战略管理教学全套课件1.ppt

1、,战 略 管 理,第一章 战略管理概论什制定企业战略,第一节 战略概述,一、企业战略的来源 “战略”一词来源于希腊语strategos，意为“将军指挥军队的艺术” “Strategy is the economy of force”战略是关于战争的经济学，Clausewitz，战争论 “军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用。”辞海,第一节 战略概述,二、战略的定义 1.Ansoff（安索夫）的战略定义 2.Andrews（安德鲁斯）的战略定义 3.Quinn（奎因）的战略定义 4.Mintzberg（

2、明茨伯格）的5P观点,向前看在经营活动之前,有目的有意识地开发,向后看战略是一种模式,向下看建立强大而灵活的 态势，适当的定位,向上看是一种观念,第一节 战略概述,三、企业战略的特点 全局性以组织整体作为战略选择的基础 长期性与稳定性不针对短期现象，从长远的考虑出发 一致性统一思想，清楚组织未来发展方向,第一节 战略概述,四、战略管理的意义 对决策的支持作用 作为目标 增强组织的适应性和灵活性 作为合作和交流的工具 帮助组织建立和维持持久的竞争优势,第一节 战略概述,五、企业战略的其他关键概念 1.使命Misson 2.愿景Vision 3.目标goal与具体目标objective 4.核心价

3、值观core value,第二节 战略思维的发展历程,一、军事战略思维 军事战略在中国的发展：孙子兵法、吴子、孙膑兵法、司马法、尉缭子、六韬、唐太宗李卫公问对、虎铃经、纪效新书与练兵实纪、兵经百篇、论持久战 军事战略在西方的发展：考提雅、马基雅弗利君主论、卡尔冯克劳塞维茨 战争论,50年代,60年代,70年代,80年代,90年代,财务预算,长期计划,业务组合计划,外部环境和行业结构,企业的资源和能力,第二节 战略思维的发展历程,二、企业战略思维,第三节 战略管理的主流观点与十大学派,一、战略管理的主流观点 三安范式 环境适应学派与逻辑改良主义,五力模型,行业绩效&企业绩效 宏观利润水平&微观盈

4、利能力,产业组织学派,第三节 战略管理的主流观点与十大学派,第三节 战略管理的主流观点与十大学派,一、战略管理的主流观点 资源基础观与核心竞争力理论 学习型组织,第三节 战略管理的主流观点与十大学派,二、战略管理的十大学派 “决策溪流模式” 战略形成的十大学派,战略管理的十大学派,设计学派 把战略形成看作概念作用的过程 蜘蛛：孤独的身影正专心致志地编制自己的网， 发挥与众不同的才能“三思而后行” 计划学派 把战略形成看作正式的过程 松鼠：收集和组织资源为即将到来的日子做准备 “及时处理，事半功倍”,定位学派 把战略形成看作分析的过程 水牛：心满意足地坐在自己精心选择的位置上，漠 视所有的一切

5、“让事实说话” 企业家学派 把战略形成看作预测的过程 狼：远见，战略思想产生于领导人的头脑中 “带我们见你的头” 学习学派 把战略形成看作应急的过程 猴子：环境复杂难以预测，战略制定需要不断学习 “失败了，再来”,战略管理的十大学派,认知学派 把战略形成看作心理认知的过程，战略是对世界的一个解释 猫头鹰：站在树上把一切都看在眼里，为自己编制一 个幻想世界 “一旦我相信了就会看到” 文化学派 把战略形成看作集体思维的过程，战略根植于文化， 有利于保持稳定，但有时抵制变革 孔雀：对上述一切毫不在意，所关心的仅仅 自己的漂亮，从不改变自己 “苹果掉下来的地方从不会离树太远”,战略管理的十大学派,权力

6、学派 把战略形成看作协商的过程 狮子：战略的政治性，包括个人和集团 “当心第一” 环境学派 把战略形成看作反应的过程 鸵鸟：适应环境，权变 “要看情况而定” 结构学派 把战略形成看作变革的过程，从一个状态到另一 个状态的飞跃过程 变色龙：很善于变化 “任何事情都有个季候”,战略管理的十大学派,第四节 战略管理的内容与过程,一、战略的层次,第四节 战略管理的内容与过程,二、战略管理的主要内容与过程,三、战略实施,1,2,4,3,第四节 战略管理的内容与过程,战 略 管 理 金占明 杨鑫,第一节 环境的本质 一、环境分类与层次,低,高,动态程度不确定性,复 杂 性 不 确 定 性,低,高,第二章

