新品管七大手法资料课件.ppt

1、品管新七大手法品管新七大手法XXXX电子有限公司电子有限公司主 要 内 容v第一章 老品管七大手法简介v第二章 品管新七大手法概述v第三章 实施新品管手法的方法v第四章 品管新七大手法第一章 老品管七大手法简介v老品管七大手法：检查表检查表收集、整理资料；排列图排列图确定主导因素；散布图散布图展示变量之间的线性关系；因果图因果图寻找引发结果的原因；分层法分层法从不同角度层面发现问题；直方图直方图展示过程的分布情况；控制图控制图识别波动的来源；第一章 品管七大手法简介v老品管七大手法口诀：检查检查集集数据数据柏拉柏拉抓抓重点重点（排列图）散布散布看看相关相关鱼骨鱼骨追追原因原因（因果图）分层分层

2、作作解析解析直方直方显显分布分布控制控制查查异常异常第二章 品管新七大手法概述 1972年，日本科技联盟的纳谷嘉纳谷嘉信信教授，在许多推行全面品质管理建立体系的手法中，研究归纳出一套有效的品管手法，这个方法恰巧有七项，为有别于原有的QC七大手法，所以就称呼为新QC七大手法。生活及工作中当遇到问题时，需要透过问题分析与解决的程序加以处理，利用QC七大手法与新QC七大手法两个工具搭配使用，能让我们迅速找到问题解决之道。第二章 品管新七大手法概述一、品管新七大手法的来源：v1972年日本科技联盟整理整理出七个新手法；v1977年在日本开始在企业中推行推行实施；v1978年由日本水野滋水野滋、近藤良夫

3、近藤良夫教授召开研讨会命名命名为“品管新七大手法”；v1979年日本科技联盟正式公布正式公布品管新七大手法。第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说 亲和图法（Affinity Diagram）关连图法（Relation Diagram）系统图法（Systematization Diagram）矩阵图法（Matrix Diagram）过程决策计划图法（Process Decision Program Chart）箭条图法（Arrow Diagram）矩阵数据分析法（Factor Analysis）第二章 品管新七大手法概述二、品管新七大手法浅说 品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v

4、亲和图从杂乱的语言数据中汲取信息汲取信息；v关联图理清复杂因素复杂因素间的关系；v系统图系统地寻求寻求实现目标的手段手段；v矩阵图多角度考察存在的问题,变量关系变量关系；vPDPC法预测预测设计中可能出现的障碍障碍和结果；v箭条图合理制定进度计划进度计划；v矩阵数据解析法多变量多变量转化少变量少变量数据分析；第二章 品管新七大手法概述问题形态使用手法问题是什么?KJ法(亲和图法)为什么会如此?关连图法为什么要这样做?系统图法甲与乙对应关系为何?矩阵图法/矩阵数据解析法时间依序顺序如何?箭条图法若那样该怎么办?PDPC法第二章 品管新七大手法概述第二章 品管新七大手法概述三、品管新七大手法的特点

5、：整理语言资料语言资料的工具 将语言情报用图形表示的方法 引发思考，有效解决零乱问题解决零乱问题；充实计划计划；防止遗漏遗漏、疏忽疏忽；使有关人员了解人员了解；促使有关人员的协助协助；确实表达过程表达过程。管理工具，可以应用于QC以外的领域 四、使用新QC七大手法的五项益处-实时掌握问题重心，不似无头苍蝇般地找不到重点。-有效解析问题，透过手法的运用，寻求解决之道。-重视问题解决的过程，不只是要求成果。-拥有正确的方向，不会顾此失彼。-强化全员参与的重要性，进而产生参与感与认同感。第二章 品管新七大手法概述第二章 品管新七大手法概述五、使用新QC七大手法的时机与理由v 解决问题时常发生没有数据

6、或数据不足的情况v 管理活动强调PDCA循环，需要有充实的计划v 很多问题需所有相关人员共同解决，如何使他们对问题的理解达成共识，产生具体可执行方案v QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，为适应将来更复杂的发展，需要有新QC手法v 图形思考使问题更易见、易懂，有利问题解决 第二章 品管新七大手法概述六、品管新七大手法在品管手法中的地位并不取代不取代品管七大手法；与品管七大手法相辅相成相辅相成；与品管七大手法的差异差异。第二章 品管新七大手法概述七、两种品管七大手法的区别 两种品管手法之间相辅相成；品管七大手法品管七大手法品管新七大手法品管新七大手法理性面感性面大量的数据资料大量的语言

