生产与运作管理4课件.ppt

1、章生产计划章生产计划ProductionPlanningForecastCustomer Order近期近期 远期远期 长期长期第一节第一节 概述概述第二节第二节 需求预测需求预测第三节第三节 生产能力计划生产能力计划第四节第四节 综合生产计划综合生产计划返回第一节第一节 概述概述一、生产计划的涵义一、生产计划的涵义二、生产计划层次体系二、生产计划层次体系三、三种计划三、三种计划返回一、生产计划的涵义一、生产计划的涵义根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产根据需求和企业生产运作能力的限制，对一个生产运作系统的产出品种、产出数量、产出时间、劳动运作系统的产出品种、产出数量、产出时间、劳动力

2、和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和力和设备配置以及库存等问题所预先进行的考虑和安排。安排。对企业生产活动所作的统筹安排。对企业生产活动所作的统筹安排。生产管理的依据。生产管理的依据。返回二、生产计划层次体系二、生产计划层次体系公司长期计划公司长期计划Business Plan综合生产计划综合生产计划Aggregate Production Plan生产作业计划生产作业计划Production Scheduling中期计划中期计划 资源利用资源利用短期计划短期计划加工作业加工作业长期计划长期计划运营战略运营战略生产计划体系的三维结构生产计划体系的三维结构个人个人班组班组工段工段车间车间工

3、厂工厂公司公司系列系列产品产品部件部件零件零件工序工序年年季季 月月旬旬周周日日班班生产时间生产时间生产对象生产对象生生产产单单位位组织目标组织目标经营预测经营预测产品与市场计划产品与市场计划财务计划财务计划资源（能力）计划资源（能力）计划综合生产计划综合生产计划产品需求预测产品需求预测主生产计划主生产计划MPS粗能力需求计划粗能力需求计划物料需求计划物料需求计划MRP能力需求计划能力需求计划生产作业计划生产作业计划采购计划采购计划最终装配计划最终装配计划长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划1.综合生产计划综合生产计划(S&OP)5.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划

4、9.详细作业计划详细作业计划11.生产控制及反馈生产控制及反馈8.能力计划能力计划10.能力控制能力控制6.成品成品装配计划装配计划4.订货合同订货合同2.需求管理需求管理3.分销计划分销计划长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期预预测测生产计划生产计划系统框架系统框架MRP企业资源计企业资源计划划ERPMPSMRPCRP先进排产系统先进排产系统APS制造执行系统制造执行系统MES需求需求管理管理客户客户关系关系管理管理CRM需求需求预测预测产品生命产品生命周期管理周期管理PLM产品产品数据数据管理管理产品产品开发开发过程过程管理管理供应链供应链管理管理SCM物流物流规划规划供应商供

5、应商管理管理分销商分销商管理管理质量质量管理管理质量质量规划规划统计统计分析分析质量质量控制控制返回三、三种生产计划（一）综合生产计划（一）综合生产计划 Aggregate Production Plan又称为生产计划大纲（年度生产计划）又称为生产计划大纲（年度生产计划）规定企业在计划年度（规定企业在计划年度（618个月）内的生产目标。个月）内的生产目标。按抽象产品种类编制计划。按抽象产品种类编制计划。逐月或按季审查计划执行情况。逐月或按季审查计划执行情况。马钢马钢2004年产品计划表年产品计划表第一期滚动计划第一期滚动计划执行计划执行计划预期计划预期计划一月一月（产成品零部件）（产成品零部件

6、）二月二月（产成品）（产成品）三月三月（产成品）（产成品）一月份实际完成一月份实际完成计划与实际差异计划与实际差异第二期滚动计划第二期滚动计划执行计划执行计划预期计划预期计划二月二月（产成品零部件）（产成品零部件）三月三月（产成品）（产成品）四月四月（产成品）（产成品）修订计划因素修订计划因素差异差异分析分析订货订货调整调整销售销售趋势趋势生产生产能力能力物资物资准备准备1930年年9月，红一方面军包围长沙。月，红一方面军包围长沙。当时国民党部队坚守不出，长沙外围地势平坦，在当时国民党部队坚守不出，长沙外围地势平坦，在数千米的开阔地设置了三道电网。数千米的开阔地设置了三道电网。电网之后，星罗棋