7、宏观环境分析,第一节 环境的本质,一、环境分类与层次,网络化,需求全球化 地球村,新竞争对手,反应发生的回合越来越多,技术创新,第一节 环境的本质,全球化,竞争,二、超竞争环境的特点,我的昨天,现、现如今, 可一步也不能停 。,超竞争环境的特点,第二节 PEST分析,第三节 评估宏观环境,一、环境变化对行业边界的影响 二、环境变化对顾客行为的影响 三、环境变化对供应商的影响 四、环境变化对产品替代的影响 五、环境变化对关键成功要素的影响,战 略 管 理 金占明 杨鑫,第三章 行业结构与竞争对手分析,第一节 行业结构分析,一、行业结构与企业行为的关系：SCP范式,第一节 行业结构分析,二、行业的

8、分类 1.产业类别划分 2.行业集中度划分,3.行业生命周期划分,第一节 行业结构分析,3.行业生命周期划分,第一节 行业结构分析,第一节 行业结构分析,三、行业特征 1.行业扫描图,第一节 行业结构分析,三、行业特征 2.行业地位 3.行业吸引力 4.行业集中度 5.行业价值链 6.行业关键成功要素,第一节 行业结构分析,三、行业特征 5.行业价值链,第一节 行业结构分析,三、行业特征 三种价值链模型,第二节 五力模型,进入障碍 及其主要来源,差异化,资金需求,专利和专 有技术,长期合同,首创品牌,分销,规模经济,政府,1.潜在的进入威胁,第二节 五力模型,进入和退出障碍,第二节 五力模型,

9、二、替代的威胁 1.辨识替代品 2. 替代的经济性 (1)替代品的盈利能力 (2)用户的转换成本 (3)顾客的转换欲望 3.替代和防替代战略,第二节 五力模型,三、供应商的讨价还价能力 1.作为竞争对手的供应商 2.作为合作伙伴的供应商,第二节 五力模型,四、顾客的讨价还价能力 顾客的讨价还价能力 顾客的购买行为和特性分析 1.确定分析的目的 2.明确企业的顾客 3.明确企业需要在哪些方面增进对顾客的 了解,第三节 竞争对手分析,一、竞争对手的识别 1现有直接竞争者 2新的和潜在的进入者,第三节 竞争对手分析,第三节 竞争对手分析,众多或势均力敌的竞争者,退出障碍,工业增长缓慢,固定成本或库存

10、成本高,生产能力的 大幅度提高,缺少产品差别化 或缺少转换成本,二、产生激烈竞争的因素,三、竞争分析的方法与步骤 1.生成竞争对手名单 2.列出基本情况清单 3.了解未来目标 4.现行战略分解 5.关键成功因素分析竞争态势矩阵,第三节 竞争对手分析,第四节 竞争情报与信息管理,一、竞争情报的重要性 二、竞争情报的来源 三、建立竞争情报系统 四、信息化体系,战 略 管 理 金占明 杨鑫,第四章 内部资源与能力分析,第一节 内部资源分析,一、了解组织的概况 1.组织概况 2.组织的目标 3.产品 4. 研发 5.营销 6.组织机构 7.人才资源构成 8.激励与评估机制 9.企业文化与团队精神 10

11、.关系情况 11.关键成功因素,第一节 内部资源分析,二、企业是战略资源的集合体 三、资源的类别,第一节 内部资源分析,四、企业资源的特性,第二节 组织的能力分析,一、组织的能力,第二节 组织的能力分析,二、核心能力与竞争优势的形成,第二节 组织的能力分析,二、核心能力与竞争优势的形成 （一）核心能力,第二节 组织的能力分析,二、核心能力与竞争优势的形成 （二）竞争优势,第二节 组织的能力分析,三、“软实力”分析,第三节 市场份额与竞争地位分析,一、市场份额分析 1.整体市场迅速增长 2.技术、社会价值观和法律环境的变化 3.有利的竞争条件,第三节 市场份额与竞争地位分析,二、竞争地位分析 1

