某工程项目精细化管理宣贯课件.ppt

1、中铁五局（集团）有限公司成本管理部中铁五局（集团）有限公司成本管理部2015-52015-5中国中铁工程项目精细化管理宣贯中国中铁工程项目精细化管理宣贯一、一、工程项目精细化管理办法工程项目精细化管理办法解读解读二、精细化管理的配套制度和办法二、精细化管理的配套制度和办法三、公司后台管控要点三、公司后台管控要点四、精细化管理推进存在的问题四、精细化管理推进存在的问题五、精细化管理下一步工作要求五、精细化管理下一步工作要求主要内容主要内容一、一、工程项目精细化管理办法（试行）工程项目精细化管理办法（试行）解读解读l国内背景国内背景办法（试行）办法（试行）出台背景出台背景党的十八大作出了党的十八大

2、作出了中共中央关于全面深化中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定改革若干重大问题的决定，发出了深化改，发出了深化改革的动员令。革的动员令。国资委于国资委于2014年年3月月28日召开央企负责人会日召开央企负责人会议，提出了国资国企改革的一揽子方案。议，提出了国资国企改革的一揽子方案。中国中铁必须从讲政治、讲党性、讲大局的中国中铁必须从讲政治、讲党性、讲大局的高度，坚决贯彻落实党中央、国资委党委作高度，坚决贯彻落实党中央、国资委党委作出的重大部署和各项工作要求出的重大部署和各项工作要求 2014年年5月月5日，戴总裁带队到中国建筑进行了对标学日，戴总裁带队到中国建筑进行了对标学习，从习，从2

3、103年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况看，无论是发展速度还是质量，都有较大差距。看，无论是发展速度还是质量，都有较大差距。具体数据见下表：具体数据见下表：l行业背景行业背景办法（试行）办法（试行）出台背景出台背景2013年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况表年中国建筑与中国中铁主要指标对比情况表指标指标中建中建中国中铁中国中铁差额差额新签合同额新签合同额(亿元）亿元）12748.09296.53451.5营业收入营业收入(亿元）亿元）6810.55604.41206.1利润总额利润总额(亿元）亿元）388.0135.1252.9净利润净利润(亿元）亿元）

4、293.3100.8192.5归属上市公司股东净归属上市公司股东净利润利润(亿元）亿元）204.093.7110.2总资产总资产(亿元）亿元）7838.26282.01556.2资产负债率资产负债率79.0%84.6%5.6%员工人数（万人员工人数（万人)21.729.07.3l企业背景企业背景 企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、企业利率水平低下、资产负债率持续攀升、存贷双高、存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决存货居高不下等问题始终没有从根本上得到解决 部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项部分二级公司发展质量不高，部分三级公司和工程项目亏损严重，已成为企业发展的

5、最突出目亏损严重，已成为企业发展的最突出“短板短板”工程项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低工程项目管理方式滞后、管理粗放、盈利水平低各角度、各层次的现状都要求我们必须深化改革各角度、各层次的现状都要求我们必须深化改革办法（试行）办法（试行）出台背景出台背景2014年年2月月18日成立了以党政主要领日成立了以党政主要领导为组长的深化改革领导小组和工作导为组长的深化改革领导小组和工作机构。机构。2014年年5月月15日召开了全面深化改革日召开了全面深化改革动员会，下发动员会，下发中国中铁全面深化企中国中铁全面深化企业改革指导意见业改革指导意见和和中国中铁全面中国中铁全面深化改革领导小组深化改革

6、领导小组2014年工作要点年工作要点下半年，围绕下半年，围绕16项改革工程和项改革工程和100项任项任务陆续推出一系列改革措施务陆续推出一系列改革措施l股份公司改革举措股份公司改革举措办法（试行）办法（试行）出台背景出台背景以党的十八届三中全会精神为指导以党的十八届三中全会精神为指导以市场化、国际化为方向以市场化、国际化为方向以增强活力、竞争力和影响力为目标以增强活力、竞争力和影响力为目标以转变发展方式、提高发展质量和效益为重点以转变发展方式、提高发展质量和效益为重点以体制创新、机制转换为突破口以体制创新、机制转换为突破口以推进以推进16项改革工程为途径项改革工程为途径l股份公司改革指导思想股

7、份公司改革指导思想 通过通过3至至5年的努力，在关键环节改革上取得实质性成果年的努力，在关键环节改革上取得实质性成果办法（试行）办法（试行）出台背景出台背景l股份公司改革重点股份公司改革重点理顺企业与项目部之间的关系，提高企业后台管控能力；理顺企业与项目部之间的关系，提高企业后台管控能力；精简项目管理机构，建立健全以责任成本为核心的项目管精简项目管理机构，建立健全以责任成本为核心的项目管理制度，规范项目管理流程，实行理制度，规范项目管理流程，实行“红线红线”管理管理健全项目标准化管理体系，统一项目标准化管理模式；健全项目标准化管理体系，统一项目标准化管理模式；全面变革工程项目管理模式，以成本管

