高级人力资源管理师绩效管理(张玉讲师)课件.ppt

1、主讲：张玉企业人力资源管理师企业人力资源管理师 一级一级 工作要求工作要求目录目录第一节第一节 企业绩效管理系统设计与运行企业绩效管理系统设计与运行第二节第二节 平衡计分卡的设计与运用平衡计分卡的设计与运用功功能能功能功能一一 绩效管理系统及其构成要素绩效管理系统及其构成要素战略导向战略导向过程监测过程监测问题诊断问题诊断进度控制进度控制人员激励人员激励组成要素：组成要素：考评者与被考评者考评者与被考评者 绩效指标绩效指标考评程序与方法考评程序与方法考评结果考评结果结构方式：结构方式：横向分工横向分工纵向分解纵向分解Y二二 绩效管理系统与绩效管理系统与HRMHRM其他子系统的关系其他子系统的关

2、系X三三 绩效管理系统设计绩效管理系统设计-方法（体系）方法（体系）p中国企业的绩效管理发中国企业的绩效管理发展阶段展阶段1.1.平均主义下的赏罚调剂平均主义下的赏罚调剂2.2.主观评价主观评价3.3.德能勤绩德能勤绩4.4.量化目标量化目标与国际接轨与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:B

3、SCBSC平衡计分卡平衡计分卡Y公司目标公司目标部门目标部门目标个人目标个人目标目标目标分解分解组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效分管副总分管副总部门经理部门经理关键管理人员关键管理人员一般管理人员一般管理人员支持人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同三三 绩效管理系统设计绩效管理系统设计-方法之方法之MBOMBOx三三 绩效管理系统设计绩效管理系统设计-MBO-MBO操作流程操作流程它的基本思想可以概括它的基本思想可以概括为三个方面：为三个方面：（1）以目标为中心。）以目标为中心。（2）强调系统管理。）强调系统管理。（3）重视人的因素。）重视人的因素。公司

4、公司关键关键绩效指标目绩效指标目标体系标体系部门关键绩效部门关键绩效指标目标体系指标目标体系个人关键绩效指个人关键绩效指标目标体系标目标体系绩绩效效评评估估目目标标分分解解组织绩效组织绩效个人绩效个人绩效三三 绩效管理系统设计绩效管理系统设计-方法之方法之KPIKPI总公司总公司分或子公司经理（副总级）分或子公司经理（副总级）部门经理部门经理关键管理人员关键管理人员一般管理人员一般管理人员个人承诺个人承诺个人承诺个人承诺个人承诺个人承诺个人承诺个人承诺支持人员支持人员个人承诺个人承诺x三三 绩效管理系统设计绩效管理系统设计-KPI-KPI操作流程操作流程根据企业战略方向，从根据企业战略方向，从

5、、提升、提升、提高、提高等角度分别确定企业的等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业的总体战略目标。战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业的总体战略目标。将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。以以的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪个流的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪个流程服务的，对其他部门及至企业的整体运作会产生什么样的影响。程服务的，对其他部门及至企业的整体运作会产生什么样的影

6、响。通过对组织架构与部门职能部门的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据通过对组织架构与部门职能部门的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门对分解的指标进行调整补充，并各个部门对分解的指标进行调整补充，并。根据部门根据部门KPI、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解，根据岗位职责对个人业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解，根据岗位职责对个人KPI指标进行修正与补充，建立指标进行修正与补充，建立、与与相统一的相统一的。x业务目标业务目标(Business(Business Goal)Goal)员工管理目标员工管理目标(Peopl

7、e(PeopleManagementManagementGoal)Goal)个人发展目标个人发展目标（Individual Individual DevelopmentDevelopment Goal)Goal)财务指标财务指标客户市场指标客户市场指标内部营运指标内部营运指标学习发展指标学习发展指标核心能力素质核心能力素质领导素质模型领导素质模型专业能力素质专业能力素质公司目标公司目标 每一位员工将根据所从事岗位工作性每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，质、职责和企业年度工作计划的要求，在经理的指导和帮助下制定个人的业务在经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在