12、.波士顿公司（BCG)的成长-份额矩阵,第三节 市场份额与竞争地位分析,二、竞争地位分析 1.波士顿公司（BCG)的成长-份额矩阵,（a）成功的路线,（b）失败的路线,第三节 市场份额与竞争地位分析,二、竞争地位分析 新波士顿矩阵：市场占有率与利润,第三节 市场份额与竞争地位分析,二、竞争地位分析 新波士顿矩阵：市场占有率与利润,第三节 市场份额与竞争地位分析,二、竞争地位分析 2.通用电气公司（GE）多因素业务经营组合矩阵,第四节 利益相关者分析,一、利益相关者的角色 二、确定利益相关者及其地位,第四节 利益相关者分析,第四节 利益相关者分析,三、利益相关者的权力来源与评估 1.组织内权力的

13、来源与评估 (1)等级制度 (2)影响力 (3)对战略资源的控制 (4)拥有专业化知识或特殊技能 2.外部利益相关者的权力来源 (1)资源占有或控制 (2)参加战略实施 (3)内、外部利益相关者之间的联系,第五节 比较分析与整体评价,一、历史比较分析 二、行业比较分析 三、标杆比较分析 (1)内部标杆管理 (2)竞争标杆管理 (3)功能标杆管理 (4)通用标杆管理,第五节 比较分析与整体评价,标杆管理实施流程,战 略 管 理 金占明 杨鑫,第五章 战略制定与选择,一、使命 使命，mission，即企业、部门、组织的重大责任。它是对组织在一定的时间内可以实现的、以作为本组织凝聚力为出发点的一个或

14、者一组目标的描述 二、愿景 基于未来的客户需求、目标市场以及竞争定位、具有一定时间跨度且与众不同的对于组织未来的陈述,第五章 战略制定与选择,三、愿景与使命的关系,第五章 战略制定与选择,四、组织的价值观 五、组织的目标 六、战略目标体系,第二节 SWOT分析,第二节 SWOT分析,第三节 战略制定的流程与内容,一、战略制定的原则 二、战略制定与选择的流程 1.内外部环境分析,业务优先级排序,第三节 战略制定的流程与内容,二、战略制定与选择的流程 1.内外部环境分析 2.明确企业的愿景与使命，拟定未来几年 的战略发展方向与目标 3.形成战略方案 4.评价、比较战略方案 5.确定战略方案,第三节

15、 战略制定的流程与内容,三、战略制定的方法 1.自上而下 2.自下而上 3.上下结合 4.战略小组,第三节 战略制定的流程与内容,四、战略方案的内容,第三节 战略制定的流程与内容,五、战略规划中涉及的角色,第三节 战略制定的流程与内容,六、战略形象化,1,2,3,清晰地描画出所在行业当前与未来的竞争要素，展示出整个行业的战略轮廓,描画出竞争对手对竞争要素的投入，展示出当前及潜在的竞争对手的战略轮廓,通过价值曲线揭示本公司如何在当前与将来投资竞争要素，从而展示出本公司的战略轮廓,“画”出企业的未来,第四节 战略方案的评价标准,一、鲁梅尔特的战略评价四大准则 1.一致性，即目标与战略相互加强的程度

16、 2.协调性，即战略适应外部环境的程度 3.可行性。对战略的最终的和主要的检验 标准是其可行性 4.优越性。竞争战略必须能够在特定的业 务领域使企业创造和保持竞争优势,第四节 战略方案的评价标准,二、斯坦纳麦纳提出的战略评价六要素法 1. 战略要有环境的适应性 2. 战略要有目标的一致性 3. 竞争的优势性 4. 预期的收益性 5. 资源的配套性 6. 战略的风险性,第四节 战略方案的评价标准,三、伊丹敬之的优秀战略评价标准 1. 战略要实行差别化 2. 战略要集中 3. 制订战略要把握好时机 4. 战略要能利用波及效果 5. 企业战略要能够激发员工的士气 6. 战略要有不平衡性 7. 战略要