8、理为突破口，全面变革工程项目管理模式，以成本管理为突破口，全面推进精细化管理，提高企业盈利能力。全面推进精细化管理，提高企业盈利能力。办法办法出台背景出台背景办法办法起草过程起草过程总体框架和主总体框架和主要内容要内容确定确定 启动启动文本起草及完善文本起草及完善评审与下发评审与下发 遵照股份公司戴总裁关于遵照股份公司戴总裁关于“必须要对项目管理模式进行变革，必须要对项目管理模式进行变革，变前台管理为后台管理，强化对项目的全周期经营、全过程管控。推变前台管理为后台管理，强化对项目的全周期经营、全过程管控。推动项目精细化管理体系建设和建立项目标准管理模式动项目精细化管理体系建设和建立项目标准管理

9、模式”指示精神，正指示精神，正式启动了式启动了办法办法的起草工作。的起草工作。办法办法的起草于今年的起草于今年4月上旬正式启动，分管副总裁带领总公司月上旬正式启动，分管副总裁带领总公司调研小组，对多个单位进行了成本管理和工程项目精细化管理的专题调研小组，对多个单位进行了成本管理和工程项目精细化管理的专题调研。调研。5月上旬，总部机关多次召开由公司有关领导、三总师副职、部月上旬，总部机关多次召开由公司有关领导、三总师副职、部门负责人参加的门负责人参加的办法办法起草研讨会，总结对标学习和专题调研的起草研讨会，总结对标学习和专题调研的成果，初步确定了成果，初步确定了办法办法的总体框架和主要内容。戴总

10、裁对办法的总体框架和主要内容。戴总裁对办法的起草多次提出要求和意见，亲自指导。的起草多次提出要求和意见，亲自指导。5月中旬开始，以股份公司成本管理部为主要起草部门，对月中旬开始，以股份公司成本管理部为主要起草部门，对办法办法进行进行了起草和修改了起草和修改,先后五易其稿先后五易其稿,大小修改十余次。大小修改十余次。6月下旬，根据戴总裁的月下旬，根据戴总裁的“简单、易懂、好操作简单、易懂、好操作”的要求，成本管理部按的要求，成本管理部按照全面做好项目精细化管理和重点做好项目成本管理的思路，对照全面做好项目精细化管理和重点做好项目成本管理的思路，对办法办法进行了分类处理，形成了进行了分类处理，形成

11、了办法办法第三稿和第四稿；第三稿和第四稿；按照戴总裁的指示，借鉴马来西亚项目产品清单预算和责任矩阵模式，结按照戴总裁的指示，借鉴马来西亚项目产品清单预算和责任矩阵模式，结合中建经验，进一步修改和完善，形成了第五稿；合中建经验，进一步修改和完善，形成了第五稿；6月月30日，日，办法办法提交股份公司制度评审会进行了评审；提交股份公司制度评审会进行了评审；7月月9日，日，办法办法通过了股份公司第通过了股份公司第10次总裁办公会议审议；次总裁办公会议审议；7月月10日，以（中铁股份成本日，以（中铁股份成本2014107号）文件下发号）文件下发投标投标阶段阶段 签订签订合同合同准备准备阶段阶段实施实施阶

12、段阶段收尾收尾阶段阶段中标后中标后中标前中标前 u办法办法章节结构章节结构l 共共26章章154条条 贯穿了工程项贯穿了工程项 目全生命周期目全生命周期第七第七十一章、十三章中部分内十一章、十三章中部分内容也属于准备阶段的工作容也属于准备阶段的工作投投标标管管理理前前期期策策划划组组建建经经理理部部施施工工准准备备过过程程管管理理收收尾尾管管理理后后评评价价l为便于讲解，我们将项目的实际操作按顺序分解为为便于讲解，我们将项目的实际操作按顺序分解为7个个阶段，逐一讲解阶段，逐一讲解办法办法对每个阶段的详细要求。对每个阶段的详细要求。第一阶段：投标管理第一阶段：投标管理l 投标管理是项目管理的起始

13、点，目标是争取中标并投标管理是项目管理的起始点，目标是争取中标并获得合理的报价获得合理的报价,形成形成企业经营利润企业经营利润。l 投标管理投标管理应由进行投标工作的二、三级公司负责组应由进行投标工作的二、三级公司负责组织实施织实施，按照，按照办法办法规定主要有以下五项工作：规定主要有以下五项工作：标前调查标前调查投标评审投标评审合同签订合同签订投标总结投标总结投标管理投标管理成本测算成本测算不投亏损标不投亏损标若考虑市场占有、若考虑市场占有、业绩需要投亏损标，业绩需要投亏损标，必须经二级公司总必须经二级公司总经理审批经理审批公司，建立公司，建立投标数据库。投标数据库。公司组织合同公司组织合同

