基本薪酬设计与管理课件.ppt

1、2022-12-7基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理岗位等级工资制岗位等级工资制是按照一些评价要素对工作进行等级划岗位等级工资制是按照一些评价要素对工作进行等级划分，按照相应标准支付报酬的一种工资制度。分，按照相应标准支付报酬的一种工资制度。“只对工作（岗位）不对人只对工作（岗位）不对人”是岗位等级工资制的核是岗位等级工资制的核心原则。心原则。岗位等级的确定以工作复杂程度、职责大小、繁重程岗位等级的确定以工作复杂程度、职责大小、繁重程度以及劳动条件等为依据；度以及劳动条件等为依据；岗位等级之间的差别决定了工资级别之间的差距；岗位等级之间的差别决定了工资级别

2、之间的差距；员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。员工根据岗位任职情况获得相应等级的工资收入。基本薪酬设计与管理岗位等级工资制一岗一薪制：一岗一薪制：强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同强调不同岗位和职务之间的工资差别，同岗同薪，易岗易薪；薪，易岗易薪；增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准增薪的渠道只能是职位变动和岗位提升。标准互不交叉，提职才能增薪。互不交叉，提职才能增薪。任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工任职者只要达到岗位要求，就可以取得标准工资；资；岗位变动，工资随之变动。岗位变动，工资随之变动。基本薪酬设计与管理岗职岗职工资标准工资标准管理职务管理职务技术职务技术职

3、务员工岗位工资标准员工岗位工资标准岗级岗级标准（元）标准（元）十十3600公司总经理公司总经理九九3000公司副总经理公司副总经理八八2700总经理助理总经理助理正高工程师正高工程师七七2500公司部室主任公司部室主任副高工程师副高工程师七级七级2000六六2300公司部室副主任公司部室副主任高级工程师高级工程师六级六级1800五五2100科长科长工程师工程师五级五级1600四四1900副科长副科长工程师工程师四级四级1400三三1700主办科员主办科员助理工程师助理工程师三级三级1200二二1500科员科员技术员技术员2二级二级1000一一1200办事员办事员技术员技术员1一级一级800 一

4、岗一薪工资制度 （元）基本薪酬设计与管理岗位系列与工资线职层 职系职等经营类管理类专业类业务类操作类事务类十九八七六五四三二一高层中层基层基本薪酬设计与管理职系职系职等职等基本薪酬设计与管理岗位等级工资制（2）一岗数薪制：一个岗位或职务内设置几个工资标准，一职数薪，同岗可不同薪，标准互不交叉，不升职亦可增薪。与一岗一薪制相比，一岗数薪制可以反映同一等级岗位和职务内部员工的报酬差别。基本薪酬设计与管理一岗（职）数薪制薪资等级岗级123一级800850900二级95010001050三级111011501200四级125013001350五级140014501500六级155016001650七级

5、170017501800 基本薪酬设计与管理岗位等级工资制（3 3）复合岗薪制：）复合岗薪制：每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不每一个岗位和职务内设若干个工资标准，但不同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。同岗位职务的工资标准有部分等级交叉。这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同这种工资制度的特点是一职数薪，同职可不同薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。薪，不同职亦可同薪，不升职亦可增薪。体现了报酬与晋升两种激励效应体现了报酬与晋升两种激励效应基本薪酬设计与管理 复合岗（职）薪制岗级123一级8009001000二级95010501150三级110012001300四级125013501

6、450五级140015001600六级155016501750七级170018001900基本薪酬设计与管理复合岗薪制的设计第一步，确定前提条件：第一步，确定前提条件：7个岗位等级（个岗位等级（jobgrades)，每个等级的幅度相等，每个等级的幅度相等 1 2 3 4 5 6 7等级7的薪酬幅度等级3和等级4的薪酬跨度市场线300 400 500 600 700 800 900 100018.016.515.013.512.011.59.0基本薪酬设计与管理复合岗薪制的设计复合岗薪制的设计第二步：配置等级点数，按照下列标准公式计算出相应的岗位等级第二步：配置等级点数，按照下列标准公式计算出相