17、能巧妙组合,第四节 战略方案的评价标准,四、五种战略选择矩阵 1. SWOT选择矩阵,第四节 战略方案的评价标准,四、五种战略选择矩阵 2. 战略地位与行动评价矩阵,第四节 战略方案的评价标准,四、五种战略选择矩阵 2. 战略地位与行动评价矩阵,第四节 战略方案的评价标准,四、五种战略选择矩阵 3. 以资源分配为基础的战略选择矩阵,第四节 战略方案的评价标准,四、五种战略选择矩阵 4.战略聚类矩阵,四、五种战略选择矩阵 5.生命周期组合矩阵,第四节 战略方案的评价标准,五、战略评价标准 定性指标： 1.有效性（Effectiveness） 2.可行性（Feasibility） 3.风险性（Ri

18、sk） 定量指标： 经济附加值（EVA） 市场附加值（MVA）,战 略 管 理 金占明 杨鑫,第六章 主要的战略类型,危机战略,紧缩战略,一、密集型成长,第一节 公司战略,第一节 公司战略,二、一体化成长 1.一体化成长的概念 水平一体化（horizontal integration） 后向一体化（backward integration） 前向一体化（forward integration） 2.一体化成长的成本与收益,第一节 公司战略,3.反一体化战略与业务外包 业务外包的含义 企业采取业务外包的驱动因素 (1)技术复杂性及其开发成本的增加 (2)资源获取的难度增加 (3)市场需求变化日益

19、莫测 (4)社会环境变化 业务外包的优势 业务外包的风险,多元化的原因,公司层面的相关性：通过公司总部传播知识的水平,共享： 各事业经营层面的相关性,三、多元化成长 1.多元化战略的概念和类型,第一节 公司战略,三、多元化成长 1.多元化战略的概念和类型 2.多元化战略的成本与收益 主要成本有： (1)管理冲突 (2)新业务领域的进入壁垒 (3)分散企业资源 多种收益： (1)分散风险 (2)加速成长 (3)协同效应 3.多元化战略的业务选择理论,第一节 公司战略,四、收缩与巩固战略 1. 适应型紧缩战略 2. 巩固型紧缩战略 3.调整型紧缩战略 4. 失败型紧缩战略,第一节 公司战略,五、危

20、机中的过冬战略 1.变卖资产 2.战略变动 3.提高收入 4. 削减成本 5.创新与升级,第二节 主要的成长形式,一、兼并与收购 1.兼并与收购的定义与分类 (1) 从并购双方所处的行业状况划分： 横向购并、纵向并购、混合并购 (2) 从是否通过中介机构实现并购划分： 直接收购、间接收购 (3) 从并购的动机划分： 善意并购、恶意并购 (4) 按支付方式的不同，并购过程划分： 现金收购、股票收购、综合证券收购,第二节 主要的成长形式,一、兼并与收购 2.并购的流程 (1)一般企业的并购程序 (2)上市公司的并购程序 要约收购 协议收购 3.目标公司的选择标准,第二节 主要的成长形式,一、兼并与

21、收购 4.融资分析 (1)内部筹资渠道 (2)外部筹资渠道 出资方式： (1)现金并购 (2)股权置换 (3)卖方融资,第二节 主要的成长形式,一、兼并与收购 5.并购后的整合 (1)战略整合 (2)业务整合,第二节 主要的成长形式,一、兼并与收购 5.并购后的整合 (3) 文化整合,二、战略联盟 1.战略联盟的概念与特点 组织松散性 战略导向性 合作的平等性 范围的广泛性 2.组建战略联盟的动因与作用,第二节 主要的成长形式,二、战略联盟 3.战略联盟的类型,第二节 主要的成长形式,二、战略联盟 3.战略联盟的类型,第二节 主要的成长形式,二、战略联盟 3.战略联盟的类型,第二节 主要的成长