14、评审，审核合评审，审核合同条款与招标同条款与招标文件的一致性。文件的一致性。公司组织相关部公司组织相关部门召开评审会，门召开评审会，评审后形成评审评审后形成评审书面意见。书面意见。摸排项目情况、提供准确信息摸排项目情况、提供准确信息 所在地市场调查所在地市场调查 建设方情况调查建设方情况调查 施工场地情况调查施工场地情况调查 供应商调查供应商调查 竞争对手调查竞争对手调查标标前前调调查查目的目的内容内容要求要求 拟任的项目经理尽拟任的项目经理尽可能参加可能参加 形成书面调查报告形成书面调查报告第二阶段：前期策划第二阶段：前期策划l工程项目前期策划是项目的孕育阶段，对项目整个工程项目前期策划是项

15、目的孕育阶段，对项目整个生命期有决定性影响。生命期有决定性影响。l该阶段公司、项目部的工作各有分工和要求，具体该阶段公司、项目部的工作各有分工和要求，具体如下：如下：前期策划前期策划营销交底营销交底施工调查施工调查管理交底管理交底编制项目策划书编制项目策划书公司层面公司层面项目层面项目层面策划阶段公司的主要工作策划阶段公司的主要工作营销交底营销交底施工调查施工调查管理交底管理交底组织：营销部组织：营销部对象：公司有关部门对象：公司有关部门内容内容：投标过程、不平衡报价、投标过程、不平衡报价、变更索赔、资源等情况。变更索赔、资源等情况。公司分管领导牵头；工程管理部门组织；相关业务部门参加。公司分

16、管领导牵头；工程管理部门组织；相关业务部门参加。工程部负责形成书面报告，经分管领导审批。工程部负责形成书面报告，经分管领导审批。作为管理交底、项目策划、施组编制依据。作为管理交底、项目策划、施组编制依据。l施工调查施工调查 组织：企划部；组织：企划部；对象：项目部对象：项目部 内容：技术管理、工经管理、安质管理、财务管理、内容：技术管理、工经管理、安质管理、财务管理、工程管理、法务管理、绩效考核及党群工作等。工程管理、法务管理、绩效考核及党群工作等。另包括：股份公司下发的作业指导书。另包括：股份公司下发的作业指导书。l管理交底管理交底参与施工调查参与施工调查编制项目策划书编制项目策划书策划阶段

17、项目部主要工作策划阶段项目部主要工作接受管理交底接受管理交底 项目部编制，公司评审，分管领导审批项目部编制，公司评审，分管领导审批 内容：管理目标、责任成本预算、项目管理模式及分包模式、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等第三阶段：经理部组建第三阶段：经理部组建项目部组建项目部组建成立项管会成立项管会责任分工责任分工建立标准化流程建立标准化流程项目机构建设项目机构建设公司层面公司层面项目层面项目层面公司对项目部的组织建设管理公司对项目部的组织建设管理成立项管会成立项管会责任分工责任分工总经理为主任，有关分总经理为主任，有关分管领导为副主任，相关管

18、领导为副主任，相关部门负责人为成员部门负责人为成员负责项目安全、质量、负责项目安全、质量、成本、进度及其它重大成本、进度及其它重大事项的决策和监督事项的决策和监督建立公司层面项建立公司层面项目主要管理职责目主要管理职责责任矩阵责任矩阵建立标准化流程建立标准化流程设置项目机构设置项目机构公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目主要管理职责责任矩阵-1/5-1/5-公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目主要管理职责责任矩阵-2/5-2/5-公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目主要管理职责责任矩阵-3/5-3/5-公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目主要管理职责责任矩阵-4

19、/5-4/5-公司层面项目主要管理职责责任矩阵公司层面项目主要管理职责责任矩阵-5/5-5/5-例：项目经理部临时工程设置方案决策流程例：项目经理部临时工程设置方案决策流程股份公司发布了业务流程股份公司发布了业务流程88个：涉及工个：涉及工程项目成本管理信息系统的程项目成本管理信息系统的1-34项正式项正式发布；发布；35-88项业务流程各单位根据实际项业务流程各单位根据实际情况自行制定情况自行制定项目机构项目机构五部两室五部两室岗位定编定员岗位定编定员工程项目部岗位人员标准设置表编号：项定-01序号部门岗位名称岗位人员配置（人）备注2亿元以内规模25亿元规模1项目班子成员项目经理112书记1