7、资料问题发生后问题发生后的改善问题发生前问题发生前计划、构想新旧QC手法使用范围 方 法程 序调查表分层法排列图因果图直方图控制图散布图1选题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制订对策7按对策实施8检查效果9巩固措施10 方 法程 序系统图关联图亲和图矩阵图矩阵数据分PDPDPCPC法箭条图1选题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主要原因6制订对策7按对策实施8检查效果9巩固措施10总结回顾与下一步打算旧QC七 大手法序号总结回顾与下一步打算序号新QC七 大手法 表示特别有效表示特别有效 表示有效的表示有效的 表示有时采用表示有时采用第三章 实施新品管手法的方法第一节第一节 脑力

8、激荡法概述脑力激荡法概述第二节第二节 创造性思考方法汇集创造性思考方法汇集第三节第三节 关于团队的理解关于团队的理解第一节 脑力激荡法概述一、什么是脑力激荡法一、什么是脑力激荡法 19381938年奥斯朋（年奥斯朋（Dr.Alex.F.OsbornDr.Alex.F.Osborn）博士提出一）博士提出一种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不种会议方法，这种会议是对某一主题尽量让大家在不加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱加批评的气氛下，提出构想，同时利用灵感的互相诱导，由别人的构想，联想到其他的构想。导，由别人的构想，联想到其他的构想。脑力激荡法，有些人亦称为脑力激荡法，有些

9、人亦称为“实用的想像力实用的想像力”是是一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分一切创造性解决问题方法的来源。脑力激荡法不是分析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方析性的，是对于新措施的寻求，亦即采取新措施的方式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择式来解决问题，其目的尽可能地提出新观念以备选择最好的。最好的。二、脑力激荡法的四原则二、脑力激荡法的四原则v拒绝任何批评拒绝任何批评：对任何观念持有反对意见时，必须保留到稍后之时期，会议中不管别人构想是好是坏，绝不加以批评。v欢迎自由奔放自由奔放，异想天开的意见，必须毫无拘束，广泛地想，观念愈奇愈好v构想越多越好构想越多越好，不

10、必顾虑构想内容的好坏，先求量再求质v搭便车搭便车：鼓励构想之改进与合并，即根据别人的“构想”联想另一个构想，利用一个灵感激发另外一个灵感，或者是把别人的构想加以修正转变成更好的构想。第一节 脑力激荡法概述三、脑力激荡法的规则三、脑力激荡法的规则v让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个让每一成员均参加此活动，轮流每次提出一个意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他意见，如此次轮到之成员无意见可提供，他（她）可以说（她）可以说PASSPASS。v持续进行轮流发言活动，直到每一个人都持续进行轮流发言活动，直到每一个人都PASSPASSv在开始提出意见的过程中，对所有的意见，均在开始提出意见的过程中，

11、对所有的意见，均须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、须先予以接受，不可修改、讨论、评估、补充、批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。批评、贬低、嘲笑或轻视任何意见。v记录所有之意见。记录所有之意见。v鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。鼓励踊跃发言者多提意见，鼓励沉默者开口。v轻松有趣。轻松有趣。第一节 脑力激荡法概述四、脑力激荡法的四、脑力激荡法的实施实施v 脑力激荡会议准备脑力激荡会议准备 A时间：30分左右，不要超过一小时。B会议室：安静、不受别事打扰，电话最好切掉。C 人员五到十人；D记录员最好有二人。E准备小铃，成员有违反基本规则时，用按铃来管理会议。第一节 脑力激荡法概述四、脑

12、力激荡法的四、脑力激荡法的实施实施v 脑力激荡法实施注意事项脑力激荡法实施注意事项 A A选择合适的主题，且不易过大选择合适的主题，且不易过大 B B不能同时有两个以上的主题。不能同时有两个以上的主题。C C使用脑力激荡，会产出无数的创意，有使用脑力激荡，会产出无数的创意，有时在一小时内会有时在一小时内会有400400条以上的创意，但这些条以上的创意，但这些创意不一定均具有实用性。创意不一定均具有实用性。D D事后需要把许多想出来的创意，经过评事后需要把许多想出来的创意，经过评价，以选取能解决问题的创意。价，以选取能解决问题的创意。E E成员最好受过创造性思想训练，能客观成员最好受过创造性思想