7、应的岗位等级 （Ph-Pl)-(G-1)G=Ph-Pl)-(G-1)G=每个等级中的点数配置每个等级中的点数配置W=-Ph=W=-Ph=最高点数最高点数 G Pl=G Pl=最低点数最低点数 G=G=期望的等级数目期望的等级数目W=(1000-300)-(7-1)/7=694/7=99W=(1000-300)-(7-1)/7=694/7=99点点等级等级1=300-3991=300-399等级等级2=400-4992=400-499等级等级3=500-5993=500-599等级等级4=600-6994=600-699等级等级5=700-7995=700-799等级等级6=800-8996=8

8、00-899等级等级7=900-9997=900-999基本薪酬设计与管理复合岗薪制的设计第三步：设计薪酬等级差，假设各等级差距相同第三步：设计薪酬等级差，假设各等级差距相同假设最高等级的小时工资率是假设最高等级的小时工资率是1818元元;最低最低9 9元元;有有7 7个等级个等级,则则 H=18 9/(7-1)H=18 9/(7-1)=9/6 =9/6 =1.5 =1.5元元分配到每个等级之后为：分配到每个等级之后为：等级等级1=91=9元元等级等级2=10.52=10.5元元等级等级3=133=13元元等级等级4=14.54=14.5元元等级等级5=155=15元元等级等级6=16.56=

9、16.5元元等级等级7=187=18元元基本薪酬设计与管理复合岗薪制的设计第四步第四步:等级幅度（等级幅度（pay rangespay ranges，range spread)range spread)每个岗位不可能用一个工资率，因此，每个等每个岗位不可能用一个工资率，因此，每个等级的不同工资率就形成了一定的等级幅度。包级的不同工资率就形成了一定的等级幅度。包括中等、最低和最高的工资水平。括中等、最低和最高的工资水平。一般是先确定中等水平，然后确定最低水平一般是先确定中等水平，然后确定最低水平（midpoint pay value)midpoint pay value)和最高水平。中点水和最高

10、水平。中点水平通常与市场工资线一致，例如取中位价格，平通常与市场工资线一致，例如取中位价格，也可以取地位或者高位价格。也可以取地位或者高位价格。基本薪酬设计与管理复合岗薪制的设计也可以根据水平差额法确定工资幅度。例如，为了体现不同层次工作的也可以根据水平差额法确定工资幅度。例如，为了体现不同层次工作的差别，分为三种差额幅度：差别，分为三种差额幅度：20-25%20-25%：级别低的岗位：级别低的岗位 30-40%30-40%：级别中等的岗位：级别中等的岗位 40-50%40-50%：级别较高的岗位：级别较高的岗位 50%50%以上：高级职位以上：高级职位 计算方法：最高点工资和最低点工资之差除

11、以最低工资计算方法：最高点工资和最低点工资之差除以最低工资确定该等级的中点工资率：确定该等级的中点工资率：2020元小时工资元小时工资最低工资率：最低工资率：2020元元/100%+/100%+（水平差额（水平差额/2/2）2020元元/100%+/100%+（40%/240%/2）=20=20元元/120%=16.67/120%=16.67元元最高工资率：最低工资率最高工资率：最低工资率+（水平差额（水平差额X X最小工资率）最小工资率）16.6716.67元元 +(40%X16.67+(40%X16.67元元)=23.34)=23.34元元比例40%中点：20元底线：16.67元最高：23

12、.34元基本薪酬设计与管理复合岗薪制的设计第五步：等级覆盖度（第五步：等级覆盖度（grade overlapgrade overlap）在等级结构中考虑两个等级的交叉在等级结构中考虑两个等级的交叉,最初的考虑是工龄问题，后来认最初的考虑是工龄问题，后来认为它具有增大薪酬弹性的作用为它具有增大薪酬弹性的作用,为了让一些没有机会升级的员工为了让一些没有机会升级的员工也能增加工资也能增加工资。（A A等级的最高工资等级的最高工资 B B等级的最低工资）等级的最低工资）100%X-100%X-（A A等级的最高工资等级的最高工资 -A-A等级的最低工资）等级的最低工资）1100 10501100 10