20、13总工程师114总经济师15副经理116安全总监117工程部部长118副部长11负责拆迁9工程队长1210部员46含测量11工经部部长1112部员1213财务部部长1114部员1115物机部部长1116部员1217安质部部长00安全总监兼部长18部员2319试验室主任1120部员1221综合办公室主任1122部员22含司机23合计2533注：1、本项目人员配置本着一专多能，精干高效的原则。2、上表不含项目部厨师、见习生等人员。3、超出5亿元规模，根据项目需要在班子成员、工程部、试验室等有关部门 增配人员,具体参见附表2。明确了不同规明确了不同规模的项目经理模的项目经理部部“五部两室五部两室”

21、的配置标准的配置标准工程项目部岗位人员设置参照表编号：项定-02 序号工程类别管理模式规模建议范围备注1铁路工程直管（局指）10亿元以内2222252510-20亿元2626292920-30亿元3232353530-40亿元3535383840亿元以上383840402委管（代局指）5亿以内272732325-10亿元3030353510-20亿元3333363620-30亿元3636404030亿元以上383844443自管（经理部）2亿元以内2323282825亿元282833335亿元以上333338384公路工程经理部2亿元以内2828313125亿元333337375亿元以上363

22、640405城轨工程经理部2亿元以内2828333325亿元333338385亿元以上383845456房建工程经理部2亿元以内2525272725亿元27272929510亿元3232363610亿元以上363645457其他工程经理部2亿元以内2424282825亿元282832325亿元以上30303434注：本表总定员数含项目部司机，不含厨师、见习生等人员。按工程类别、按工程类别、管理模式及规管理模式及规模规定了项目模规定了项目部人员设置范部人员设置范围。围。以铁路工程以铁路工程为例，按地为例，按地区、规模规区、规模规定了项目管定了项目管理人员费用理人员费用定额。定额。项目部在组建阶段

23、的主要工作项目部在组建阶段的主要工作责任分工责任分工整章建制整章建制建立项目层面建立项目层面主要管理职责主要管理职责责任矩阵责任矩阵包括：包括：管理制度管理制度岗位责任书岗位责任书项目部主要管理职责责任矩阵项目部主要管理职责责任矩阵-1/3-项目部主要管理职责责任矩阵项目部主要管理职责责任矩阵-2/3-项目部主要管理职责责任矩阵项目部主要管理职责责任矩阵-3/3-项目部主要管理职责责任矩阵（项目部主要管理职责责任矩阵（MRT模式）模式）项目产品清单及部门管理责任矩阵.xlsx项目产品清单（项目产品清单（MRT模式）模式）产品清单示例（工程产品建议方案）.xls第四阶段：施工准备第四阶段：施工准

24、备施工准备施工准备工程分包工程分包及外协队及外协队伍组织伍组织合同合同管理管理施组、施组、方案的方案的技术管技术管理理临建及临建及标准标准责任成责任成本测算本测算及下达及下达经济承经济承包责任包责任书书策划书策划书的贯彻的贯彻执行执行该阶段的7项重点工作，各管理层级各有侧重二级公司三级公司项目部工程分包及外协队伍工程分包及外协队伍组织组织施组、方案的技术管理施组、方案的技术管理临建及标准临建及标准二级公司对项目施工准备阶段的主要管理工作二级公司对项目施工准备阶段的主要管理工作制定切实可行施工技术管理制定切实可行施工技术管理办法，对重大方案进行办法，对重大方案进行提供多套比选方案明确生产要素资源

25、配置情况，并进行经济比选组织评审重大方案制定统一的临建工程建制定统一的临建工程建设标准：设标准：便道便桥、场地硬化、驻地、搅拌站、梁场、铺轨基地等 制定工程分包管理办法制定工程分包管理办法建立分包管理信息平台建立分包管理信息平台明确分包模式明确分包模式积累分包资源积累分包资源完善分包管理体系完善分包管理体系工程分包工程分包及外协队及外协队伍组织伍组织合同合同管理管理施组、方施组、方案的技术案的技术管理管理临建及临建及标准标准责任成责任成本测算本测算及下达及下达编制经济编制经济承包责任承包责任书书分管领导带队到项目进行成本测定，公司研究批准后下达执行审批施组、技术方案、临建方案三级公司对项目施工

26、准备阶段的主要管理工作三级公司对项目施工准备阶段的主要管理工作编制并下达劳务分包限价，组织劳务分包竞标审批项目部分包、采购、租赁合同。公司在项目管理策划书基础上编制工程分包及工程分包及外协队伍组外协队伍组织织合同合同管理管理施组、方案施组、方案的技术管理的技术管理临建及临建及标准标准签订经济签订经济承包责任承包责任书书项目部组织合同评项目部组织合同评审审，形成书面意见，形成书面意见，公司审批；，公司审批；项目部施工准备阶段的主要管理工作项目部施工准备阶段的主要管理工作项目部按照上级临建项目部按照上级临建标准进行临时工程设计，标准进行临时工程设计，上报公司审批后实施。上报公司审批后实施。策划书策

