分析阶段，各个采用的分析方法比较统一，分析挖掘的层次也比较浅，但却是更进一步的分析的基础。重点分析是在常规分析的基础上对预算执行情况作不定期的进一步的挖掘，所采用的方法各个层级各个部门不尽统一。项目 年预算 预算 实际 差异 差异率 完成率XX A B C C-B (C-B)/B C/A由系统自动计算得到，各个层级的明细程度不同2.1.9 预算合并预算合并2.2 管理方式管理方式2.2.1 控股公司型企业集团控股公司型企业集团事业部型事业部型预算体系：全集团多套预算体系，企业集团公司制定关键绩效指标，以子

4、集团为主开展预算管理。企业集团公司：集团母公司仅制定关键预算指标，集团向各子公司下达关键预算指标各子集团：各子集团根据行业特性分别制定适用于各行业的一套或几套预算体系，在子集团范围内执行，依据集团最终审批的关键指标，进行预算的编制、执行和分析。各子集团预算体系无需向母公司上报、审批。目标客户：多元企业集团2.2.2 中间控股公司型企业集团中间控股公司型企业集团预算体系：集团建立一套公共的预算体系；在各行业的中间控股公司建立符合本行业管理要求的预算体系；在中间控股公司的下属公司建立符合本公司的管理要求的预算体系。企业集团公司：企业集团母公司仅制定关键考核指标，集团向各中间控股公司下达关键考核指标

5、各中间控股公司：各中间控股公司根据行业特性分别制定适用于本行业的一套或几套预算体系，在本行业内执行；依据企业集团最终审批的关键指标，进行预算的编制、执行和分析；各中间控股公司的预算报表无需向企业集团公司上报、审批。中间控股公司下属的公司：依据中间控股公司最终审批的关键指标，进行预算的编制、汇总、上报；需要编制并上报全部预算内容，上报至中间控股公司，不需要上报到企业集团公司；依据中间控股公司审批后的预算再审批其各部门预算。目标客户：多元化深入发展的企业集团2.2.3 产业型企业集团产业型企业集团预算体系：全集团一套预算体系，全集团集中预算管理。企业集团公司：集团制定统一的预算体系、预算样表；集团

6、向各子公司下达关键预算指标；集团对各子公司最后定案的预算进行审批；对于各子公司：依据集团最终审批的关键指标，进行预算的编制、汇总、上报；需要编制并上报全部预算内容；依据上级审批后的预算再审批其各部门预算。目标客户：单一产业集团2.2.4 控股公司型企业集团控股公司型企业集团职能型职能型预算体系预算体系 以子集团经营为主的多元企业集团，全集团多套预算体系，企业集团公司及各子集团（或者上市公司）分别开展以子集团经营为主的多元企业集团，全集团多套预算体系，企业集团公司及各子集团（或者上市公司）分别开展预算管理。预算管理。企业集团公司：企业集团公司：集团母公司制定一套统一的预算体系，下发给所有子公司（

7、内容一般为综合预算或财务预算）；集团向各子公司集团母公司制定一套统一的预算体系，下发给所有子公司（内容一般为综合预算或财务预算）；集团向各子公司下达关键预算指标；集团对各子公司最后定案的预算进行审批下达关键预算指标；集团对各子公司最后定案的预算进行审批 各子集团（或子公司）：各子集团（或子公司）：各子集团根据行业特性分别制定适用于各行业的一套或几套预算体系，在子集团范围内执行；各子集团需要同时各子集团根据行业特性分别制定适用于各行业的一套或几套预算体系，在子集团范围内执行；各子集团需要同时编制本集团和集团总部制定的预算体系；依据集团下发的预算内容，进行预算的编制、汇总、上报；各子集团独立的预编

8、制本集团和集团总部制定的预算体系；依据集团下发的预算内容，进行预算的编制、汇总、上报；各子集团独立的预算体系不需要进行上报。算体系不需要进行上报。目标客户：单一产业集团（成员单位中包含上市子公司）目标客户：单一产业集团（成员单位中包含上市子公司）2.3 费用预算费用预算2.3.1 基础设置基础设置 预算主体：这里的费用预算依然指的简单的日常支出费用预预算主体：这里的费用预算依然指的简单的日常支出费用预算，根据预算管理方式的不同，通常可以将费用预算的主体分为算，根据预算管理方式的不同，通常可以将费用预算的主体分为归口类的预算主体和归口类的预算主体和SBU类的单个预算主体。当费用的申报和控类的单个

9、预算主体。当费用的申报和控制集中在一个归口部门进行管理时，可以将该归口部门设置为一制集中在一个归口部门进行管理时，可以将该归口部门设置为一个预算主体；当费用的管理由各业务部门分别申报和控制时，可个预算主体；当费用的管理由各业务部门分别申报和控制时，可以将各个业务部门分别设置为不同的预算主体。以将各个业务部门分别设置为不同的预算主体。指标维度：费用预算的指标通常直接引用费用类科目生成，指标维度：费用预算的指标通常直接引用费用类科目生成，费用项目多为日常的业务活动，可以引用项目管理档案生生成。费用项目多为日常的业务活动，可以引用项目管理档案生生成。前提是，费用类科目必须使用项目管理档案作为辅助核算