13、50 100%X-=25%100%X-=25%1100-900 1100-900等级等级A等级等级B105011009001250基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理复合岗薪制的设计原理“锦标赛理论”“锦标赛理论”来解释提拔、晋升以及相应的物质激励问题。例如，在体育比赛中，奖金是事先固定的，奖金不取决于绝对绩效，而是相对绩效。岗位等级工资制隐含着一个观点：企业内部工资结构是与员工在企业职位层级结构中所处的位置对应的。这种工资结构会导致职位晋升对员工至关重要。职位都是事先固定的，相联的是等级工资，只要升上了职位等级，工资已经确定了。员工的能力只是体现在他是否能够击败竞争对手，拿到这个职位，而与他

14、升到这个岗位之后的努力程度无关。在企业中低等级员工晋升，不仅可以得到较高的工资，而且得到了竞争高一层工作的机会；随着职位的升高，选择权的价值就会下降，到了最高层，则没有机会。基本薪酬设计与管理复合岗薪制的设计原理许多企业的晋升都是在企业内部进行的，并且往往是被限制在所需要填补空缺的那些岗位的竞争者之间。一位员工干得好与不好，不是因为他干得好，而是因为他与同处于一个等级的员工相比，干得好。薪资等级的差额的激励作用不主要是对已经在岗位上的员工，而是下一个等级的员工。因为工资上涨的诱惑力是促使他们努力工作的主要动力。员工追求晋升的努力程度取决于与晋升相联的工资上升幅度。如果两个职务等级之间的薪资差额

15、大，竞争者的努力程度则大；差额小，努力程度则小。“锦标赛理论”说明了等级工资制的弊端，也解释了两个现象：工资水平要足够高，才能吸引员工竞争；工资等级间的差额要足够大，才能诱发员工的努力程度。基本薪酬设计与管理平稳与倾斜工资结构的比较 平稳的工资结构 倾斜的工资结构倾斜型比平稳型的工资结构有更大的薪酬差距。按照“锦标赛理论”，将较低等级的级差设计小一点，也是有激励的。薪酬等级差不等有多重内涵的：职位相对价值；晋升的诱惑；选择权的递减规律等。基本薪酬设计与管理等级中点增加率等级中点增加率逐渐的稳健的陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多级别Lessgrades少级别基本薪

16、酬设计与管理Current and Proposed Salary Structure Midpoints,Market Average,and Company Average Salary基本薪酬设计与管理Salary Structure:Ratio Method基本薪酬设计与管理Salary Structure:Ratio Method基本薪酬设计与管理Salary Structure:Dispersion Method基本薪酬设计与管理Salary Structure:Dispersion Method基本薪酬设计与管理学习区：学习区：根据员工的学习曲线，在刚进入到特定岗位根据员工的学习

17、曲线，在刚进入到特定岗位时，在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐时，在低点薪酬，随着技术和能力增强，逐渐增加渐增加 或者根据员工的技能和经验水平，将其的工或者根据员工的技能和经验水平，将其的工资水平确定在不同的阶梯上。资水平确定在不同的阶梯上。The Learning Zone基本薪酬设计与管理资格区资格区 设置目的是激励员工的绩效设置目的是激励员工的绩效 一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平一般情况下，以平均绩效作为中点，低于平均绩效在该工资区的低点，高于平均绩效的均绩效在该工资区的低点，高于平均绩效的在高点在高点The Qualified Zone基本薪酬设计与管理功劳区功劳区 设置目的，

18、是一些高级别员工达到了绩效、设置目的，是一些高级别员工达到了绩效、资历等方面的条件，但没有晋升位置。资历等方面的条件，但没有晋升位置。对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资对这些员工需要特殊的奖励，一般通过资历工资解决，也可以通过将一个等级薪酬历工资解决，也可以通过将一个等级薪酬区分不同的阶梯解决区分不同的阶梯解决The Premium Zone基本薪酬设计与管理Make-up of a Salary Range基本薪酬设计与管理宽幅薪酬的阶梯设计基本薪酬设计与管理Job Grades&Salary Ranges基本薪酬设计与管理岗位薪酬的幅度重叠1,2001,0008001,8001,5001