27、划书的贯彻的贯彻执行执行施组、方案的技术管理施组、方案的技术管理项目经理负责总项目经理负责总体施组的编制体施组的编制项目总工负责专项目总工负责专项施工方案的编制项施工方案的编制总体施组应明确：总体施组应明确：工程管理目标工程管理目标现场场地布置现场场地布置大小临建设及标准大小临建设及标准各种资源配置计划各种资源配置计划安全质量风险控制安全质量风险控制施工进度安排，等施工进度安排，等项目部应明确本项目部应明确本项目需编制的专项目需编制的专项方案名录、计项方案名录、计划，建立台账划，建立台账项目部施组、方案编制、审批计划台账项目部施组、方案编制、审批计划台账工程分包及外协队伍组织工程分包及外协队伍

28、组织劳务分包模式劳务分包模式分包方案分包方案作业队伍选择作业队伍选择专业分包专业分包劳务分包劳务分包合理划分分包区合理划分分包区段。原则：节约资段。原则：节约资源，形成竞争，便源，形成竞争，便于管理于管理队伍从队伍从合格劳务企业合格劳务企业名录名录中选择中选择通过招标、竞标和集体通过招标、竞标和集体决策的方式确定决策的方式确定l工程分包方案、外协队伍的施工能力直接影响工程能否工程分包方案、外协队伍的施工能力直接影响工程能否正常开展，影响工程安全质量、企业信誉。正常开展，影响工程安全质量、企业信誉。施工过程管理施工过程管理业务管理业务管理项目日常管理项目日常管理第五阶段：施工过程管理第五阶段：施

29、工过程管理后台管理后台管理二、三级公司层面二、三级公司层面项目层面项目层面项目进点后12月进入施工阶段，是项目管理的关键阶段建立完善后建立完善后台管控体系台管控体系二、三级公司后台管理内容二、三级公司后台管理内容关键要素资源后关键要素资源后台集中管控台集中管控加强信息加强信息化建设化建设明确后台管控明确后台管控内容及工作职责内容及工作职责制定完善后台制定完善后台管控制度管控制度明晰前后台操明晰前后台操作程序和运行机作程序和运行机制制l关键要素纳入公司后台控制重关键要素纳入公司后台控制重点：点：分包限价、物资采购、资金分包限价、物资采购、资金集中等集中等l加强关键工作审查、审批：加强关键工作审查

30、、审批：项项目部合同签订、劳务分包、收方目部合同签订、劳务分包、收方结算、方案审批、利益分配等结算、方案审批、利益分配等后台支持、后台支持、服务及督导服务及督导制订标准文制订标准文件，明确工作件，明确工作标准、明晰作标准、明晰作业流程、规范业流程、规范项目管理行为项目管理行为项目日常管理项目日常管理 项目管理报告（月、季度、年度）项目管理报告（月、季度、年度）周、月、季度生产计划会周、月、季度生产计划会 安全生产检查安全生产检查 月、季度责任成本分析月、季度责任成本分析 每月对外向月未业主计价、对内对外协队伍结算每月对外向月未业主计价、对内对外协队伍结算业务管理业务管理技术技术管理管理进度进度

31、管理管理成本成本管理管理安全安全质量质量财务财务管理管理物资物资管理管理机械机械管理管理成本管理成本管理责任责任成本成本体系体系责任责任成本成本分解分解责任责任成本成本控制控制变更变更索赔索赔管理管理责任责任成本成本分析分析责任责任成本成本考核考核责任成责任成本检查本检查预警预警l成本管理是项目精细化管理的核心l办法重点规范了成本管理的7项工作，l二级公司二级公司、三级公司三级公司、项目部项目部各有侧重二级公司的成本管理工作二级公司的成本管理工作责任责任成本成本体系体系责任责任成本成本控制控制变更变更索赔索赔管理管理责任责任成本成本分析分析责任成责任成本检查本检查预警预警建立变更索建立变更索赔

32、管理体系赔管理体系，制定管理，制定管理办法。办法。主导并参与主导并参与重大变更索重大变更索赔事项，铁赔事项，铁路工程路工程每年开展每年开展两次全公司两次全公司的经济活动的经济活动分析，重点分析，重点分析三级公分析三级公司和直管项司和直管项目目管控层管控层制定公司成制定公司成本制度，构建本制度，构建成本体系，组成本体系，组织检查、督导织检查、督导工作工作发布限价发布限价加强成本加强成本要素管控要素管控加强关键加强关键环节审批环节审批分管领导牵头对分管领导牵头对三级公司、项目部三级公司、项目部每年开展一次责任每年开展一次责任成本检查成本检查对成本管理失控对成本管理失控的下发的下发“成本管理成本管理