13、训练，能客观地判断，并对问题有广泛的认识。地判断，并对问题有广泛的认识。第一节 脑力激荡法概述四、脑力激荡法的四、脑力激荡法的实施实施v脑力激荡法应避免的词句脑力激荡法应避免的词句 运用脑力激荡法解决问题时，不能使用下列“绝句”，如使用这些词句，会把成员所提出的创意完全抹杀。1）理论上可以说得通，但实际上并不如此；2）恐怕上级主管还不会接受；3）以前试过了；4）违反公司的基本政策或方针；5）会被人讥笑的；6）没有价值吧；7）可能没有这么多的时间；8）可能大家不会赞成；9）我以前想过了，只是没有多大的把握；10）以后才想想看，或以后才研究吧！等等 第一节 脑力激荡法概述五、脑力激荡法五、脑力激荡

14、法实施效果实施效果 据实验得知，用集体思考共同研讨的方法要比个人暗中思考摸索，可以多达44%有价值的创意。在自由开放的气氛下，激起创意的连锁反应，很容易使常人跳出经验围墙，而获得意想不到的成果。脑力激荡法和普通的开会，看起来好像是同一回事，都是讨论某一问题，由几个人在一起开会，但脑力激荡有其独特之处。例如创意 的数量愈多愈好，创意不管是好是坏，绝不作批评，欢迎思想自由开放，因而产生了独特气氛，导致独特效果。第一节 脑力激荡法概述 一、一、5W1H5W1H法法 二、二、4M1E4M1E法法 三、三、3 3多原则多原则 四、四、ECRSECRS法法 五、改善五、改善1212要点法要点法 六、缺点列

15、举法六、缺点列举法 七、希望列举法七、希望列举法 八、逆向思考法八、逆向思考法第二节 创造性思考方法汇集一、一、5W1H5W1H法法1.Who(1.Who(何人何人)：一定要这个人做吗？有谁可以做得更好？到底是谁可在做？2.When(2.When(何时何时)：一定要在这个时间做吗？目前是什么时间做的？改用别的时间是否会更好？3.Where(3.Where(何处何处)：目前在何处做？一定要在这个地方做吗？在别处做是否会更好？4.What(4.What(什么什么)：在做什么？应该还有什么要做？5.Why(5.Why(为何为何)：为何要做？为何要如此做？不做不行吗？6.How(6.How(如何如何)

16、：目前是如何做？为什么非如此做不可？应如何做更好？第二节 创造性思考方法汇集二、二、4M1E4M1E法法1.Man(1.Man(人人)：是否有遵守标准？技术是否足够？是否要加以培训？2.Machine(2.Machine(机器机器)：是否有异常状况？制程能力是否足够？是否有妥善保养？3.Material(3.Material(原材料原材料)：品质如何？数量如何？储存状况如何？有无浪费？4.Method(4.Method(方法方法)：标准是否明确？方法、条件是否适当？方法是否合理？5.Environment(5.Environment(环境环境)：环境的温湿度、照明是否恰当？是否有震动或噪音？第

17、二节 创造性思考方法汇集三、三、3 3多原则多原则1.1.勉强多：勉强多：人员负荷太勉强吗？设备负荷太勉强吗？方法、时间、场所、库存等太勉强吗？2.2.余欠多：余欠多：人员、设备、原材料品质及数量是否多余？人员、设备、原材料品质及数量是否不足？生产量是否多余或不足？3.3.浪费多：浪费多：人员、设备、原材料有无浪费？时间、空间有无浪费？人力、技能有无浪费？第二节 创造性思考方法汇集四、四、ECRSECRS法法1.E：Elimination(剔除)可不可以剔除不要了？2.C：Combination(合并)可不可以将之合并？3.R：Rearrange(重排)顺序改一改可以吗？4.S：Simplif

18、ication(简化)简单化些，不要那么复杂可以吗？第二节 创造性思考方法汇集五、改善五、改善1212要点法要点法1.1.排除：排除：不要可以吗？2.2.正与反：正与反：反过来可以吗？3.3.正常与例外：正常与例外：经常如此吗？还是偶而？4.4.定数与变数：定数与变数：将定数固定，只管变数可以吗？5.5.扩大与缩小：扩大与缩小：变大会如何？变小吗？6.6.结合与分离：结合与分离：合并会如何？分开呢？7.7.集中与分散：集中与分散：集中在一起会如何？分散各地呢？8.8.附加与分散：附加与分散：把它附加进去可以吗？9.9.变换顺序：变换顺序：将顺序改变会如何？10.10.共同与差异：共同与差异：差