19、,2001,8002,2502,700等级等级1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500等级等级1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875工资工资工资工资工资工资工资工资基本薪酬设计与管理Streamlining of Salary Ranges(Executives)Effective 1 January 1995*Most typical value corresponds to the working midpoint of the range Derived from annual base salar

20、y#Dispersion factor of+/-25%around Q1 values基本薪酬设计与管理宽带薪酬宽带薪酬 宽带型薪（Broad banding），是一种新型的岗位薪酬结构设计方式，是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。美国薪酬管理学会的定义:对多个薪酬等级以及薪酬变动范围（幅宽）进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。典型的宽带结构只有4-6个薪酬级别，每个等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能达到200%300%。而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间的变动比率通常只有4050%。基本薪酬设计与管理 宽带来源于广播术语

21、，宽带型酬则始于20世纪80年代末 作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式。最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十几三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大。IBM公司在90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。宽带薪酬宽带薪酬基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理基本薪酬设计与管理 宽带薪酬优点宽带薪酬优点优点支持一个扁平的组织结构 打破了传统薪酬结构强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率和创造学习

22、型的企业文化，有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力。基本薪酬设计与管理宽带薪酬优点宽带薪酬优点引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，在宽带薪酬制度下，员工不需要为了薪酬的增长而去计较职位的晋升，更注意发展企业所需要的技术和能力。基本薪酬设计与管理有利于职位轮换与跨职能开发 传统的等级薪酬结构中，同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上的变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而使工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定

23、而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更大的回报。宽带薪酬优点宽带薪酬优点基本薪酬设计与管理能密切配合劳动力市场的变化能密切配合劳动力市场的变化 宽带薪酬的工资水平是以市场调查数据以及宽带薪酬的工资水平是以市场调查数据以及企业的工资定位来确定的。因此，薪酬水平企业的工资定位来确定的。因此，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。的控制工作。宽带薪酬优点宽带薪酬优点基本薪酬设计与管理宽带薪酬优点宽带薪酬优点使部门经理更多地参

24、与员工的薪酬决策使部门经理更多地参与员工的薪酬决策 在传统的薪酬结构中，基本上是机械式的套级在传统的薪酬结构中，基本上是机械式的套级别工资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的别工资，其他职能部门经理无参与薪酬决策的机会，参与的意义也不大。机会，参与的意义也不大。而在宽带薪酬中，如何界定工资的空间是很大而在宽带薪酬中，如何界定工资的空间是很大的。在企业定薪的大原则下，部门经理对下属的。在企业定薪的大原则下，部门经理对下属的薪酬界定会给予更多的意见、建议或决定，的薪酬界定会给予更多的意见、建议或决定，使其能更充分体现内部公平性，让部门经理拥使其能更充分体现内部公平性，让部门经理拥有更多的权力和责任，

25、与人力资源部一起做好有更多的权力和责任，与人力资源部一起做好企业的薪酬管理。企业的薪酬管理。基本薪酬设计与管理有利于推动良好的工作表现 在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工拥有较大的加薪影响力，将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来。与传统薪酬体制下的晋升方式相比，它对员工的激励更为灵活。宽带薪酬优点宽带薪酬优点基本薪酬设计与管理宽带薪酬优点宽带薪酬优点有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效 宽带薪酬模式向员工传递了一种以绩效和能力为导向的企业文化，引导员工之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的整体绩效，提高了企业的凝聚力和竞争力。基

26、本薪酬设计与管理宽带薪酬缺点宽带薪酬缺点晋升困难(最大问题)传统薪酬制度中岗位职级多，员工要上一个职级比较容易。而在宽带薪酬制度中，员工难以晋升到另外一个职级，因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励。多层狭窄的工资级别转变为少数的宽带，这会使一部分管理型职业锚的员工觉得带来工作晋升机会的等级减少，这可能会降低其对企业的满意度，进而导致其工作的低绩效。基本薪酬设计与管理宽带薪酬缺点宽带薪酬缺点成本上升 在使用宽带时，由于经理在决定员工工资时有更大的自由，这种自由在评价时可能发生的心理误差的引导之下，可能导致成本不降反升；实施宽带薪酬必须在绩效标准的设定与评估上投入大量的人力和时间，且评价者需经