8、财务类、客户市场类和内部目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标位的绩效指标 要求指标总数不超过要求指标总数不超过1010个，个，7 7个左右个左右为宜为宜 只针对员工经理设置，引导员工经理只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力理的领导能力 指标总数指标总数44个个 每一位员工在员工经理的协助下设置每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)IDP)，不断提高自己的工作能力，从，不断提高

9、自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高而推动个人和组织绩效的提高指标总数指标总数 个个指标类型指标类型三三 绩效管理系统设计绩效管理系统设计-KPI-KPI操作流程操作流程PESTPEST分析分析五力模型分析五力模型分析杜邦分析法杜邦分析法产品产品/客户分析客户分析SWOTSWOT分析分析资源与能力资源与能力分析分析企业价值企业价值链分析链分析行业关键行业关键成功要素分析成功要素分析企业战略分析框架企业战略分析框架企业战略分析工具企业战略分析工具与过程与过程生产加工成品储运售后服务市场营销利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动 价值链分析法价值链分析法PESTPEST分析分析潜

10、在替代品或服务的开发威胁购买者议价（顾客）力量供应商议价力量潜在竞争者的进入如何进行如何进行SWOTSWOT分析？分析？潜在的内部优势潜在的内部优势(Strengths)(Strengths)专利或产权技术专利或产权技术 成本优势成本优势 竞争优势竞争优势 特殊能力特殊能力 产品创新产品创新 良好的财务资源良好的财务资源 高素质的管理人员高素质的管理人员 公认的行业领先公认的行业领先 知识力强的经营战略知识力强的经营战略 其他其他潜在的内部劣势潜在的内部劣势(Weaknesses)(Weaknesses)设备老化设备老化 战略方向不明战略方向不明 竞争地位恶化竞争地位恶化 产品线范围太宽产品线

11、范围太宽 技术开发滞后技术开发滞后 管理不善管理不善 战略实施的历史记录不佳战略实施的历史记录不佳 不明原因导致的利润下降不明原因导致的利润下降 相对于竞争对手的高成本及其他相对于竞争对手的高成本及其他 自身因素自身因素环境因素环境因素危危 机机机机 会会潜在的外部机会潜在的外部机会(Opportunities)(Opportunities)纵向一体化纵向一体化 市场增长迅速市场增长迅速 可以增加互补新产品可以增加互补新产品 能争取到新的用户群能争取到新的用户群 有进入市场或市场面的可能有进入市场或市场面的可能 在同行业中竞争业绩优良在同行业中竞争业绩优良 扩展产品线满足用户需要及其他扩展产品

12、线满足用户需要及其他潜在的外部危胁潜在的外部危胁(Thrects)(Thrects)市场增长缓慢市场增长缓慢 竞争压力增大竞争压力增大 不利的政府政策不利的政府政策 新的竞争者进入行业新的竞争者进入行业 用户需要与爱好进一步转变用户需要与爱好进一步转变 货膨胀增加货膨胀增加 替代产品销售额正在逐步上升替代产品销售额正在逐步上升 战略战略目标目标 新产品新产品客户成功客户成功伙伴关系伙伴关系目标测评目标测评内部流程内部流程技术开发技术开发质量控制质量控制目标测评目标测评收入增长收入增长成本降低成本降低利润提高利润提高员工技能和员工技能和创造性创造性员工满意度员工满意度技能培训技能培训目标测评目标

13、测评目标测评目标测评三三 绩效管理系统设计绩效管理系统设计-方法之方法之BSCBSCxYxY一 关于（EVA）经济增加值EVA核心思想：基于均衡价值观之上谋求。经济增加值（EVI）是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。该公司以EVA为基础建立了一套，这套体系被概括为“”，即评价指标（Measurement）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management）。Y一 关于（EVA）经济增加值EVA的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的和。-实际上是一种具有