19、异处在哪里？有哪些差异？11.11.补充与代替：补充与代替：只补充欠缺或用别的代替会如何？12.12.并列与直列：并列与直列：同时做会如何？一个一个做呢？第二节 创造性思考方法汇集六、缺点列举法六、缺点列举法 尽量对某项事物思考其缺点，然后再思考其改善对策，如：这个东西有哪些缺点？如何改比较好？这个做法有哪些不理想之处？如何改？第二节 创造性思考方法汇集七、希望列举法七、希望列举法 透过想象，对某些问题列出希望点，继而思考具体改善案，如：这个东西如能XX一定会更好吗？这个程序、方法如能XX一定会更好吗？第二节 创造性思考方法汇集八、逆向思考法八、逆向思考法 将过去的系统、经验以相反方向做思考。

20、如：1.餐厅要侍者，不要会如何？2.咖啡厅的灯光要暗淡，灯光明亮会如何？3.一向往东走，改往西走是否不堵车？4.客人来店买，改送到家会如何？第二节 创造性思考方法汇集一、团队的定义一、团队的定义 A team is a small number of people with complementary skills who are committed to a common purpose,performance goals,and approach for which they hold themselves mutually accountable.团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的

21、、绩团队是一小群具互补技巧的人，对共同的目的、绩效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责。效目标、做事方法彼此承诺并且相互负责。摘自团队的智能摘自团队的智能 -The Wisdom of Teams Jon R.Katzenbach&Douglas K.Smith第三节 关于团队的理解二、建立团队的基础二、建立团队的基础v确定合理的人员数目v团队的愿景与阶段性目标v团队所需的技能v共同承诺的工作方式v相互的信赖第三节 关于团队的理解三、一三、一“小小”群人群人v团队工作能力=团队成员的1.3次方v团队成员最好不要超过十人v超过十人，总的能力数值保持不变，成员的能力发挥逐渐下降第三节 关于团队的理解

22、四、团队所需要的技能四、团队所需要的技能v专门的(Technical)、技术的(Functional)或者职务上的专业知识v问题解决和作决策的方法v人际关系的技能：有效的沟通，建设性的冲突第三节 关于团队的理解五、共同承诺的方式五、共同承诺的方式v谁做什么工作v工作时间安排及有效遵守v需要掌握什么的技能v成员的身份维持与参与v团队如何决策和变更决策第三节 关于团队的理解六、相互的信任六、相互的信任v自己产生责任感，并非上司主管的命令v来自内心深处的保证，包括承诺和信任v相互的信任则来自共同的工作过程、共同的成果，以及有效的沟通过程v责任感是测试执行团队目标的重要指标第三节 关于团队的理解第四章

23、 品管新七大手法v第一节第一节 亲和图亲和图v第二节第二节 关联图关联图v第三节第三节 系统图系统图v第四节第四节 矩阵图矩阵图v第五节第五节 PDPCPDPC图图v第六节第六节 箭条图箭条图v第七节第七节 矩阵数据解析法矩阵数据解析法第一节 亲和图一、定义 把大量收集到的事实、意见或构思等语言资料，按其相互亲和性亲和性(相近性)归纳归纳整理这些资料，使问题明确起来，求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法。v亲和图法是1953年日本川喜田二川喜田二郎郎在探险尼泊尔时，将野外的调查结果数据予以整理时研究开发的，也叫KJ法。第一节 亲和图二、应用时机v讨论未来的问题 v讨论未曾经历的问题

24、 v针对以往不太注意的问题，而从新的角度来重新评估第一节 亲和图三、适用范围v用于掌握各种问题重点，想出改善对策;v用于市场调查和预测;v用于企业方针，目标的判定及推展;v用于研究开发，效率的提高;v用于TQM的推行;第一节 亲和图四、亲和图特点v从混淆的状态混淆的状态中，采集语言资料，将其 整合以便发现问题发现问题；v打破现状，产生新思想产生新思想；v掌握问题本质，让有关人员明确认识；v团体活动,对每个人的意见都采纳每个人的意见都采纳，提高全员参与意识；第一节 亲和图五、亲和图类型v个人亲和图主要由一人来进行，重点放在资料的组织上。v团队亲和图以数人为一组来进行，重点放在策略方针上。第一节

25、亲和图六、亲和图制作步骤 1 决定主题 2 针对主题来进行语言资料的收集 3 重新讨论确认，修正语言资料 4 语言资料卡片化 5 卡片的汇集、分组 6 制作亲和卡 7 卡片的配置排列 8 完成亲和图。第一节 亲和图1、决定主题(可从以下几方面)对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握；对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；对旧观念重新整理归纳。v用一个整句来描述需要讨论的问题，如：“为家庭计划一个愉快的假期时涉及哪些主要问题？”“今后，本公司应如何开展质量保证活动？”等。第一节 亲和图2、针对主题来进行语言资料的收集 就所讨论的问题，想出至少20条意见或争论点，用简明的语言表达。(收集意见的方式可