7、布、密密麻麻的尽是一座座掩体电网之后，星罗棋布、密密麻麻的尽是一座座掩体堡垒。堡垒。红军缺少攻坚设备，重机枪也只有一挺。红军缺少攻坚设备，重机枪也只有一挺。朱德、彭德怀指挥几次硬攻，均因电网阻拦和优势朱德、彭德怀指挥几次硬攻，均因电网阻拦和优势火力封锁而告失败，急得直骂娘。火力封锁而告失败，急得直骂娘。毛泽东命令由红四军担任主攻，把希望寄托在林彪毛泽东命令由红四军担任主攻，把希望寄托在林彪身上。身上。林彪关在房子里琢磨好久，想出林彪关在房子里琢磨好久，想出“火牛火牛”计。计。林彪的林彪的“火牛阵火牛阵”“前几次失败的原因是我们缺少重武器，特别是无法前几次失败的原因是我们缺少重武器，特别是无法突

8、破敌人电网，战士们一碰这玩艺就倒。突破敌人电网，战士们一碰这玩艺就倒。人怕电网，牛不一定怕。人怕电网，牛不一定怕。战国时齐国田单曾把水牛集中到一起，在犄角上捆上战国时齐国田单曾把水牛集中到一起，在犄角上捆上刀子，在尾巴上绑上油棉，一点火，牛就负痛地向前刀子，在尾巴上绑上油棉，一点火，牛就负痛地向前奔，在敌军阵营横冲直闯，齐国将士尾随其后，结果奔，在敌军阵营横冲直闯，齐国将士尾随其后，结果大获全胜。大获全胜。我们也可以仿效古人。我们也可以仿效古人。大家一听，觉得有理。大家一听，觉得有理。于是，部队分途征集黄牛和水牛。土豪的牛，没收征于是，部队分途征集黄牛和水牛。土豪的牛，没收征用，农民的牛，花钱

9、收购。很快征购到一千多头牛。用，农民的牛，花钱收购。很快征购到一千多头牛。9 9月月1010日晚日晚8 8时，攻城司令林彪、罗荣桓指挥部队时，攻城司令林彪、罗荣桓指挥部队向长沙东南郊二里牌、乌梅岭、黄土岭发起总攻。向长沙东南郊二里牌、乌梅岭、黄土岭发起总攻。“点火点火”。林彪一声令下，战士把牛尾上的油棉点燃。林彪一声令下，战士把牛尾上的油棉点燃。一千多头牛受到剧痛，发疯地向敌阵冲去，蹄声。一千多头牛受到剧痛，发疯地向敌阵冲去，蹄声敲得地面发震，敲得地面发震，“哞哞”的叫声在夜幕下显得格外恐怖的叫声在夜幕下显得格外恐怖。数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。火牛阵初显神数百名敌军在惊慌失措中被牛踩死。

10、火牛阵初显神效。效。可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌可是没持续多久，油棉烧完，疼痛减轻，电网后敌人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战人一放枪，这些牛又哗啦啦掉转头往回跑，搞得战士东躲西藏。士东躲西藏。敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪敌人一个反冲锋，涌到前沿指挥所跟前，离林彪、罗荣桓只剩几十米。、罗荣桓只剩几十米。形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员形势危急，罗荣桓指挥警卫员、通讯员、炊事员 迅速迎敌，贴身肉搏。迅速迎敌，贴身肉搏。三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大三纵队司令员肖克一见不妙，二说不说，拔出大刀，大吼一声，刀，大吼一声，“跟我来跟我来”，

11、带领部队从侧面横，带领部队从侧面横击过去，打退了敌人，化险为夷。击过去，打退了敌人，化险为夷。林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。林彪擦一把冷汗，命令停止攻城。火牛阵为什么失灵火牛阵为什么失灵?林彪百思不解。林彪百思不解。1-10-100原则原则改写错误的目标：浪费改写错误的目标：浪费1美元美元进行过程有错误：浪费进行过程有错误：浪费10美元美元结果有错误并修正：要花费结果有错误并修正：要花费100美元美元目标与计划的关系：目标与计划的关系：1、目标是方向，计划是路线。、目标是方向，计划是路线。2、目标三要素：何事、何地、何时、目标三要素：何事、何地、何时3、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何