10、。前提是，费用类科目必须使用项目管理档案作为辅助核算。2.3.2 预算模型预算模型 费用预算的模型要解决几个问题，费用预算的模型要解决几个问题，1、计划做什么事；、计划做什么事；2、实际花了什么、实际花了什么钱，花了多少；钱，花了多少；3、采用什么方法进行审批和控制。参见：、采用什么方法进行审批和控制。参见：费用预算表费用预算表 和和费费用预算解决思路用预算解决思路。将日常的业务活动分为集团级活动、公司级活动、部门级活动（即计划将日常的业务活动分为集团级活动、公司级活动、部门级活动（即计划做什么事），并将这些项目设置为项目管理档案和科目的辅助核算，以及事做什么事），并将这些项目设置为项目管理档

11、案和科目的辅助核算，以及事项审批单的必输项。通过事项审批做事前控制（即预算审批控制），由事项项审批单的必输项。通过事项审批做事前控制（即预算审批控制），由事项审批单生成财务结算单时，按实际发票做账务处理，不做控制（即实际花了审批单生成财务结算单时，按实际发票做账务处理，不做控制（即实际花了什么钱）。什么钱）。在集团层面，集团编制各项活动的年度预算，并将公司级活动的预算分解在集团层面，集团编制各项活动的年度预算，并将公司级活动的预算分解到各公司，部门级活动的预算先分解到公司再分解到部门，集团级活动无需到各公司，部门级活动的预算先分解到公司再分解到部门，集团级活动无需向下分解；向下分解；公司层面，

12、公司和集团公司讨论每项业务活动的年度预算额，并将部门公司层面，公司和集团公司讨论每项业务活动的年度预算额，并将部门级业务活动预算额向其所管部门分解，年度终了，将各部门发生的实际费用级业务活动预算额向其所管部门分解，年度终了，将各部门发生的实际费用统计，形成三项费用汇总。统计，形成三项费用汇总。部门层面，和公司确定自身部门每项业务活动的年度总预算，然后按每项部门层面，和公司确定自身部门每项业务活动的年度总预算，然后按每项业务活动的预算额用事项审批做预算控制，由事项审批单生成财务结算单，业务活动的预算额用事项审批做预算控制，由事项审批单生成财务结算单，账务处理时不做控制，只将每个入账科目的实际发生

13、数取到表中，用以统计账务处理时不做控制，只将每个入账科目的实际发生数取到表中，用以统计每项活动的实际费用。每项活动的实际费用。2.3.3 预算模型预算模型2.3.3 业务流程业务流程2.4 财务预算财务预算2.4.1 预算主体预算主体 财务预算的预算主体，通常为所有的公司级单位，和公司内财务预算的预算主体，通常为所有的公司级单位，和公司内的职能部门，但不包括最明细的车间班组。如下图所示：的职能部门，但不包括最明细的车间班组。如下图所示：2.4.2 指标维度指标维度 财务预算的指标通常包括会计科目、收支项目、现金流量项财务预算的指标通常包括会计科目、收支项目、现金流量项目；预算维度通常包含：部门

14、档案、客商基本档案、项目管理档目；预算维度通常包含：部门档案、客商基本档案、项目管理档案、以及衡量指标附加属性的维度。案、以及衡量指标附加属性的维度。2.4.2 指标维度指标维度2.4.3 预算模型预算模型2.4.3 预算模型预算模型2.5 业务预算业务预算2.5.1 基础设置基础设置 预算主体：业务预算的预算主体主要是业务流程中的各个业预算主体：业务预算的预算主体主要是业务流程中的各个业务部门，比如生产企业的生产车间、零售企业的百货柜组等。务部门，比如生产企业的生产车间、零售企业的百货柜组等。指标维度：指标维度：业务预算的指标维度通常由业务环节的价值量业务预算的指标维度通常由业务环节的价值量

15、指标构成，比如预计生产量、计划销售量、计划期末预计存货量指标构成，比如预计生产量、计划销售量、计划期末预计存货量、计划期初存货量、预计购料量、单位工时工资率、单位产品工、计划期初存货量、预计购料量、单位工时工资率、单位产品工时定额、计划期内成本降低率指标、计划期内各费用明细项目、时定额、计划期内成本降低率指标、计划期内各费用明细项目、直接材料的价格标准与用量标准、直接人工的价格标准和用量标直接材料的价格标准与用量标准、直接人工的价格标准和用量标准、制造费用的价格标准和用量标准。准、制造费用的价格标准和用量标准。2.5.2 预算模型预算模型 生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量