22、形式,二、战略联盟 4.联盟伙伴的选择,第二节 主要的成长形式,第三节 竞争战略,Porter三种竞争战略,第三节 竞争战略,一、成本领先战略 1.成本领先战略的定义 2.成本领先战略的优势,a. 良性循环,b. 恶性循环,第三节 竞争战略,一、成本领先战略 3.成本领先战略的陷阱 4.实现成本领先战略的措施,第三节 竞争战略,二、差异化战略 1.差异化战略的概念 2.差异化战略的优势 (1)形成独特竞争优势 (2)降低顾客敏感程度 (3)增强讨价还价的能力 (4)防止替代品的威胁,第三节 竞争战略,二、差异化战略 3.差异化战略的陷阱 4.实现差异化战略的措施 (1)有形差异化 (2)无形差

23、异化 (3)维持差异化优势,第三节 竞争战略,三、集中战略 1.集中战略的概念,第三节 竞争战略,三、集中战略 2.集中战略的优势 3.集中战略的陷阱 4.实现集中战略的措施,第三节 竞争战略,四、动态竞争战略 1.动态竞争的内涵 竞争互动 产业演变 2.面对动态竞争的战略,第四节 竞争战略的选择,三种竞争战略的不同要求,战略钟：竞争战略的选择,战 略 管 理 金占明 杨鑫,第七章 战略实施,第一节 战略实施的基本模式 一、战略实施的原则 1.坚持目标的原则 2. 适度合理性的原则 3. 统一领导，统一指挥的原则 4. 权变原则,第一节 战略实施的基本模式,二、战略实施的五种模式 1.指挥型

24、2.变革型 3.合作型 4.文化型 5.增长型,第一节 战略实施的基本模式,三、战略实施的步骤与任务 1.实施启动阶段 2. 实施规划阶段 3. 实施运行阶段 4.控制与评估阶段,第一节 战略实施的基本模式,四、战略实施中的主要问题与障碍 1.战略沟通不足，缺乏共识 2.部门及个人目标同战略联系少 3.短期决策与战略相关性差 4.反馈及学习和战略关联性弱,第二节 战略实施与组织结构,一、战略与组织结构的关系 二、组织结构设计的原则与任务 (1) 统一指挥的原则 (2) 控制管理幅度的原则 (3) 权责对等原则 (4) 柔性经济原则 (5) 因事设职与因人设职相结合的原则,第二节 战略实施与组织

25、结构,三、主要的组织结构类型 1.简单结构（直线制结构） 2.职能制结构（U型结构）,第二节 战略实施与组织结构,三、主要的组织结构类型 3.事业部制结构（M型结构）,第二节 战略实施与组织结构,三、主要的组织结构类型 多层次事业部结构,第二节 战略实施与组织结构,三、主要的组织结构类型 4.模拟分权结构,第二节 战略实施与组织结构,三、主要的组织结构类型 5.控股公司结构,第二节 战略实施与组织结构,三、主要的组织结构类型 6.矩阵结构,第二节 战略实施与组织结构,三、主要的组织结构类型 以事业部为基础的混合组织结构,第二节 战略实施与组织结构,四、组织结构的选择 1.企业规模、发展阶段与组

26、织结构,第二节 战略实施与组织结构,四、组织结构的选择 2. 环境与组织结构,第二节 战略实施与组织结构,四、组织结构的选择 3. 技术与组织结构 4. 经济和社会文化因素与组织结构,第三节 战略实施中的领导,领导做为一种关键的管理活动，其定义为： 1.领导是影响人们自动为实现群体目标而努力 的一种行为； 2.领导即行使权威与决定； 3.领导就是影响一个集体走向并达到目标的能 力； 4.领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下 级完成组织目标。 定义：领导是指管理者通过指导、激励、带领等方式对下属的思想、行为施加影响，从而去努力达成组织目标的过程，是有效实施战略管理工作必不可少的环节。,第三节

27、战略实施中的领导,一、领导理论 1.领导特质理论 2.领导行为理论,第三节 战略实施中的领导,一、领导理论 3.领导的权变理论,第三节 战略实施中的领导,一、领导理论 4. 领导风格理论（魅力型-工具型领导理论） 魅力型领导的特点： 提供愿景 鼓舞注重行动 工具型领导的特点： 结构化 控制 一致的回报,第三节 战略实施中的领导,二、领导能力与战略的匹配 1.最高管理者的选择,第三节 战略实施中的领导,二、领导能力与战略的匹配 2.高管团队的建立 P 提供劳务或产品的生产技术能力； A计划、组织和控制集团活动的管理技能； E适应动荡环境，创造新劳务和承担风险的 企业家资质； I调节、平衡、统一集