33、预警书预警书”三级公司的成本管理工作三级公司的成本管理工作责任责任成本成本体系体系责任责任成本成本控制控制变更变更索赔索赔管理管理责任责任成本成本分析分析责任成责任成本检查本检查预警预警建立变建立变更索赔管更索赔管理体系及理体系及奖惩机制奖惩机制，主导重，主导重大变更索大变更索赔事项赔事项u每年开展两次全每年开展两次全公司的经济活动分公司的经济活动分析析主责层主责层制定公司项目成制定公司项目成本管理实施细则；本管理实施细则；测定下达项目责任测定下达项目责任成本；对项目部成成本；对项目部成本管理工作检查、本管理工作检查、指导、审批、考核指导、审批、考核项目开工三项目开工三至六个月内分至六个月内分

34、管领导牵头开管领导牵头开展项目责任成展项目责任成本检查，提出本检查，提出整改要求，督整改要求，督促整改。促整改。-开开好头好头成本成本考核考核奖惩奖惩年度对项目年度对项目责任成本考核责任成本考核；竣工后终期；竣工后终期考核考核及时兑现、及时兑现、问责。问责。-讲诚讲诚信，大忌是说信，大忌是说了不算了不算项目部成本管理工作项目部成本管理工作责任责任成本成本体系体系责任责任成本成本分解分解责任责任成本成本控制控制变更变更索赔索赔管理管理责任责任成本成本分析分析将责任成本预算将责任成本预算细化分解到分部分细化分解到分部分项工程，建立总控项工程，建立总控台账，作为成本控台账，作为成本控制标准。制标准。

35、项目部每月、项目部每月、每季度进行责每季度进行责任成本分析，任成本分析，重点是实际成重点是实际成本与责任成本本与责任成本偏差分析。偏差分析。编制策划书编制策划书定期召开变更定期召开变更索赔分析例会索赔分析例会注意变更索赔注意变更索赔原始资料积累原始资料积累执行层，项目经理执行层，项目经理为第一责任人。为第一责任人。分解成本目标，负分解成本目标，负责成本计划、控制、责成本计划、控制、核算分析，完成成本核算分析，完成成本目标目标责任成本控制责任成本控制从工、料、机、现场从工、料、机、现场管理费等方面控制管理费等方面控制遵照公司发遵照公司发布劳务分包布劳务分包限价。股份限价。股份公司的公司的“一一编

36、两定编两定”加强设备竞价租加强设备竞价租赁、控制台班数量赁、控制台班数量物资集采、执行物资集采、执行限价，控制消耗限价，控制消耗方案决定成方案决定成本，专项方本，专项方案要经济比案要经济比选选严格控制严格控制现场管理费现场管理费支出支出进度管理进度管理进度计划进度计划以合同和施组为依据，以合同和施组为依据，安排月度、季度施工计安排月度、季度施工计划。划。进度控制进度控制以收定支，以业主资金支付状以收定支，以业主资金支付状况控制施工进度况控制施工进度均衡组织生产避免窝工和抢工均衡组织生产避免窝工和抢工按期召开生产例会按期召开生产例会确保安全、质量前确保安全、质量前提下，均衡生产提下，均衡生产技技

37、术术体体系系技术管理技术管理过过程程控控制制施施组组和和方方案案设设计计变变更更设设计计审审核核工工程程测测量量技技术术交交底底试试验验检检测测技技术术资资料料科科技技管管理理节节能能减减排排安安质质相相关关技技术术工工作作物物资资设设备备相相关关技技术术工工作作计计量量收收方方竣竣工工文文件件及及竣竣工工交交验验办法从15个方面进行了要求，覆盖项目全过程。建立完善项目各项规建立完善项目各项规章制度章制度明确各项技术分工明确各项技术分工施组和方案要结合项目实施组和方案要结合项目实际，杜绝两层皮际，杜绝两层皮不得擅自更改不得擅自更改严格执行技术管理制度：严格执行技术管理制度：工程测量、工程测量、

38、技术交底、旁站制度、配合比优化等。技术交底、旁站制度、配合比优化等。-夯实基础，普遍问题夯实基础，普遍问题安全质量管理安全质量管理建立体系建立体系完善制度完善制度过程控制过程控制 党政工团齐抓共管党政工团齐抓共管 各层级的安全管理各层级的安全管理体系：体系：安质部安质部群安员群安员班组协班组协理员理员 安全质量策划书安全质量策划书 安全质量例会安全质量例会 领导代班制、三检制领导代班制、三检制、旁站制、旁站制 严格奖惩，及时问责严格奖惩，及时问责 外协队伍岗前教育外协队伍岗前教育 每日早点名、班前每日早点名、班前安全讲话安全讲话 每周安全总监检查每周安全总监检查 每月项目经理巡检每月项目经理巡