12、、计划五要素：何事、何地、何时、何人、如何（二）主生产计划（二）主生产计划MPS（Master Production Schedule）确定每一具体的最终产品项在每一具体时间段内确定每一具体的最终产品项在每一具体时间段内的生产数量。的生产数量。最终产品项：主要是指对于企业而言最终完成、最终产品项：主要是指对于企业而言最终完成、要出厂的完成品。要出厂的完成品。具体时间段：通常以周为单位，在有些情况下，具体时间段：通常以周为单位，在有些情况下，也可能是旬、日或月。也可能是旬、日或月。综合生产计划不是一种用来具体操作的实施计划；综合生产计划不是一种用来具体操作的实施计划；而而MPSMPS，是把综合计

13、划具体化为可操作的实施计划。，是把综合计划具体化为可操作的实施计划。月月 1 2床垫产量床垫产量900900950950 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8型号型号327200200400400200200 100100型号型号538100100100100150150100100型号型号749100100200200200200床垫的综合生产计划床垫的综合生产计划各种型号床垫各种型号床垫的主生产计划的主生产计划（三）物料需求计划（三）物料需求计划MRP（Materials Requirement Planning）将主生产计划分解为构成产品的各种物将主生产计划分解

14、为构成产品的各种物 料（材料、料（材料、零部件、外协件）的需要数量和需要时间的计划。零部件、外协件）的需要数量和需要时间的计划。返回第二节第二节 需求预测需求预测一、预测的概念与分类一、预测的概念与分类二、定性预测方法二、定性预测方法三、定量预测方法三、定量预测方法返回返回沃尔玛的预测沃尔玛的预测 沃尔玛以其规模和能力在零售业享有盛誉。沃尔沃尔玛以其规模和能力在零售业享有盛誉。沃尔玛的成功法则：把正确的产品摆放在合适的货架上，玛的成功法则：把正确的产品摆放在合适的货架上，并以最低的价格出售。这很大程度上归功于公司在数并以最低的价格出售。这很大程度上归功于公司在数据仓库上数百万美元的投资。据仓库

15、上数百万美元的投资。该系统所存储的数据包括销售情况、库存状况、在该系统所存储的数据包括销售情况、库存状况、在运货物、市场统计数据、财务状况、退货商品以及供运货物、市场统计数据、财务状况、退货商品以及供应商绩效。这些数据被用在决策支持的三个领域：分应商绩效。这些数据被用在决策支持的三个领域：分析趋势、库存管理以及增进对顾客的了解。析趋势、库存管理以及增进对顾客的了解。沃尔玛开发了一套需求预测程序，从每一家商店的沃尔玛开发了一套需求预测程序，从每一家商店的每一种商品着手，计算出该商品季度销售量的大致情每一种商品着手，计算出该商品季度销售量的大致情况。这套系统存储了一年中售出的况。这套系统存储了一年

16、中售出的10万种商品的销售万种商品的销售数据信息，并能预测出每家商店可能需要的商品种类。数据信息，并能预测出每家商店可能需要的商品种类。一、预测的概念与分类一、预测的概念与分类预测是对未来事件发展的预计与推测。预测是对未来事件发展的预计与推测。为制定生产计划提供未来需求的资料，包括：为制定生产计划提供未来需求的资料，包括：生产能力生产能力 营销营销 生产和库存生产和库存 人力资源人力资源 采购采购 预测的分类预测的分类 按时间跨度按时间跨度长期预测长期预测短期预测短期预测中期预测中期预测 按基本方法按基本方法定性预测法定性预测法定量预测法定量预测法Qualitative Methods 定性预

17、测法定性预测法Historical analogy历史类比历史类比 Delphi Method德尔菲法德尔菲法 Executive Judgment主管人员意见法主管人员意见法Grass Roots基层预测基层预测Market Research市场调研市场调研Panel Consensus 小组共识小组共识Quantitative Forecasting 定量预测定量预测时间序列时间序列模型模型因果关因果关系模型系模型时间序列时间序列平滑模型平滑模型时间序列时间序列分解模型分解模型简单移动平均简单移动平均加权移动平均加权移动平均指数平滑法指数平滑法乘法模型乘法模型加法模型加法模型回归模型回归模

18、型经济计量模型经济计量模型投入产出模型投入产出模型返回返回协同计划、预测与补货协同计划、预测与补货collaborative planning，forecasting and replenishment（CPFR）通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到减少库存等目的。减少库存等目的。计划计划预测预测补货补货产生共产生共同业同业务计划务计划建立建立销售销售预测预测定义销定义销售预测售预测的例外的例外决定决定联合联合条款条款建立建立订单订单预测预测定义订定义订单