16、以及期末存生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积压，或存货太少影响下期销售。为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量，生产设备管理下期销售。为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量，生产设备管理部门有必要再审核生产预算，若无法完成，预算委员会可以修订销售预算或考部门有必要再审核生产预算，若无法完成，预算委员会可

17、以修订销售预算或考虑增加生产能力；若生产能力超过需要量，则可以考虑把生产能力用于其他方虑增加生产能力；若生产能力超过需要量，则可以考虑把生产能力用于其他方面。面。生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货，根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。金预算是有关预算的汇总。直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决直接材料的预算是一项采购预算，预计采购量取决于生产材料的耗用量和原材料存货的需

18、要量。直接人工预算列示根据预计生产于生产材料的耗用量和原材料存货的需要量。直接人工预算列示根据预计生产量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本；直接人工成本通常从生产管量进行生产所需的直接人工小时以及相应的成本；直接人工成本通常从生产管理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以理部门和工程技术部门获得，根据生产预算确定的每单位产出所需直接人工以及生产量，就可编制直接人工预算；制造费用是在直接材料和直接人工以外为及生产量，就可编制直接人工预算；制造费用是在直接材料和直接人工以外为生产产品而发生的间接费用，制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，生产产品而发生的间接费

19、用，制造费用项目不存在易于辨认的投入产出关系，其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家其预算需要根据生产水平、管理当局的意愿、长期生产能力、公司政策和国家的税收政策等外部因素进行编制；存货的计划和控制可以使企业以尽可能少的的税收政策等外部因素进行编制；存货的计划和控制可以使企业以尽可能少的库存量来保证生产和销售的顺利进行。期末产成品存货的预算的编制，不仅提库存量来保证生产和销售的顺利进行。期末产成品存货的预算的编制，不仅提供了编制预计资产负债表的信息，同时也为编制预计损益表提供产品销售成本供了编制预计资产负债表的信息，同时也为编制预计损益表提供产品销售成本的数据。的

20、数据。2.5.2 预算模型预算模型第三章 NC预算管理实施的典型应用 本章本章简述简述了不同的预算模式下几个典型案例的关键应用，费用预了不同的预算模式下几个典型案例的关键应用，费用预算：中央广播电台和中央电视台；财务预算算：中央广播电台和中央电视台；财务预算:天士力制药和鲁信投资。天士力制药和鲁信投资。3.1 费用预算费用预算-中央广播电台中央广播电台 在凭证实时发生的过程中，按照与发生科目对应预算指标的申报额度进行预算控制。费用项目多属固定成本，由各费用归口各部门上报预算。3.1 费用预算费用预算-中央电视台中央电视台 根据每个职能部门负责的不同业务，建立多个与部门权责对等的根据每个职能部门

21、负责的不同业务，建立多个与部门权责对等的预算模型。如下图：项目管理档案解决的是做什么事的问题，管理费预算模型。如下图：项目管理档案解决的是做什么事的问题，管理费用下的科目解决的是实际账务处理的问题。只在年度预算栏目中填报用下的科目解决的是实际账务处理的问题。只在年度预算栏目中填报各项业务活动的预算数，管理费用下的入账明细不需要报预算，只取各项业务活动的预算数，管理费用下的入账明细不需要报预算，只取实际账务发生数。实际账务发生数。在事项审批单上将项目管理档案设置为控制项，通过事项审批单在事项审批单上将项目管理档案设置为控制项，通过事项审批单控制做预算控制，财务结算跟据实际发票入账，不做控制。控制

22、做预算控制，财务结算跟据实际发票入账，不做控制。3.2 财务预算财务预算-天士力天士力 模型中涉及到了完整的财务预算模型中涉及到了完整的财务预算内容，根据编报要求，分为年度预算模内容，根据编报要求，分为年度预算模型和月度预算模型。型和月度预算模型。采用了大合并的方式，建了三个采用了大合并的方式，建了三个合并主体，将投资、往来等内容分别合并主体，将投资、往来等内容分别抵消。抵消。3.2 财务预算财务预算-鲁信投资鲁信投资 模型围绕资产负债、利润、现金流、资金层层展开，建立主要的模型围绕资产负债、利润、现金流、资金层层展开，建立主要的预算报表，和支撑主要预算表的明细表，以及反映投资关系和内部往预算报表，和支撑主要预算表的明细表，以及反映投资关系和内部往来的抵消模型。来的抵消模型。3.2 财务预算财务预算-鲁信投资鲁信投资 建立一个满足逐级合并的多级次的预算主体，使用抵消模版对内部交易建立一个满足逐级合并的多级次的预算主体，使用抵消模版对内部交易进行抵消，由于内部交叉持股关系复杂，并且存在股权回购的情况，长期股进行抵消，由于内部交叉持股关系复杂，并且存在股权回购的情况，长期股权投资、少数股东权益、未分配利润、实收资本、资本公积、盈余公积不使权投资、少数股东权益、未分配利润、实收资本、资本公积、盈余公积不使用分录抵消，通过表间关系实现，用分录抵消，通过表间关系实现，