39、检 定期安全教育定期安全教育高压形成威慑高压形成威慑 检查发现隐患检查发现隐患问责闭环管理问责闭环管理机械管理机械管理机械设备配置机械设备配置原则原则使用管理使用管理机械设备购置与机械设备购置与租赁租赁以经济、实用以经济、实用为原则为原则优先使用自有优先使用自有设备设备坚持机械成本核坚持机械成本核算制度算制度控制量的消耗是控制量的消耗是管理重点！管理重点！严格执行上级颁布严格执行上级颁布的限价的限价坚持集中招标、集坚持集中招标、集中采购中采购物资管理物资管理物资市物资市场调查场调查物资计物资计划管理划管理物资物资采购采购物资物资核算核算主要物资价主要物资价格、资金支格、资金支付条件付条件物资占

40、项目成本60%以上实现正真的集中，以规实现正真的集中，以规模换价格模换价格-片区采购片区采购分级分类集中采购，局分级分类集中采购，局管钢材、水泥等，处管管钢材、水泥等，处管地材、辅料网上采购地材、辅料网上采购战略采购：有多种商业战略采购：有多种商业模式，基地模式，基地+平台；公平台；公司配送制司配送制建立主要物资总控台帐建立主要物资总控台帐定期按工程部位提报主定期按工程部位提报主要物资需求计划要物资需求计划l物资计划管理物资计划管理 l二三项料网络集中采购成本对比二三项料网络集中采购成本对比（以四局五公司为例）定期开展材料核算定期开展材料核算每季度进行每季度进行“量、价、费用量、价、费用”三方

41、面物资核算、分析。三方面物资核算、分析。l物资核算物资核算 财务管理财务管理资金管理资金管理u实施全面预算管理，以成本预算为基础，编制现金流预算，利用现金流预算约束成本费用支出；u制定清欠工作方案，提出措施，开展清欠工作 u劳务款、材料款、机械租赁费等费用的支付，必须将款项直接转账支付到对方账户；u实施责任成本计价，作为公司拨付资金的控制依据。u资金支付实行党政会签、以收定支原则；u严禁私设任何形式的小金库，项目部的一切经济行为必须纳入统一的会计账簿进行核算；u严禁假发票报销入账，对单笔金额5000元（含）以上的发票，必须履行鉴别真伪程序并做相应台账记录。经济活动分析经济活动分析每月、每季度经

42、济每月、每季度经济活动分析活动分析包括：责任成本、包括：责任成本、产值（进度）、业产值（进度）、业主验工、成本盈亏、主验工、成本盈亏、资金收支、债权债资金收支、债权债务等务等收尾管理收尾管理收尾项目收尾项目界定界定主体全部完工，主体全部完工，开累完成工程总开累完成工程总量的量的95%以上。以上。外部外部管理管理对业主做好清算和对业主做好清算和调概索赔工作调概索赔工作做好供应商和劳务做好供应商和劳务队伍的结算及合同封队伍的结算及合同封闭工作闭工作内部内部管理管理 收尾项目发生的各项费用收尾项目发生的各项费用实行公司报销制实行公司报销制 外业完成后，剩余业务移外业完成后，剩余业务移交公司对口部门，

43、原项目交公司对口部门，原项目责任人不变责任人不变第六阶段：收尾管理第六阶段：收尾管理收尾阶段工程计价、调概索赔还有大量工作，极易造成效益流失后评价后评价评价目的评价目的，总结经验与教训，形成，总结经验与教训，形成后评价报告，以达到提升公后评价报告，以达到提升公司项目管理整体水平目的。司项目管理整体水平目的。评价内容评价内容项目完工后，与项目完工后，与项目管理项目管理策划书策划书比照，对工程项目比照，对工程项目的准备、实施至收尾的整个的准备、实施至收尾的整个过程进行分析评价。过程进行分析评价。第七阶段：后评价第七阶段：后评价项目部u办法办法既是对项目先进管理方法的一种集成和继承，也是既是对项目先

44、进管理方法的一种集成和继承，也是对企业传统管理方式的一种创新和变革，其对企业传统管理方式的一种创新和变革，其精髓可高度概括精髓可高度概括为为“一条主线、一一条主线、一种种理念、一个核心理念、一个核心”l突出一个核心以项目成本管理为核心以项目成本管理为核心l树立一种理念树立树立“法人管项目法人管项目”的理念的理念l强化一条主线强化项目全过程管控这条主线强化项目全过程管控这条主线二、工程项目精细化管理的配套制度和办法二、工程项目精细化管理的配套制度和办法l为配合为配合工程项目精细化管理办法工程项目精细化管理办法的推行，股的推行，股份公司制定了若干配套制度和办法，具体如下：份公司制定了若干配套制度和