19、预单预测例外测例外订单订单产生产生决定决定联合联合条款条款建立前建立前后合后合作协议作协议零售商数据支持零售商数据支持制造商数据支持制造商数据支持POS数据数据零售商零售商制造商制造商触发条件触发条件触发条件触发条件返回返回二、定性预测方法二、定性预测方法德尔菲法德尔菲法 它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的在参考反馈意

20、见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷，再对每个专家进行调查，专家可以根据多调查问卷，再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此多次反复，专家的意见次反馈的信息做出判断。如此多次反复，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测结果。逐步趋于一致，即得出预测结果。德尔菲法预测的步骤如下：德尔菲法预测的步骤如下：（1）设计调查问卷；）设计调查问卷；（2）选择调查专家；）选择调查专家；（3）征询专家意见；）征询专家意见；（4）综合归纳分析结果，再反复进行调查；）综合归纳分析结果，再反复进行调查；（5）提出预测结论。）提出预测结论。德尔菲法的特点：德尔菲法的特点：（1）匿名性。（）匿名

21、性。（2）反馈性。）反馈性。（3）统计性。）统计性。返回返回三、定量预测方法三、定量预测方法1.一元线性回归法一元线性回归法 设设X、Y两变量满足趋势变动直线方程两变量满足趋势变动直线方程:Y=a+bX简单线性回归模型简单线性回归模型Simple Linear Regression ModelYt=a+bx寻找通过散点的拟合曲线寻找通过散点的拟合曲线线性回归直线线性回归直线0 1 2 3 4 5 x (Time)Ya22)xn(-x)x)(yn(-xy=bxb-y=aQuestion:已知下列数据已知下列数据,可以使用简单的线性回归可以使用简单的线性回归模型预测销售量吗模型预测销售量吗?Wee

22、kSales11502157316241665177143.56.3=(6.3)(3)-162.4=xb-y=a=1063)9(555)5(162.4)(3-2499=)xn(-x)x)(yn(-xy=b22Yt=143.5+6.3x 回归直线回归直线:Sales13514014515015516016517017518012345PeriodSalesForecast实际销售曲线、用于预测的回归直线如下图实际销售曲线、用于预测的回归直线如下图:2.2.移动平均法移动平均法 时间序列，其一次移动平均数计算公式为时间序列，其一次移动平均数计算公式为 或或xtxt第第t t时期的时间序列值时期的时

23、间序列值Mt(1)Mt(1)第第t t时期的时序数据的一次移动平均数时期的时序数据的一次移动平均数NN每一时段的时序数据数目每一时段的时序数据数目 简单移动平均简单移动平均650+678+720)/3 =682.67(650+678+720 +785+859+920)/6 =768.675006007008009001000123456789 10 11 12WeekDemandDemand3-Week6-WeekSimple Moving Average简单移动平均简单移动平均加权移动平均数法：对各期时序数据给以不同的权数。加权移动平均数法：对各期时序数据给以不同的权数。一次加权移动平均数为

24、一次加权移动平均数为加权系数满足下式加权系数满足下式 F=.5(720)+.3(678)+.2(650)4Weighted Moving Average加权移动平均加权移动平均WeekActualForecast1650267837204693.43.3.指数平滑法指数平滑法一次指数平滑法计算公式为一次指数平滑法计算公式为式中式中 St(1)St(1)第第t t期的一次指数平滑数值期的一次指数平滑数值 加权系数加权系数 xt xt第第t t时期的数据时期的数据用用 a=.10 和和 a=.60.求求 预测值预测值 WeekActual182027753680465557506802779886

25、89977510Exponential Smoothing指数平滑指数平滑WeekActual0.10.61820820.00820.002775820.00820.003680815.50820.004655801.95817.305750787.26808.096802783.53795.597798785.38788.358689786.64786.579775776.88786.6110776.69780.77Effect of a on Forecast a 对预测的影响对预测的影响50060070080090012345678910WeekDemandDemand0.10.6返回返

26、回预测误差及监控预测误差及监控 预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测预测误差是指在给定的时间间隔内实际值与预测值之间的差异，反映预测精度。值之间的差异，反映预测精度。评价方法：评价方法：平均误差和平均绝对误差平均误差和平均绝对误差平均相对误差和平均相对误差绝对值平均相对误差和平均相对误差绝对值 预测误差的方差和标准差预测误差的方差和标准差 误差来源误差来源偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错误偏移误差：来源于变量有误、变量间关系定义错误、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道、存、趋势曲线不正确、季节性需求偏离正常轨道、存在某些未知趋势在某些未知趋势；随机误差：无法由现有预测模型解