27、专业培训，这在短期内也无疑会增加企业的成本。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本的上升速度比传统工资结构快。基本薪酬设计与管理宽带薪酬缺点宽带薪酬缺点宽带薪酬并不适应于所有的组织 一般情况下，运用宽带薪酬比较成功的企业通常是那些技术型、创新型企业。在这些企业里，强调跨部门流程、广泛的团队合作。相反，企业战略管理不明确、组织结构形式与公司发展战略不匹配、公司治理不完善的企业，以及劳动密集型企业，不宜采用宽带薪酬管理模式。基本薪酬设计与管理薪点法的步骤 将所有的岗位点数加总 确定当期工资总额 求得每个岗位的单位价格（薪点工资）用某岗位的薪点乘以薪点工资，得到该岗位的工资基本薪酬设计与管理

28、X公司薪点工资职位职位薪点薪点年总薪酬年总薪酬基准年薪基准年薪 其中其中:奖金奖金比比年工资年工资月奖金月奖金/12年终奖年终奖企划部经理企划部经理1209152058842405017760244.6经营部经理经营部经理1148149657836584876748244.1办公室主任办公室主任1058137913804034217689541.7工程经理工程经理1012132041784323917660240.6办公室秘书办公室秘书61280159560311676399630.1汽车司机汽车司机18424009194961200451318.8基本薪酬设计与管理以知识和技能为基础的薪酬P

29、ay-for Knowledge&Skill based pay:主要是为了奖励员工学习新的与工作相关的技能。带有奖励工资的性质。知识工资和技能工资区别，前者主要针对管理人员、专业技术人员，以及业务人员等；后者主要针对蓝领工人，体力劳动者。与成就工资不同，不是奖励员工的以往绩效，而是员工的潜在贡献。也有理论认为，技能工资是与能力工资（Competency based pay)相配合的。近年来在美国兴起，主要是为了孕育员工个人的技术创新能力，以满足技术竞争的需要。90年代末的统计.将近一半以上的“财富500强”的企业，至少在部分员工中实施这一薪资计划。例如，通用电气公司（GE)、联邦快递等。基本

30、薪酬设计与管理以技能为基础的工资实施的意义 弥补岗位薪酬的缺陷 适应组织形式的变化和团队管理的需要 促进员工知识资本积累，提高自我价值 强化员工技术能力，使员工可以掌握相关的知识和技能 有助于解决生产和经营中的技术难关，提高产品和工作质量 提高企业技术创新能力，全面推动企业技术水平的提高基本薪酬设计与管理以技能为基础的工资技能薪酬缺陷技能薪酬缺陷：增加了劳动力成本，技能的提高并不必然导致绩效提高，却促成短期工资成本上升，支付技能工资和培训费用等。在一种工作岗位多个员工情况下，如果其中有的员工学习了新技能，就会造成同工不同酬的现象；岗位对新掌握的技能没有需求，导致知识的浪费；所学的知识未能及时应

31、用，会削减学习的激励效应 员工达到技能区的最高水平后，削弱继续学习积极性 实施需要特定的企业外部环境和内部条件：企业决策的分权化、自我管理的工作团队、工作场所的灵活性和员工的自我开发等基本薪酬设计与管理工作技能分类平行技能平行技能（Horizontal skills）。在一个工作族内和一个技术层次上的技术，也称类似技能。例如，一个办公室的内勤，应该掌握文字处理、文档管理、来访接待和会议安排等工作技能。一个流水线的操作工掌握他的上道工序和下道工序的操作等。垂直技能垂直技能（Vertical skills）。垂直技能指那些管理性质比较强的工作，这些工作通常以工作组的形式进行，组内的成员一般需要相互