14、延期支付性质的“分享制”薪酬方案。即企业按期基于员工创造的EVA计提，划入企业为员工开设的专用薪酬帐户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库帐户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。-有两个特点，一是每年期权授予量由授予对象的决定；二是行权价随成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险的影响后确定。YY二、绩效棱镜（Performance Prism）：由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。其理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。绩效棱镜的：-利益相关者满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求 -利益相

15、关者贡献：组织对利益相关者的要求，如投资者（资金和信用）、客户（忠诚和利润）、员工（创新和技术）、供应商（原料和服务）-战略：企业战略以确保利益相关者的价值能够实现 -流程：用何种流程去执行这些战略 -组织的能力：贯彻战略流程所需要的能力Y二、绩效棱镜（Performance Prism）：-绩效棱镜能够折射出我们组织内部到底有多复杂，从另一个角度阐明组织绩效是多维的，要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。-企业拥有了一个明晰的商业模式，特别是追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者以及什么是利益相关者所想要的，清楚地知道是

16、什么力量在推动组织的优秀绩效。X指标体系-什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民权益得到落实；城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转；社会就业比较充分；全民族文化健康水平提高；资源利用效率更加完善；指标体系-目标与指标的关系 目标=指标族+时间+程度 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具，指标具有极性；指标是可以进行分解的；如，某企业的考核指标。什么是指标把把深圳建设成国际化城市深圳建设成国际

17、化城市 指标编编号号因素因素指标指标目标值目标值1 1加强绿地建设与保护加强绿地建设与保护 区绿化覆盖率区绿化覆盖率4545人均公共绿地面积人均公共绿地面积16.0116.01平方米平方米 2 2城中村和社区环境综合整治工城中村和社区环境综合整治工程程 城中村达标率城中村达标率6060社区达标率社区达标率 3030特区外自然村达标率特区外自然村达标率2020特区外社区要达标特区外社区要达标 20203 3实施数字化城市管理建设工程实施数字化城市管理建设工程 数字化城管系统投入运行的数字化城管系统投入运行的时间时间 20092009年年7 7月底前月底前4 4实施生态园林城市创建工程实施生态园林

18、城市创建工程 是否成为首批国家生态园林是否成为首批国家生态园林城市城市 20092009年实现年实现5 520092009年底前，特区内和宝安、年底前，特区内和宝安、龙岗中心城区基本做到垃圾密龙岗中心城区基本做到垃圾密闭收集和运输。闭收集和运输。8 8的子指标的子指标把把深圳建设成国际化城市深圳建设成国际化城市 指标4 4进一步提高市政道路的维进一步提高市政道路的维修管养质量修管养质量 全市道路完好率达到全市道路完好率达到95955 5进一步提高市政道路的维进一步提高市政道路的维修管养质量修管养质量 全市路灯亮灯率达到全市路灯亮灯率达到97976 6加快新设施建设进度加快新设施建设进度 垃圾无

19、害化处理率垃圾无害化处理率8 8的子指标的子指标90907 7国家卫生城市国家卫生城市 通过通过“国家卫生城市国家卫生城市”复查复查 20092009年年8 8加快公园建设与管理加快公园建设与管理 社区公园的建设数量社区公园的建设数量 5050个个9 9组织深圳市首届公园文化组织深圳市首届公园文化节节 开展首届开展首届“公园文化节公园文化节”主题活动举办的情况主题活动举办的情况20092009年年1212月月2323日至日至20102010年年元旦，元旦，1 10 0梧桐山风景区是否成功梧桐山风景区是否成功申报国家级重点风景名申报国家级重点风景名胜区胜区 20062006指标体系-标准与目标的

20、区别标准与目标的区别有一些职位，比如说前台、出纳，这些基本的职位如何设定目标？我不能有一些职位，比如说前台、出纳，这些基本的职位如何设定目标？我不能要求他在几月几号之前完成这个定量的目标，但又要求所有职位都要进行要求他在几月几号之前完成这个定量的目标，但又要求所有职位都要进行目标管理，怎么办呢？可以采用标准来完成目标的设定，其实标准跟目标目标管理，怎么办呢？可以采用标准来完成目标的设定，其实标准跟目标是很类似的，唯一的不同是标准需要一次一次地做，重复性地做，而不是是很类似的，唯一的不同是标准需要一次一次地做，重复性地做，而不是说在说在1 1月月1 1号之前完成，强调的是重复性。号之前完成，强调