26、从以下方面)直接观察，亲自了解面谈阅读，听取他人描述，亲自查阅文件回忆过去反省考虑法头脑风暴法3、重新讨论确认，修正语言资料第一节 亲和图4、语言资料卡片化：用显著的标识和粗大的字体把每一条意见分别记在卡片上。为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好5、卡片的汇集、分组：整理，收集卡片，将卡片分成几个相关的类别(卡片编组)为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层

27、次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好第一节 亲和图6、制作亲和卡片：编组编写主卡片，将每类意见归纳为一个简要的主题内容统一全家对理想假期的看法确定最大的开支利用各种渠道研究如何度假第一节 亲和图7、卡片的配置排列：绘制最终的亲和图第一节 亲和图为家庭计划一个愉快的假期涉及哪些重要的问题？征求孩子们的意见回忆以往经历的愉快假期找到几种价钱范围找到各年龄层次都有活动的地方将假期与出差联系起来确定总开支联系一个有创见的旅行社翻阅家庭图片考虑每个人的爱好统一全家对理想假统一全家对理想假期的看法期的看法确定最大的开支确定最大的开支利用各种渠道研

28、究利用各种渠道研究如何度假如何度假第一节 亲和图六、相关注意事项v按各因素之间的相似性分类相似性分类。v应慢不应急，不适应速战速决不适应速战速决问题和简单问题。v擅用“头脑风暴法”v一般不与其他 QC 手法一起用。第一节 亲和图七、收集资料时应注意 搜集语言资料时，可以利用头脑风暴法进行集体思考，利用共同参与、互相激荡的方式，对于一个问题提供不同意见或构想。进行时，宜延缓判断或避免批评，应鼓励不同的想法，在寻求观念上的整合或修正，如此一来不但可以提高决策的创造力与品质，还可能出现意想不到的解决方法第一节 亲和图七、收集资料时应注意1.搜集正确的资料：避免造假、不实2.避免主观的判断：保持客观的

29、态度3.须把握事实真相：利用4W2H进行事件描述What：什么事、物 Who：与谁有关、对象与执行者 When：何时发生、发生时机 Where：在何处发生、地点与位置How many/much：发生的次数、数量或程度How：如何发生的、发生的形式。第一节 亲和图如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材如何开设一家受欢迎的快餐店如何开设一家受欢迎的快餐店坐堂订餐八、实例第一节 亲和图思考题 某公司老

30、是发生交期不准事件，屡次受到外部顾客的抱怨。请利用亲和图法寻找原因出自何处？提示目前收集到以下语言资料：1 1包装错误、包装错误、2 2锅炉故障、锅炉故障、3 3机器老旧、机器老旧、4 4物物料延误、料延误、5 5产品色泽太深、产品色泽太深、6 6经常停电、经常停电、7 7停水、停水、8 8机器保养不周、机器保养不周、9 9原料贮存变质、原料贮存变质、1010设备操作不设备操作不当、当、1111人员疲劳、人员疲劳、1212工作环境差、工作环境差、1313人员不足、人员不足、1414人员流动高、人员流动高、1515订单日期太近、订单日期太近、1616订单临时增订单临时增加、加、1717通知生产太

31、迟、通知生产太迟、1818产品重量不符合产品重量不符合。第二节 关联图一、定义:v就是把关系复杂关系复杂而相互纠缠相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法。v60年代由日本应庆大学的千住千住镇雄镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做管理指标间的关联分析。第二节 关联图二、适用范围:v 用于纷繁复杂的因果纷繁复杂的因果纠缠分析v 用于现场问题现场问题的掌握v 用于市场调查市场调查及抱怨分析抱怨分析v 用于方针管理方针管理的展开第二节 关联图三、应用最佳时机 当问题发生时，个人力量有限，因此“关联图”需要藉由许多专业的干部或有共同关系者共同合作，以广泛、深