27、释的误差项。随机误差：无法由现有预测模型解释的误差项。nFA=MAD)n1=ttt平均绝对误差（误差测量误差测量返回返回第三节第三节 生产能力计划生产能力计划一、生产能力的一些概念一、生产能力的一些概念二、生产能力的计算二、生产能力的计算三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略四、服务能力四、服务能力返回一、生产能力的一些概念一、生产能力的一些概念一定时期内生产运作设施的最大产出。一定时期内生产运作设施的最大产出。广义上，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。广义上，是指设备能力、人员能力和管理能力的总和。（一）生产能力（一）生产能力Production

28、Capacity的定义的定义 关键词：关键词：固定资产、产品数量固定资产、产品数量 生产能力与市场需求要匹配生产能力与市场需求要匹配企业所输入的资源，在一定时间内，并在先进合理企业所输入的资源，在一定时间内，并在先进合理的组织条件下所能实现的最大产出量。的组织条件下所能实现的最大产出量。（二）最佳运行生产能力（二）最佳运行生产能力 平均单平均单位成本位成本产量产量利用不足利用不足使用过度使用过度最佳运营点最佳运营点能力最佳运营状态能力最佳运营状态（三）规模经济（三）规模经济最佳运营点最佳运营点平平均均单单位位成成本本产量产量1 0 0 台台规模的规模的工厂工厂2 0 0 台台规模的规模的工厂工

29、厂300台台规模的规模的工厂工厂400台台规模的规模的工厂工厂规模经济规模经济（四）学习曲线（四）学习曲线/经验曲线经验曲线用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。累计产量之间关系的一种变化曲线。生产能力的内涵式扩大方法。生产能力的内涵式扩大方法。y=ax-by：为学习效果，以生产第：为学习效果，以生产第X台台（件）产品的制造工时表示；（件）产品的制造工时表示；a：生产第：生产第1台（件）产品的制造台（件）产品的制造工时；工时；X：为累计生产的台（件）数；：为累计生产的台（件）数；b：为学习系数。：为学习系数。学习曲线的特点是

30、累计产量每增加一倍，累计平均工时学习曲线的特点是累计产量每增加一倍，累计平均工时便降低一个固定的百分数，这个百分数叫做学习率。便降低一个固定的百分数，这个百分数叫做学习率。(1925-57)飞机组装：80%(1975-78)计算器:74%(1985-88)心脏移植手术：79%1995 Corel Corp.1995 Corel Corp.不同工业部门的学习曲线不同工业部门的学习曲线简单任务：简单任务：95%95%中等复杂任务：中等复杂任务：80%-90%80%-90%高复杂程度任务：高复杂程度任务：70%-80%70%-80%钢板冷冲：钢板冷冲：92%92%机加工：机加工：88%88%电路板组

31、装：电路板组装：85%85%一般组装：一般组装：83%83%应用范围：应用范围：稳定产品稳定产品大型产品大型产品手工较多产品手工较多产品返回二、生产能力的计算二、生产能力的计算 1、生产能力的度量的基本形式、生产能力的度量的基本形式2、能力单位（、能力单位（Unit of capacity）具体产品（具体产品（Specific Products）代表产品（代表产品（Representative Products）假定产品（假定产品（Virtual Products）tpj=36.67（台时）（台时）例：代表产品和假设产品的计算例：代表产品和假设产品的计算3、生产能力核定方法、生产能力核定方法单

32、台设备生产能力为单台设备生产能力为 M=F/t 式中：式中：M设备的生产能力，单位为件或台；设备的生产能力，单位为件或台；F单台设备计划期（年）有效工作时间，单位为单台设备计划期（年）有效工作时间，单位为小时；小时；t单位产品的台时定额，单位为（时件或时单位产品的台时定额，单位为（时件或时/台）台）单台设备单台设备班组班组车间车间工厂工厂P=SF/t S：设备数量：设备数量决定因素：决定因素：设备数量设备数量/场地面积场地面积工作时间工作时间生产率定额生产率定额最基本因素最基本因素学习曲线在能力规划中的应用学习曲线在能力规划中的应用有效生产能力：有效生产能力：P=SF/t（K1K2K3）K1定