32、完成一件产品由开发、设计、制造以至最终推向市场等各个环节。组内的成员不仅要掌握多项专业技能，还要学习自我管理、相互合作等管理技能。技能深化技能深化（Depth of skills）。专业性质比较强的工作，激励员工不断地更新知识和技能，以适应工作变动和创新的需要。例如，带有开发性质的业务，职能管理工作，市场和与顾客服务的工作等，都需要经常进行技能拓展和深化。基本薪酬设计与管理技能薪酬形式 专项薪酬计划。为适应工作流程的改进或对某些员工技能提高的需要而设计的专项薪酬计划，主要体现目标的集中和实效。这种形式一般使用在知识员工和高新技术组织中，是知识与技能薪酬的典型形式；薪酬组合要素。技能薪酬作为一种

33、薪酬支付要素，组合在薪酬分配结构之中，即根据员工的知识和技能水平和资质评价，相应支付一定的带有奖励性质的报酬。该种形式在常规企业中应用比较广泛，主要是为了整合不同薪酬要素的功能，更注重长期的薪酬政策效应。基本薪酬设计与管理技能薪酬管理流程 分为4阶段阶段1：技能的认定、组合与确认 依据员工所承担的工作，以及确定完成这些工作所需要的技能 将所有的技能构成一个胜任能力体系 进行技能评价，确认员工是否具备工作所需要的技能；基本薪酬设计与管理技能薪酬管理流程例如，一个人力资源经理的工作胜任能力体系描述:核心能力之一：管理变革能力。职业素质的行为要素集合：诚信、高效、客观性、进取意识、风险应对、决策能力

34、、谈判和沟通技能以及团队管理技能等。核心能力之二：经营业务能力。熟悉企业经营的行为要素集合，例如：行业知识、对利益相关者的了解、战略管理、业务运作、团队建设以及全面质量管理能力等。核心能力之三：专业技术能力。主要指管理人力资源的行为要素集合，例如：战略人力资源规划、人力资源常规管理环节、人力资源信息系统建设、员工关系以及员工沟通技能等。基本薪酬设计与管理技能薪酬管理流程阶段阶段2 2：计划的管理与沟通：计划的管理与沟通 技能薪酬本质上是一种激励开发项目，需要通过有效的管理和沟通让员工了解计划的设计意图、管理目标和实施过程。例如，特定技能组合的规定、标准和价值表现，使员工明了如何通过掌握技能来提

35、升自身价值，从来增加收入。基本薪酬设计与管理技能薪酬管理流程阶段阶段3 3：员工能力识别：员工能力识别 能力本质上是一种职位胜任力，是鼓励支持生产和经营成功的能力 它不是固定在一个水平之上，而是动态的 员工的现有实际能力与工作角色所需要的能力有不同的匹配水平，这些水平则构成了不同的胜任能力等级：基本薪酬设计与管理员工的实际能力与角色能力匹配等级能力等级匹配程度1远高于要求的能力2高于要求的能力3满足要求的能力4正在发展的能力5低于但未发展的能力基本薪酬设计与管理技能薪酬管理流程阶段阶段4 4：与其他管理环节的配合：与其他管理环节的配合 技能薪酬计划不是孤立的薪酬支付形式，而是一个有机的管理过程

36、。在计划实施中，需要促进员工之间的交流、提供岗位轮换以及科学、完善的培训体系保障等其他环节的有效配合。基本薪酬设计与管理技能薪酬的实施方案1、纵向阶梯模式（stair-step model）设计理念。纵向阶梯技能薪酬模式的实施目的是为了引导员工的知识或技术向纵深发展（Depth pf knowledge or depth of skills）。这种设计可以广泛用于专业人员和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知识和技术设计成一个类似台阶的序列，企业可以组织培训或资格认证，员工每达到一个技术等级标准，薪酬也会相应上升一个等级。基本薪酬设计与管理案例分析：纵向技能工资项目案例分析：纵向技能

37、工资项目ABCABC制造厂安排了一条自动化生产线，需要员工掌握纵向生产技能，实施了一个培训装配技制造厂安排了一条自动化生产线，需要员工掌握纵向生产技能，实施了一个培训装配技术的分步骤方案（术的分步骤方案（stairstep model)stairstep model)。13.2511.75自选自选10.00自选自选自选自选核心核心9.25必选必选自选自选核心核心8.15必选必选核心核心核心核心核心核心7.50必选必选必选必选必选必选7.00trainee核心核心核心核心核心核心核心核心核心核心必备必备必备必备必备必备必备必备必备必备entry12345基本薪酬设计与管理案例分析：技能工资项目该