32、入且有效的共同讨论模式，寻求问题的解决之道。使用关联图拥有自由表达的特点，再加上没有图形制作上的限制，因此开放思考的转变及应用对策的展开都变得很容易，可加速对品质管理上的改善活动运作。第二节 关联图三、应用最佳时机1.影响事件的因素众多，且各因素间相互关连性大时。2.欲深入探讨该问题事件。3.想要使各关系与要因间逻辑明确。4.想要掌握问题的来龙去脉。第二节 关联图四、关联图的特点：v适合整理原因非常复杂原因非常复杂的问题；v容易取得成员的一致意见一致意见；v从计划阶段一开始就可以广阔的视野广阔的视野透视问题；v形式自由形式自由，有助于因素之间的连接和转换；v可打破先入为主先入为主的观念；第二节

33、 关联图五、关联图类型:v多目的型（两个以上目的）v单目的型（单一目的）问题问题132456问题问题问题问题123456问题问题第二节 关联图v中央集中型（向外扩散）v单向汇集型（单向顺延）132456问题问题7891110123456问题问题第二节 关联图六、关联图做法：v 决定题目以标记写出主题写出主题；v 小组组成集合集合有关部门人员组成小组组成小组；v 资料收集运用脑力激荡，寻找原因寻找原因；v 用简明简明通俗的语言作作卡片卡片；v 连接因果关系制作关联图制作关联图；v 修正图形讨论不足讨论不足，修改箭头；v 找出重要项目、原因重要项目、原因并以标记区别；v 形成文章整理成文章整理成文

34、章使别人易懂；v 提出改善对策对策。第二节 关联图七、制作关联图步骤v制作原因、问题卡片v排列卡片：依因果关系排列v决定一次原因：将问题点与原因有直接关系的用箭头连接，因指向果v将所有的卡片用箭头连接，形成关联图v看关联图，明确因果关系的合理性第二节 关联图八、判别方法:v箭头只进不出只进不出是问题问题；v箭头只出不进只出不进是主因主因；v箭头有进有出有进有出是中间因素；v出多于进的中间因素中间因素是关键中间因素；主要因素中间因素问题第二节 关联图九、注意事项v要针对复杂复杂的因果关系；v原因查找从人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测等方 面考虑；v针对找到的原因排序时适当调换位置调换

35、位置；v中间关键因素关键因素也要作为主因对待；第二节 关联图十、案例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。照明耗电大照明耗电大管理不严管理不严乱乱 盖盖 房房乱乱 接接 灯灯用一亮八用一亮八灯灯 头头 多多光光 线线 暗暗厂厂 房房 低低开关集中控制开关集中控制检检 查查 差差节电意识差节电意识差长长 明明 灯灯缺乏节电教育缺乏节电教育责任不明责任不明第二节 关联图思考题XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长报表作业时间长”为题目。第三节 系统图一、定义：v系统图就是把要实现的目的与需

36、要采取的措施或手段系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施寻找最佳手段或措施的一种方法。第三节 系统图二、适用范围：v新产品研制过程中设计质量设计质量的展开；v制订质量保证计划质量保证计划,对质量活动进行展开；v可与因果图结合因果图结合使用；v目标、方针方针、实施事项的展开；v明确部门职能部门职能、管理职能管理职能；v对解决企业有关质量质量、成本成本、交货期交货期等问题 的创意进行展开。第三节 系统图三、系统图的特点v很容易容易地对事项进行展开；v易于统一统一成员的意见意见；v容易整理容易整理，手段又一目了然；第三节 系统图四、系统图类型v对策展开型：将问题对象所构成的要素

37、有系统的展开，使关系明确，即上一级手段成为下一级手段的行动目的 目的手段目的手段目的手段目的手段第三节 系统图四、系统图类型v构成要素型：目标、目的达成的对策、手段有系统的展开、获得，即最后的要素就是需要实施的方法和手段 主题主要类别主要类别主要类别组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素组成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素第三节 系统图五、系统图做法v 确定目标或目的；v 提出手段和措施；v 确定所设定目标的限制条件；v 评价手段和措施；v 第一次展开，讨论出达成目的的手段v 第二次展开，再展开，直到不能再展开，或认为可具体实施为止；v 制作实施手段的评价表v 绘制措施卡

38、片，作成系统图；v 确认目标是否能够充分的实现；v 制定实施计划，确定进度、责任人。第三节 系统图六、注意事项v系统图也适用于生产管理外，还可用在日日 常管理常管理工作中；v针对最下一阶层的手段应具体最下一阶层的手段应具体，并且要提提出具体实施的对策和计划出具体实施的对策和计划；v针对改善对策可以进行有效评价，从实效实效、实现性、等级实现性、等级考虑；第三节 系统图七、系统图优点 虽然在解决问题的步骤中，每个阶段都可以应用系统图，但是最重要的是在“拟定对策”的阶段中，活用系统图可以充分发掘问题的潜在原因，并且选定欲解决的目标之后，在将对策具体化的过程中，也可以运用系统图，协助我们拟定对策。第三