33、额完成率定额完成率 K2工时利用率工时利用率 K3合格品率合格品率商场商场/超市的能力超市的能力?例：例：设某车床组有设某车床组有10台车床，两班制工作，台车床，两班制工作，全年制度工作日按全年制度工作日按250天计算。天计算。平均的工时利用率为平均的工时利用率为90。生产生产A、B、C、D结构、工艺相似零件。结构、工艺相似零件。已知产品的单位台时定额和定额完成率及年产量。已知产品的单位台时定额和定额完成率及年产量。求该车床组的生产能力。求该车床组的生产能力。生产能力表示生产能力表示产产品品产产量量台时台时定额定额换换算算代表代表产量产量代表代表比重比重代表代表能力能力换算换算能力能力A100

34、2002.020033.3250（天（天/年）年）15.5（小时（小时/天）天）0.9 10（台）（台）100（小时（小时/台）台）=349（台（台/年）年）58B802702.721636.047C1601001.016026.793D60400.4244.035合合计计400 600100233由关键设备决定？由关键设备决定？以基本生产车间或关键车间生产能力定为工厂生以基本生产车间或关键车间生产能力定为工厂生产能力产能力 400 380 390 450 500 讨论：各生产环节能力不一致时如何确定？讨论：各生产环节能力不一致时如何确定？遵守水桶原理？遵守水桶原理？水桶容积取决于最短的一块板

35、水桶容积取决于最短的一块板以瓶颈车间生产能力为工厂生产能力以瓶颈车间生产能力为工厂生产能力返回三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略三、生产能力与生产计划的平衡及调整策略生产计划大于生产能力生产计划大于生产能力提高生产能力提高生产能力可以采用的手段：可以采用的手段：加班加班雇佣雇佣 转包合同转包合同 设备与技术更新改造设备与技术更新改造 增加设备增加设备能力能力需求需求生产计划小于生产能力生产计划小于生产能力降低生产能力降低生产能力可以采用的手段：可以采用的手段：缩短工作时间缩短工作时间(违反合同损失，丧失客户违反合同损失，丧失客户)解聘解聘(失业保险，安置费及有关补偿失业保险，安置费及有关补

36、偿)关停设备关停设备无论采用何种手段，生产能力的改变会导致相关费用的支出！无论采用何种手段，生产能力的改变会导致相关费用的支出！返回四、服务能力四、服务能力（一）与制造业生产能力计划的比较（特殊点）（一）与制造业生产能力计划的比较（特殊点）1、需求时间特性、需求时间特性2、需求地点特性、需求地点特性3、需求的易变性、需求的易变性涉及顾客的不同个性、顾客的行为涉及顾客的不同个性、顾客的行为（二）策略选择（二）策略选择1、扩大服务领域、扩大服务领域2、扩建新的营业网点、扩建新的营业网点3、利用价格调节需求、利用价格调节需求4、利用促销手段、利用促销手段5、服务延伸、服务延伸返回诸葛亮的新烦恼？诸葛

37、亮的新烦恼？诸葛亮管理监督着五个人，诸葛亮管理监督着五个人，工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。工作任务是安装和检测生产线上的电子计时器。虽然现在在电子计算机系统的帮助下，虽然现在在电子计算机系统的帮助下，生产线上的检测循环时间已大大缩短，生产线上的检测循环时间已大大缩短，但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。但他们仍然在按几年前制定的老工作标准完成工作。老板要求增加老板要求增加15%15%产量，催促了好几次。产量，催促了好几次。诸葛亮觉得这是让员工参与计划制订的绝好机会。诸葛亮觉得这是让员工参与计划制订的绝好机会。他想：他想：这是我采用这是我采用“自主管理自主管理”方法的好机会

38、。方法的好机会。我想他们一定会同意我这样做的。我想他们一定会同意我这样做的。事实上，事实上，他们对于自己所做的工作非常明了，他们对于自己所做的工作非常明了，由他们自己提出的新工作标准由他们自己提出的新工作标准一定比老板所要求增加一定比老板所要求增加15%产量的还高。产量的还高。这两天就让他们讨论决策去吧，这两天就让他们讨论决策去吧，我也可以抽出时间去处理其他一些事情。我也可以抽出时间去处理其他一些事情。诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，诸葛亮很快就向那五个工人布置了这件事情，告诉他们告诉他们:由于计算机的使用，工作任务标准需要重新制定。由于计算机的使用，工作任务标准需要重新制定。他要求他