38、方案要求受训者必须完成三个层次的技能任务：1、核心必需培训，包括三个方面：导向培训，企业文化和员工福利，例如薪酬福利、工作时间、休假等；安全培训：在工作场所如何保护自己和合作者的安全，以及机器设备安全等；质量培训：如何保证工作质量2、必选项目：与工作有关的技能 技师1:A类培训 b类培训 技师2:A类培训.技师1必修培训 B类培训.C类培训.技师3:A类培训.技师2必修培训 b类培训.C类培训 技师4:A类培训:技师3必修培训 B类培训.C类培训 技师5:A类培训:技师4必修培训 B类培训.C类培训 基本薪酬设计与管理案例分析：纵向技能工资项目案例分析：纵向技能工资项目3 3、Optional

39、 electives Optional electives 选修课程选修课程管理程序管理程序公共关系公共关系市场学基础市场学基础(初级、中级）初级、中级）培训技术培训技术财务学基础（初级、中级）财务学基础（初级、中级）会计学基础（初级、中级）会计学基础（初级、中级）人力资源管理（初级、中级）人力资源管理（初级、中级）4 4、技能工资设计：、技能工资设计：受训人的起点工资是每小时受训人的起点工资是每小时7 7美元：美元：技师技师1 1级培训，完成级培训，完成3 3个核心必修课程，工资升至个核心必修课程，工资升至7.57.5美元；完成必选课程，美元；完成必选课程，工资升至工资升至8.158.15美

40、元。美元。继续向继续向2 2级、级、3 3级努力，工资也随着增加。级努力，工资也随着增加。基本薪酬设计与管理技能薪酬的实施方案2、技能版块模式（Skill blocks model）技能版块模式的设计与纵向阶梯模式相似，员工完成要求的技能培训或者资质认证之后即可在工作族中获得相应的技能等级工资。员工不需要逐级，可以越级晋升。例如，办公室的文秘职位，和装配技师一样，也需要完成三项培训：核心基础培训、核心技能培训和选修课程培训；而且每个文秘等级都有相应的培训内容。但是，员工可以选择任何一个级别的培训内容，不必依次完成下一个级别之后方可接受上一个级别的培训。例如，一个1级的文秘想晋升到3级，他可以直

41、接学习3级的培训课程，考核通过后即可升至文秘系列的3级技能薪酬。基本薪酬设计与管理技能薪酬的实施方案3、工作积分累计模式（job-point accrual model）实施主要用途是鼓励员工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。企业根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照层次和水平确定不同的点数和分值，员工可以在规定的范围内进行技能学习，并获取相应的分数，分数越高，薪酬点值越高，技能工资数额越高。基本薪酬设计与管理技能薪酬方案的实施工作积分累计模式优点；一是与跨部门模式的结合（Cross-department model）。为了适应新的组织形式，例如项目团队管理的需要，员工可以

42、超越本部门界限，与其他部门的人员进行组合；二是适应业务波动的需要。一些业务和生产在周期或临时性波动时，会出现冗员和短缺现象。在这种情况下，如果员工能够接受更多的技能培训，有利于人力资源配置的弹性化配置。而技能薪酬的设计可以促进这种多元技能培训的需要。基本薪酬设计与管理 技能薪酬方案管理 1、与职位薪酬的结合，构成新的岗位技能工资 比较适合制造业、生产工艺相对稳定和具有一定规模的企业。设计程序：设置岗位等级序列：通过工作评价，将各工作族的职位分为不同的等级，并构成一个职位等级序列。设置岗能等级序列：该职位可以由不同技能等级的员工承担，不同的技能等级构成不同的工资水平，最低技术等级的工资即为该等级