28、团活动与目标的综合 才能。 3.领导与战略实施,第四节 组织文化与社会责任,一、组织文化 1.外部文化 民族文化：一个民族多数成员共享、可学习而又被动接受的一系列相互关联的符号；这些符号表明了处于其中的社会成员在面临某种问题时，就具有与其他民族的成员不同的解决办法，包括：核心文化、形式文化和商业文化 行业文化：行业内人们对一些事物的基本假设和信仰，包括公共价值观和期望等,第四节 组织文化与社会责任,一、组织文化 2.内部文化,第四节 组织文化与社会责任,一、组织文化 3.企业价值观 4.战略管理新模式愿景驱动式管理,第四节 组织文化与社会责任,二、社会责任 1.社会责任的概念和内容,第四节 组

29、织文化与社会责任,二、社会责任 2.企业社会责任与战略管理 (1)企业社会责任与企业使命 (2)企业社会责任与企业目标 (3)企业社会责任与企业竞争优势,第五节 年度经营计划与全面预算管理,一、年度经营计划,第五节 年度经营计划与全面预算管理,二、全面预算管理,第五节 年度经营计划与全面预算管理,三、全面预算的编制流程,战 略 管 理 金占明 杨鑫,第八章 战略控制与评价,第一节 战略控制的内容与流程 一、战略控制的作用 二、战略控制的类别,第一节 战略控制的内容与流程,三、战略评价与控制的内容与流程,第一节 战略控制的内容与流程,三、战略评价与控制的内容与流程,第二节 绩效管理与评价,一、绩

30、效管理的内容,第二节 绩效管理与评价,二、绩效管理的流程与指标体系 1.绩效管理流程,第二节 绩效管理与评价,二、绩效管理的流程与指标体系 2.绩效管理的指标体系,第三节 平衡计分卡战略管理工具,一、传统财务评价方法的缺陷 平衡计分卡的设计思想,第三节 平衡计分卡战略管理工具,一、传统财务评价方法的缺陷 平衡计分卡指标体系,第三节 平衡计分卡战略管理工具,二、平衡计分卡的特点与作用 1.平衡计分卡是一种有效的绩效管理工具,第三节 平衡计分卡战略管理工具,二、平衡计分卡的特点与作用 2.平衡计分卡结合了滞后指标和领先指标、短期驱动因素和长期驱动因素,第三节 平衡计分卡战略管理工具,二、平衡计分卡

31、的特点与作用 3.平衡计分卡的四个方面相互关联、相互影响,第三节 平衡计分卡战略管理工具,二、平衡计分卡的特点与作用 4.平衡计分卡是一种有效的战略执行工具,第三节 平衡计分卡战略管理工具,三、平衡计分卡体系 1.财务层面我们要在财务方面取得怎样的成功，应向股东们展示什么？,第三节 平衡计分卡战略管理工具,三、平衡计分卡体系 2.客户层面要想实现目标，我们应向客户展示什么？,第三节 平衡计分卡战略管理工具,三、平衡计分卡体系 2.客户层面要想实现目标，我们应向客户展示什么？,第三节 平衡计分卡战略管理工具,三、平衡计分卡体系 3.内部经营层面要股东和客户满意，我们应该擅长哪些业务过程？,第三节 平衡计分卡战略管理工具,三、平衡计分卡体系 4.学习与成长层面要想实现目标，我们将如何保持改变和提高的能力？,第三节 平衡计分卡战略管理工具,三、平衡计分卡体系 平衡计分卡的指标间关联,第三节 平衡计分卡战略管理工具,四、平衡计分卡的实施步骤 1.明确企业的战略使命、愿景和目标 2.宣传、落实已制定的使命、愿景和战略目标 3.建立平衡计分卡四个维度的具体指标体系与标准,第三节 平衡计分卡战略管理工具,四、平衡计分卡的实施步骤 4.建立明确的战略地图 5.确定战略性行动方案 6.拟定绩效评价指标 7.反馈与改进,第三节 平衡计分卡战略管理工具,