39、节 系统图七、系统图优点 1.图形一目了然。2.完整做出系统分析，避免遗珠之憾。3.避免主观判断，容易达成共识且较具说服力。4.思考具逻辑性，不会偏离主题。第三节 系统图八、案例如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作第三节 系统图思考题 如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、教养、整理、整顿、清扫、清洁清扫、清洁。第四节 矩阵图一、定义：从问题事项中，找出成对的因素群成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与

40、列的关系或相关行与列的关系或相关程度的大小程度的大小，探讨问题点的一种方法。第四节 矩阵图二、适用范围:所谓“矩阵图”就是利用多元项的思考方式，分析现象、问题与原因三者之间的关连性，组合要素间的各项关系，发展成为解决问题的策略，进而探索出问题的型态与内容，获得解决问题的对策，主要适用于：1.探讨多组资料群间的相互关系时。2.需要将对策事项做多元性评估时。3.参与者评估复杂事件时。第四节 矩阵图二、适用范围v明确各机能与各单位间各机能与各单位间的关系;v明确质量要求和原料特性间质量要求和原料特性间的关系;v明确质量要求和制程条件间质量要求和制程条件间的关系;v明确制程不良与抱怨或制程条件间制程不

41、良与抱怨或制程条件间的关系;第四节 矩阵图三、矩阵图特点v在短时间短时间内获得有关构想和资料；v能使因素的关系明确化关系明确化，掌握整体的构成 情形第四节 矩阵图四、矩阵图种类v L 型矩阵图ABa1a2a3b1b2b3AB第四节 矩阵图四、矩阵图种类v T 型矩阵图BCa4a3a2a1c2c3b3b2b1c1A第四节 矩阵图四、矩阵图种类vY 型矩阵图a1a2a3b3b2b1c1c2c3第四节 矩阵图四、矩阵图种类v X 型矩阵图A3A2A1B3B2B1C1C2C3D1D2D3第四节 矩阵图四、矩阵图种类v C 型矩阵图v P 型矩阵图(多角、多边形)第四节 矩阵图五、矩阵图做法：1、确定事

42、项：如印刷用布污损问题2、选择构成事项影响的因素群：1）不良现象因素群；2）不良原因因素群；3）加工过程因素群3、选择合适的矩阵图类型：T型矩阵图4、讨论确定各组要素的组成5、绘制矩阵图 1）根据选定的矩阵图模式，将待分析的因素群安排在相应的行、列（或纵）的位置上，并依据事先给定的顺序填列各个因素 2）确定表征因素之间关联关系的符号，通常用“”表示两个因素之间存在密切关联关系，“”表示两个因素之间存在一般关联关系，“”表示两个因素之间可能存在（或存在较弱）关联关系。第四节 矩阵图6、对隶属于不同因素群的各个因素之间可能存在的关联关系进行分析，并用既定的表征符合进行标识。第四节 矩阵图7、解释矩

43、阵图特征：通过分析矩阵图，确定最迫切需要解决的问题（或现象），最可能的引发原因，以及导致这些原因的最可能的根源。第四节 矩阵图8、数据统计寻找着眼点 对矩阵图中的问题（或现象）因素群，进一步收集数据并绘制柏拉图，以确定主导因素。针对主导问题，就矩阵图中的原因因素群，进一步采集数据绘制柏拉图。以确定主导原因，就矩阵图中的加工过程（工序）因素群，进一步采集数据并绘制柏拉图，以确定主导工序。9、制订针对问题根源的纠正措施10、验证所采取的措施有效性第四节 矩阵图第四节 矩阵图六、应用矩阵图的优点1.易累积众人的经验。2.容易掌握全体要素间的相关性。3.利用多次元的观察，显示潜伏的内在要因。4.避免太

44、过详细或抽象的表现方式。第四节 矩阵图七、注意事项v在评价有无关联及关联程度时，要获得全获得全体参与讨论者的同意体参与讨论者的同意，一般不可按以少数服从多数人的表决通过来决定。第四节 矩阵图演练 各种原材料特性比较矩阵图ABCDEFGHI成型性刚 性强 度耐冲击性电 性 能 绝 缘 性导 电 性成型材料特性项目机械性质特性比较机械加工性耐 热 性耐 湿 性尺寸安全性耐 腐 蚀 性:最佳 :良好 :好 :稍差 :差第五节 PDPC法一、定义：v为了完成某个任务任务或达到某个目目标标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划多种应变计划的一种方法。又称