21、的是重复性。目标目标标准标准对要达成的结果的一个表述对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作及个人项目的工作是一种延续的，需一次又一次是一种延续的，需一次又一次遵循的准则遵循的准则更适用于日常的需要重复性作更适用于日常的需要重复性作业的工作业的工作p标准举例：标准举例：前台设定一个标准：每次电话铃声响三下，就必须将电话接起来。前台设定一个标准：每次电话铃声响三下，就必须将电话接起来。出纳没有办法说在几月几号之前必须报帐，但可以给他定每月一次的报出纳没有办法说在几月几号之前必须报帐，但可以给他定每月一次的报销、报销差错率不能超过销、报销差错率不

22、能超过1%1%的要求。的要求。指标体系-标准与目标的区别标准与目标的区别p目标举例：目标举例：v 比如说，我们用定量的目标来衡量，在今年比如说，我们用定量的目标来衡量，在今年1 1月月1 1号之前，尽量减少当前号之前，尽量减少当前经营所需的固定成本。经营所需的固定成本。请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，练习将其改变成明确的请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，练习将其改变成明确的目标：目标：（1 1）厨房的破损度应保持在最小）厨房的破损度应保持在最小（2 2）记录班级注册的错误不得超过总注册额的）记录班级注册的错误不得超过总注册额的1%1%（3 3）

23、在）在1212月月1 1日前减少当前经营所需的费用日前减少当前经营所需的费用（4 4）接电话要迅速，必要时要记录电话信息）接电话要迅速，必要时要记录电话信息（5 5）在）在3 3月月1515日前把压缩机的保养费用减少到日前把压缩机的保养费用减少到10%10%，一次性修理费用不超过，一次性修理费用不超过50005000元元（6 6）在不增加费用的前提下，在）在不增加费用的前提下，在1111月月5 5日前男用手表的销售量增加日前男用手表的销售量增加8%8%（7 7）尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时）尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时（8 8）在）在5 5月月1 1日前，以不超

24、过日前，以不超过3030工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误（9 9）来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪）来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪（1010）在销售费用的增加少于）在销售费用的增加少于6%6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200200万元万元目标：目标：_标准：标准：_标准与目标的区别标准与目标的区别-练习练习三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法财务顾客 内部运营学习创新股东价值增长团队与企业文化建设成本领先顾客满意科技创新质量卓越物流高

25、效加快营运资产周转三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法三、关键绩效指标体系的设计-任务分工矩阵部门工作任务企管部人事部生产部市场部财务部销售部利润增加顾客满意安全管理企业文化分解工作任务分解工作任务部门工作任务企管部人事部生产部市场部财务部销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率7%80%20%分解企业分解企业KPI车很脏车很脏鸟粪多鸟粪多泥水多泥水多灰尘多灰尘多鸽子多鸽子多鸟多鸟多树多树多虫子多虫子多周围施工周围施工入口处有个入口处有个坑坑下雨下雨周围有洗车厂周围有洗车厂三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图烟酒烟酒减肥减肥吃药吃药 生活习惯生活习惯 没有定时吃药的次数体重每

26、天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能肝功能指标三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图 鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标。体现最重要的贡献体现最重要的贡献涵盖主要的工作内容涵盖主要的工作内容体现对客户影响最大的内容体现对客户影响最大的内容体现对团队的贡献体现