39、们讨论一下这件事，他要求他们讨论一下这件事，并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。并把讨论结果在星期二下午五点钟之前告诉他。这五人对此非常感兴趣。这五人对此非常感兴趣。专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，专门在星期一晚上安排一小时进行讨论，甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。甚至午餐和喝茶都在谈论这件事。第二天下午，第二天下午，他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们的讨论结果却让诸葛亮大吃一惊。他们认为任务标准应当再降低他们认为任务标准应当再降低20%20%。他们说：他们说：感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，感谢计算机使得我们的检测工作变得似乎容易一些，但是，生产线相对而言却越来越复

40、杂了，但是，生产线相对而言却越来越复杂了，当你已经习惯了某种工作方式后，当你已经习惯了某种工作方式后，原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。原定标准的改变会使得你的工作一切从头开始。诸葛亮知道，诸葛亮知道，老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。老板决不会接受他们提出的降低任务标准的要求。但是他既已让员工自己进行但是他既已让员工自己进行“决策决策”，又怎能断然否定他们的结果呢？又怎能断然否定他们的结果呢？返回第四节第四节 综合生产计划综合生产计划一、生产计划环境一、生产计划环境二、综合生产计划策略二、综合生产计划策略三、综合生产计划技术三、综合生产计划技术 四、收益管理四、收益管理返回

41、一、生产计划环境一、生产计划环境生产计划生产计划现有原材料现有原材料竞争者行为竞争者行为 外部能力外部能力（如分包商）（如分包商）当前生产能力当前生产能力市场需求量市场需求量经济状况经济状况生产中的活动生产中的活动现有劳动力现有劳动力库存量库存量企业外部企业外部企业内部企业内部n外部条件为不可控制的外部条件为不可控制的n内部条件可以适当调整内部条件可以适当调整n三类成本因素：三类成本因素：n与生产活动有关的成本与生产活动有关的成本n与改变生产能力有关的成本与改变生产能力有关的成本n与维持库存有关的成本与维持库存有关的成本返回二、综合生产计划策略二、综合生产计划策略Production Plan

42、ning Strategies 数量数量月份月份1、均衡策略、均衡策略通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变通过库存来调节生产，而维持生产率和工人数量不变改变库存水平改变库存水平数量数量月份月份3、混合策略、混合策略分阶段跟踪需求的变化，分阶段跟踪需求的变化，采用长期追赶、短期均采用长期追赶、短期均衡的策略。衡的策略。数量数量月份月份2、追赶策略：使生产率与需求率匹配、追赶策略：使生产率与需求率匹配（1）稳定的劳动力水平）稳定的劳动力水平变动的工作时间变动的工作时间（2）改变工人数量）改变工人数量（3）分包）分包案例：宝丽来的综合生产计划案例：宝丽来的综合生产计划 每年，作为坐落在美国

43、麻萨诸塞州乌尔姆市的宝丽来胶卷厂的生产主管珍尼特克拉默都要绞尽脑汁地想出最有效的办法来满足胶卷的预测销量。珍尼特的胶卷厂是宝丽来设在美国的唯一一家胶卷厂。从历史统计数据上看，宝丽来胶卷每年的销量都出现了季节性波动，一般在圣诞节的前一个月销量达到顶峰，这是由于各家胶卷零售店会纷纷储备一定胶卷以供节日期间销售。此外，在春末夏初也会出现一个销售小高峰，顾客们纷纷热购胶卷，主要用于毕业典礼、婚礼、夏日度假等场景的摄影留念。宝丽来胶卷厂生产4种不同类型的胶卷，是为宝丽来相机配套生产的。胶卷的生产流程实际上是资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。因此，乌尔姆市的宝丽来胶卷厂大约雇佣了470名正式员工，

44、每天安排3个班次，每天工作24小时，每周工作5天。此外，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平才能胜任，因此，旁人难以替代。尽管面对诸多的约束，珍尼特仍有几种可供选择的计划方法。第1种方法是对星期六加班的员工支付50%的额外加班费用，加班的胶卷的库存约占每年总成本的20%25%，直到销售高峰期来临。第2种方法是为了降低库存成本，在销售高峰来临的前一个月要求员工在星期六和星期天都要加班，而且在星期天加班的员工将得到双倍的工资，但是管理层担忧的是员工因此造成的过度疲劳（每周工作7天），会给产品质量和产出率带来一定的负面影响，甚至会影响员工士气。珍尼特面临的综合生产计划的决策问题也是其他运营主管

