战略目标分解课件.ppt

1、战略目标分解解码工具：战略地图概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。罗伯特罗伯特卡普兰卡普兰Robert S Kaplan战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效方法战略地图让企业组织能够：1.阐明战略并与全体员工沟通；2.确定驱动战略成功的关键内部流程；3.使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效果；4.揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施；5.提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系平衡计分卡（BSC）链接战略与绩效运营-是强有力的战略解码与执行工具

2、如果你不能描述(战略地图)，那么你就不能衡量(平衡计分卡)如果你不能衡量(平衡计分卡)，那么你就不能管理(战略中心型组织)如果你不能管理(战略中心型组织)，那么你就不能获得(战略实现)Robert Kaplan平衡计分卡（BSC）是战略实施的工具，也是衡量的工具何为平衡战略地图与平衡计分卡是战略执行工具使命我们为什么存在价值什么对我们重要愿景我们希望的什么战略我们的对策平衡计分卡指标和重点目标值和战略行动方案我们需要做什么个人目标我需要做什么战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队战略地图诠释战略自上而下的目标分解愿景与战略财务层面为使股东满意，我们应该达到什么样的财

3、务目标？客户层面为达到财务目标，我们应该为客户提供什么样的服务？内部流程层面为使股东和客户满意，我们应该采取什么样的内部流程？学习与成长层面为达到目标，我们的组织应该如何学习与创新？自下而上的逻辑支撑美国西南航空公司战略地图的横向推进战略地图战略目标指标行动计划目标值获利能力增加客户降低成本市场价值座位收入飞机租赁成本年度增长率30%准时低价格地勤人员培训与激励快速的地面周转年度增长率20%年度增长率5%FAA航班准点率排名客户排名（市场调查）第一第一地面停留时间30分钟按时离港率90%地勤人员培训率地勤人员股票持有率第一年 70%第三年 90%第五年 100%质量管理项目客户忠诚度项目周转时

4、间最优化项目地勤人员培训项目股票期权计划财务方面客户方面内部运营学习成长战略目标：三年上市加大品牌推广扣非净利润扣非净利润品牌知名度提高产品质量提高产品质量建设积极向上的企业文化建设积极向上的企业文化营收增长营收增长降低成本降低费用降低费用加快应收加快应收账款账款经营性净现金流经营性净现金流延长供应延长供应商账款商账款让渠道商满意让渠道商满意客户满意度客户满意度专家资专家资源建设源建设提升产提升产品性价品性价比比提升服提升服务水平务水平提供增提供增值性服值性服务务提供融提供融资服务资服务加大产加大产品推广品推广良好的良好的利益回利益回报报扩扩大大渠渠道道覆覆盖盖率率提高运营效率提高运营效率及时

5、提供及时提供市场需要市场需要的产品的产品严格执行严格执行质量管理质量管理流程流程加快资金加快资金周转周转提高计划提高计划准确性准确性提供生产提供生产效率效率提高人均产值提高人均产值增加企增加企业文化业文化活动活动提升组织管理能力提升组织管理能力赏罚赏罚分明分明合理合理化建化建议议加强战加强战略宣贯略宣贯加强技加强技能培训能培训加强加强绩效绩效考核考核应用应用组织组织结构结构优化优化引入引入优秀优秀人才人才提升提升执行执行力力现有产品现有产品的改进升的改进升级级加强核心加强核心技术创新技术创新分销渠分销渠道资源道资源建设建设示例战略地图财务层面，财务层面是组织首要和最终回应的战略层面财务层面增长

6、战略效率战略增加财务业绩开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率新的营收来源（新产品/客户群/市场）提高现有客户的获利率降低单位成本减少现金费用现有资产管理增加的投资 财务层面往往会关注销售指标、利润指标、成本指标、资产类指标如：投资回报率、资本运用回报率、附加经济价值、现金流等战略地图客户层面.企业以什么样的方式为客户创造价值或传递价值，提供怎样的产品和服务思考路径：思考路径：客户价值主张产品/服务特性关系形象形象功能功能质量价格价格时间时间战略地图内部流程.内部流程决定战略核心竞争力的构建，用“价值链”方式分解流程内部运营层面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务

7、能力和短期财务能力；企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力；确定市场/提供服务开发产品/服务营销产品/服务递交产品/服务(物流)为客户提供服务战略地图学习成长层面.围绕内部运营层面构建竞争者无法复制的核心竞争力人力资本：能力信息资本：科技提升无形资产的价值和战略贡献度知识共享基础框架应用系统组织成员专业能力组织服务模式组织资本：激励、授权和协作专业能力策略认知组织激励组织授权组织协同优质专业资源在组织中传播内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对战略理解的一致性组织成员的的互动性、付出意愿和敬业度组织高效管控体系组

8、织高效协作体系学习与成长层面是对战略层面的支撑，需要我们从更长远的角度来思考组织核心能力和对无形资产的构建和培养问题三类考核指标量KPI指标：关键的量化指标，一般为3-5个，不超过8个。如新产品开发数、预算达成率等事计划任务项：重点的工作事项，如“xx日前ERP系统上线”、“xx日前ISO年审通过”次加减分项、开关项、否决项：某现象单次出现就值得奖励或惩罚，即采用这种方式。可以与奖惩制度结合。指标设置的SMARTSMART原则S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作内容，不能笼统；如不能是加强市场管理、提高销售能力，而应该是诸如市场信息及时准确性、人均销售额指标设置的SMARTSMART原则M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；指标设置的SMARTSMART原则A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；指标设置的SMARTSMART原则R代表相关性(Relevant)，指的是指标必须与责任单位的职责相匹配，不能有不具备的权限和不相干的事项存在。