43、的最低工资水平，而最高技术等级的工资则为该等级的最高工资水平，亦可设置中间等级。基本薪酬设计与管理3213213213215000400030002000月资1 2 3 4 薪酬等级技能等级基本薪酬设计与管理技能薪酬方案管理设计特点：基本原理等同于复合岗薪制，不同的是加入了技能的因素。技能差别成为同一薪酬等级内不同薪酬标准的决定因素。技能等级可以是企业认可的技术职称、技能资格或学历水平。相同于不同的工作族或者职位系列，可以选择不同的技能标准和等级设置。基本薪酬设计与管理技能薪酬方案管理2、与绩效薪酬相结合 典型的技能工资只奖励员工自身技能水平的提高，与技能转化为业绩没有关系，这是技能工资的一个

44、弊端。通过技能工资与绩效工资的结合，可以在一定程度上有助于克服这一缺陷。基本薪酬设计与管理技能因素与绩效因素的结合技术等级不同绩效水平的小时工资率（美元）差一般优1级2级3级4级5级5.255.505.705.956.20 5.756.006.306.606.856.256.757.257.458.25资料来源:Joseph J.Martocchio:“Strategic Compensation:A Human Resource Management Approach”,Prentice Hall,1998，P137.基本薪酬设计与管理年功工资 两种按照员工服务期长短确定的工资：两种按照员工

45、服务期长短确定的工资：seniority;seniority;longevitylongevity，年功工资和资历工资。，年功工资和资历工资。年功工资的假设：随着员工在公司时间的延长，对公年功工资的假设：随着员工在公司时间的延长，对公司的价值也在增加。司的价值也在增加。理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资理论基础来自人力资本理论，工作时间越长，人力资本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。本存量越多。包括知识、技能和经验、人际关系等。年功工资与资力工资还是有区别的，年功工资主要是年功工资与资力工资还是有区别的，年功工资主要是依据员工为企业服务期的增加，而逐步增加员工的工依据员工

46、为企业服务期的增加，而逐步增加员工的工资率，直至达到最大值。一般是有一个时间跨度，例资率，直至达到最大值。一般是有一个时间跨度，例如从如从3 3个月到个月到3 3年，工资按期上升。年，工资按期上升。基本薪酬设计与管理年功工资$7.5/hr for 15 months$6.85/hr for 9 months$6.50/hr for 3 months初级科员初级科员$8.60/hr for 24 mont.$7.95/hr for 9 mont.$7.50/hr for 6 mont.资深科员基本薪酬设计与管理资历工资资历工资已经达到了等级的上限，但是没有希望再升一个等级的员工设置了资历工资作为

47、激励。在每级中已经达到了等级的上限，但是没有希望再升一个等级的员工设置了资历工资作为激励。在每级中设置一些档，随年头增多，工资逐档增加。下表是设置一些档，随年头增多，工资逐档增加。下表是80年代美国联邦公务员的年功工资体系。年代美国联邦公务员的年功工资体系。765917462772663706996873566771648076284360879589151490090877808547083160808507854076230739207161069300156481463152614905982858166565045484253180515184985613545085311051712

48、503144891647518461204472243324419261245475443094314341977408113964538479373133614734981114138840327392663820537144360833502233961329003183910375883662435660346963373232768318043084029876289129340323315932286314133054029667287942792127048261758307262993829150283622757426786259982521024422236347276502

49、694126232255232481424105233962268721978212696248052416923533228972226121625209892035319717190815221762160721038204691990019331187621819317624170554199471924218735182291772317217167111620515699151933175191707016621161721572315274151071471714255139232154891510715089146791427414302136191320812797123841

50、10987654321基本薪酬设计与管理资历工资 美国政府公务员薪酬等级基于技能、教育水平、经验美国政府公务员薪酬等级基于技能、教育水平、经验等因素而确定，此外，对任职者还需要一些特定的专等因素而确定，此外，对任职者还需要一些特定的专业背景，例如心理学、法律以及相关的专业技术等业背景，例如心理学、法律以及相关的专业技术等 整个薪酬序列中共有整个薪酬序列中共有1515个薪酬等级，每级中设个薪酬等级，每级中设1010个等个等 如果从最低等级的职位做起，需要如果从最低等级的职位做起，需要1818年的时间方可进年的时间方可进入下一个职位等级。各职位等级的等待时间为：入下一个职位等级。各职位等级的等待时