45、办法，具体如下：工程项目精细化管理的配套制度工程项目精细化管理的配套制度l 中国中铁关于成立企业成本管理部门和规范工程项目机中国中铁关于成立企业成本管理部门和规范工程项目机构设置的通知构设置的通知1、组织建设方面、组织建设方面主要内容：主要内容：所有项目部应按“五部两室”要求设置管理机构各单位成立成本管理部门l职业项目经理管理办法（试行）职业项目经理管理办法（试行）（3）实行六级管理）实行六级管理（增加了特级、五级），确定了基薪标准，进确定了基薪标准，进一步拓展了职业化发展通道；一步拓展了职业化发展通道；（4）对特级总量控制：）对特级总量控制：股份公司范围内原则上不超过50名；（5）实行动态管

46、理：）实行动态管理：明确了诫勉、降级、撤职及退出的具体情况（1）对项目经理统一认定、按等级聘用、）对项目经理统一认定、按等级聘用、统一基本薪酬；统一基本薪酬；（2）去）去“行政化行政化”，凡是股份公司工程项目中履行项目经理职责的人员统称为“职业项目经理”；1、组织建设方面、组织建设方面1、组织建设方面、组织建设方面u 中国中铁股份有限公司组建作业层实中国中铁股份有限公司组建作业层实体指导意见（试行）体指导意见（试行）2014年下半年开始启动作业层实体的组建试点工作；年下半年开始启动作业层实体的组建试点工作；三级施工企业用三级施工企业用12年的时间使作业层实体占到本企业核心年的时间使作业层实体占

47、到本企业核心协作队伍的三分之一以上；协作队伍的三分之一以上；桥梁、隧道等重要复杂的工序施工基本由作业层实体承担，桥梁、隧道等重要复杂的工序施工基本由作业层实体承担，作业层实体成为企业劳务分包和专业分包的主要形式。作业层实体成为企业劳务分包和专业分包的主要形式。推推进进目目标标作业层实体涵义：作业层实体涵义：以企业员工为主体、以员工的劳动和资本联合为主要形式、吸纳部分社会人员和社会资本作为补充，具备一定专业化施工能力作业层实体性质：作业层实体性质：按照公司法在工商行政管理部门登记注册的企业法人，实行独立核算，自主经营，自负盈亏，独立承担民事责任。1、组织建设方面、组织建设方面u 中国中铁股份有限

48、公中国中铁股份有限公司片区督导巡视工作实司片区督导巡视工作实施办法施办法u成立八个片区督导巡视组，由股份公司专职副三总师、外部董监事和二级公司班子成员和巡视员、调研员组成，一般15-20人。u按股份公司批复的“清单名录”，采用“四不两直”方式检查。按月向股份公司报督导巡视情况。u督导巡视组由股份公司总裁办直接领导，精细化管理督导巡视的业务对口为成本部管理。u“一定编两定额一定编两定额”2、基础管理方面、基础管理方面l要求二级公司按指导价管理，三级公司、项目部实行限价管理，建要求二级公司按指导价管理，三级公司、项目部实行限价管理，建立价格系统平台；立价格系统平台；l二级公司制定的定编、定额标准高

49、出股份公司二级公司制定的定编、定额标准高出股份公司10%以上的须报股份以上的须报股份公司审批，公司审批，10%以内报股份公司备案。以内报股份公司备案。“一定编一定编”：不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员；“两定额两定额”：不同地区项目部的人年均管理费用定额；不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价（定额）中铁五局定编定额中铁五局定编定额（一）局定编定额文件组成（一）局定编定额文件组成中铁五局工程项目定编定额管理办法中铁五局工程项目定编定额管理办法中铁五局项目经理部人员定编与经费定额中铁五局项目经理部人员定编与经费定额中铁五局工程项目施工分包指导价中铁五局工程项目施工分包指导价中铁五局大

50、临工程成本预算指导价中铁五局大临工程成本预算指导价（二）工程项目定编定额管理办法（二）工程项目定编定额管理办法1.1.定编定额管理原则定编定额管理原则 标准统一原则；标准统一原则；平均先进原则；平均先进原则；逐级受控原则；逐级受控原则；动态管理原则。动态管理原则。2.2.局定编定额局定编定额管理机构管理机构n局定编定额编审委员会，负责局定编定额的编制、修订、评审和颁布，下设定编定额办公室。n局编审委员会组成：主 任:局成本管理分管领导 成 员：局相关部门负责人，子分公司成本管理分管领导。n定编定额办公室设在局成本部，具体负责组织定编定额编制、信息收集、补充、修订、颁布和报备工作，并负责定编定额