45、重大事故预测图法。v日本国立公害研究所所长近藤次近藤次郎郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。第五节 PDPC法二、应用时机v事项进展中给予预测，判断各种问题v为避免重大事故发生v充实计划，以免措手不及 第五节 PDPC法三、适用范围v方针管理中实施项目的计划拟订计划拟订；v制程中不良现象的防止不良现象的防止及对策拟订；v重大事故预测及防止预测及防止；v新产品、新技术的开发主题的计划决定开发主题的计划决定。v用于组织均衡生产，材料供应均衡生产，材料供应。v用

46、于制定双边或多边谈判双边或多边谈判方案。v甚至用于上班，医生手术到军事战术方案等。第五节 PDPC法四、PDPC法的特点vPDPC法是动态动态的手法；vPDPC法兼具预见性与临时应变性预见性与临时应变性；vPDPC法能提高目标的达成机率达成机率；vPDPC法利于负责人对整个局势整个局势的掌握；vPDPC法能使参与人员的构想、创意得以尽 情的发挥；第五节 PDPC法五、PDPC法分类：v顺向进行式(类型)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第五节 PDPC法五、PDPC法分类：v逆向进行式(类型)A0A1A2AnZ第五节 PDPC法六、顺向进行式PDPC法做

47、法：v确定所要解决的课题，明确起点与最终目标；v提出达到理想状态的手段、措施、步骤；v对提出的措施，列举出预测的结果及遇到困难 时应采取的措施和方案；v将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的 可能性及难易程度予以分类，提出解决对策；v决定各项措施实施的先后顺序，逐项展开，并用箭头向理想状态方向连接起来；v落实实施负责人及实施期限；v在实施过程中，根据新情况，不断修订PDPC图。第五节 PDPC法七、逆向进行式PDPC法做法：v确定课题，明确初始状态和最终预期结果；v充分考虑、设想达到最终结果过程中可能发生的重大事故v列出图标，描述可能发生重大事故的经过；v针对可能发生的重大事故，提出应对措施

48、、决策；v研究措施，按紧迫程度、所需工时、实施的可能性及难易程度予以分类；v决定各项措施实施的先后顺序，并用箭头向理想状态方向连接起来；v在实施过程中，落实实施负责人，根据新情况，不断修订PDPC图。第五节 PDPC法八、注意事项：v应用否定式否定式的提问完善和优化程序事件。v随着新事实的发现或新情况新事实的发现或新情况的进展，必需随时随时改进改进图形，实施动态管理动态管理。v最终实现理解目标的，实际只会实施一个方案。实施一个方案。v在实施动态管理时，应做好各种方案的资源准资源准备备，力争实现最佳方案v和系统图区别v和箭条图混淆v不要错用成关联图第五节 PDPC法九、案例:防止产品搬运过程中倒

49、置设想产品搬运出现倒置损坏标明注意事项 中/英文对照不懂英文图画表示看不懂图顶端安装挂钩不看事项安装预警装置出声产品安全卸运第五节 PDPC法演练:某维修QCC小组制定保证减少设备停机影响均衡生产的PDPC图来指导小组工作.第六节 箭条图一、定义：v透过小组讨论，对某事项或工程的实施进行，建立最佳的日程计划最佳的日程计划并管理，使其能顺利完成的一种手法。v1957年，首先是美国杜邦公司推出而发展而成。第六节 箭条图二、箭条图记号名称：1.1.A A作业完成才可开始作业完成才可开始B B作业作业2.2.A A为先行作业，为先行作业，B B为后接作业为后接作业3.3.B B与与C C为平行作业为平

50、行作业4.4.示结合点或起点或终点示结合点或起点或终点5.5.示须花时间之作业示须花时间之作业6.6.示不须花时间之作业示不须花时间之作业7.7.圈内之数字示作业顺序圈内之数字示作业顺序8.8.一个作业只能用一个箭头一个作业只能用一个箭头9.9.不得有回路不得有回路13524ABC12ABC13524第六节 箭条图三、适用范围v用于新品开发新品开发计划和管理;v用于产品改进产品改进计划制订和管理;v试生产阶段试生产阶段计划制订和管理;v量产阶段量产阶段计划制订和管理;v工厂迁移工厂迁移计划及管理;v工程安装、修缮工程安装、修缮计划和管理;v各种事务事务的统筹.第六节 箭条图四、箭条图的特点v各