45、需要面临的典型问题之一。通常只要企业的产品需求是呈周期性波动的，那么就很难找出一个正确的方案，因此，管理层只能在权衡包括质量、产出率、成本和员工士气在内的各种因素之后，作出折衷方案。返回 联邦快递公司与联合包裹服务公司(UPS)在包裹运输业中直接的竞争者，并且两大公司均取得了成功，但它们的综合计划策略却截然不同。联邦快递公司为其巨型包裹分类设备配备了大量非全日制员工。在半夜4小时一个轮班中，这台孟菲斯设备配以一定人员来处理1百万件以上的信件和包裹。该公司发现大学生是理想的劳动力来源，这些精力充沛的非全日制员工满足了高峰要求。而且公司也相信很难充分利用8小时一个轮班的全日制工人。两家世界级快递公

46、司的综合计划两家世界级快递公司的综合计划 在在UPS的包裹分类中心，经理也面临着是多聘用全的包裹分类中心，经理也面临着是多聘用全日制员工还是多聘用临时工这个决策。日制员工还是多聘用临时工这个决策。UPS选择了聘选择了聘用全日制员工，该公司也全面研究了工作方案和工作用全日制员工，该公司也全面研究了工作方案和工作过程，希望提供一个高水平的工作满意度和树立强烈过程，希望提供一个高水平的工作满意度和树立强烈的团队意识。的团队意识。UPS的工作时间很长，工作也很辛苦，的工作时间很长，工作也很辛苦，因此也产生了许多一致的抱怨，但一旦公开招聘员工，因此也产生了许多一致的抱怨，但一旦公开招聘员工，其申请者也不

47、乏其人。其申请者也不乏其人。分析提示：由于具体条件存在差异，每个企业对于综分析提示：由于具体条件存在差异，每个企业对于综合计划策略有不同的理解和选择，而且它们可能都能合计划策略有不同的理解和选择，而且它们可能都能够取得成功。不存在一种最好的策略或策略组合，一够取得成功。不存在一种最好的策略或策略组合，一切都要根据企业的具体情况进行具体分析。切都要根据企业的具体情况进行具体分析。返回三、综合生产计划技术三、综合生产计划技术 （一）品种决策（一）品种决策 （1 1）象限法）象限法（2）收入利润顺序法）收入利润顺序法 盈利额 销售收入（二）产量决策（二）产量决策以产定销以产定销？以销定产？以销定产？

48、盈亏平衡分析法、线性规划法盈亏平衡分析法、线性规划法 收入收入/成本成本F 固定成本固定成本平衡点平衡点 E产品产品单价单价单位耗材单位耗材单位耗人工单位耗人工AB451343设生产设生产A产品产品X1台，生产台，生产B产品产品X2台，台，则则Max Z=4X1+5X2S.t.X1+3X2 12 4X1 3X2 24 X1,X2 0 求求X1和和X2可供可供 12 24（三）出产进度安排（三）出产进度安排（1）图表法）图表法 企业的计划人员通过直觉和经验得出一些进度计划，企业的计划人员通过直觉和经验得出一些进度计划，将这些计划用图表的形式表示出来，然后对不同方案将这些计划用图表的形式表示出来，

49、然后对不同方案进行比较、选优。进行比较、选优。不能确保是最优解不能确保是最优解月份月份123456合计合计预测需求（件）预测需求（件）900700800 1200 150011006200生产日数生产日数221821212220124每日需求（计算）每日需求（计算）413938576855预测需求、生产信息预测需求、生产信息平均需求平均需求=6200/124=50（件（件/天）天）020406080100120140160180200220240260 100 200 300 400 500 600 700 800 9001000每工作日产量生 产 天 数按生产天数计按生产天数计算的平均需求算

50、的平均需求计划一计划一计划二计划二计划三计划三成本信息成本信息库存成本库存成本5元元/单位单位/月月转包成本转包成本10元元/单位单位正常生产工资率正常生产工资率5元元/小时（小时（40元元/日）日）加班工资率加班工资率7元元/小时（小时（8小时以上）小时以上）生产单位产品的工时生产单位产品的工时1.6小时小时/单位单位提高生产率的成本（培训和新聘）提高生产率的成本（培训和新聘）10元元/单位单位降低生产率的成本（暂时解聘）降低生产率的成本（暂时解聘）15元元/单位单位132方案一：维持固定的劳动力水平，每天生产方案一：维持固定的劳动力水平，每天生产50个单位产品。个单位产品。月份月份产量（产