27、对团队的贡献确保目标不重复确保目标不重复定量指标和定性指标保持平衡定量指标和定性指标保持平衡三、关键绩效指标体系的设计-确定KPI原则目标设定的目标设定的SMART SMART 原则原则S S具体而精确的具体而精确的MM可衡量的可衡量的A A可达到的可达到的R R符合实际的符合实际的T T有时间限制的有时间限制的员工个人目标设定检核员工个人目标设定检核YesYesNoNol目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?l目标设定是否伴随合适的难度水平？目标设定是否伴随合适的难度水平？l目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配

28、？l汇总所有员工的目标之后与组织目标是否吻合？汇总所有员工的目标之后与组织目标是否吻合？l目标是否反映企业的价值观？目标是否反映企业的价值观？l目标是否支持行为来超越客户的期望？目标是否支持行为来超越客户的期望？l目标是否鼓励创新？目标是否鼓励创新？l目标是否帮助建立信任和尊重的关系？目标是否帮助建立信任和尊重的关系？l目标是否明确？目标是否明确？l目标是否详述结果怎样被测量？目标是否详述结果怎样被测量？l目标是否与公司的战略目标和部门目标一致？目标是否与公司的战略目标和部门目标一致？l目标是否是结果导向的？目标是否是结果导向的？l目标是否包含时间因素？目标是否包含时间因素？三、关键绩效指标体

29、系的设计-KPI的内容一般来说，完整的KPI包括指标：编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方法、考评周期等。在企业所有KPI设计完毕后，可以把KPI总在一起，组成KPI库，每年在进行战略规划部署的时候，可以根据需要从KPI库中抽取相关指标对战略实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。三、关键绩效指标体系的设计-KPI的分解部门年度部门年度KPI班组年度班组年度KPI岗位年度岗位年度KPI部门季度部门季度KPI部门季度部门季度KPI部门季度部门季度KPI企业季度企业季度KPI企业年度企业年度KPI季季度度分分解解部门月

30、度部门月度KPI部门月度部门月度KPI部门月度部门月度KPI企业月度企业月度KPI月月度度分分解解X四、岗位职责指标的设计是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所做的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体区分为：（即以岗位为对象所编写的工作说明书）（即以某一部门或单位为对象编写）（以公司为对象编写）X四、岗位职责指标的设计主要是根据部门和岗位的工作说明说中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。岗位规范与工作说明书所突出的主题不同，前者是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工

31、作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而后者则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作？”还要正确回答“该岗位是一个什么时候的岗位？”这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做？等，从这个意义上讲，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。X关键职责管理法关键职责管理法1 1、预测市场、客户需求，、预测市场、客户需求，编制生产计划编制生产计划2 2、掌握生产进度和生产、掌握生产进度和生产计划完成情况计划完成情况3 3、监督检查生产过程中，、监督检查生产过程中，质量保证体系的执行情况质量保证体系的执行情况4 4、物料管理、设备管理、物料管理、设

32、备管理5 5、控制生产成本、控制生产成本6 6、安全生产、现场管理，、安全生产、现场管理，并组织实施并组织实施5S5S1 1、确保按时完成生产、确保按时完成生产计划计划2 2、保证生产作业的连续、保证生产作业的连续性、均衡性性、均衡性3 3、提高产品品质、提高、提高产品品质、提高劳动生产率劳动生产率4 4、确保物料供应及时，、确保物料供应及时，生产设备完好生产设备完好5 5、降低成本、降低成本6 6、减少事故、减少事故1 1、生产计划达成率、生产计划达成率、补货订单达成率补货订单达成率2 2、产品一次性合格率、产品一次性合格率、客户投诉率、质量事故客户投诉率、质量事故发生次数发生次数3 3、员

33、工技能提升率、员工技能提升率4 4、库存周转率、原材、库存周转率、原材料利用率料利用率5 5、单位生产成本、制、单位生产成本、制造费用率造费用率6 6、5S5S执行达成率、现执行达成率、现场安全性场安全性关键职责关键职责绩效目标绩效目标考核指标考核指标四、岗位职责指标的设计X五、工作态度指标的设计，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度。工作态度指标（Work Attitude Indicator,WAI），是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但从能力向业绩转换过程中，除需要个人努力因素外，还有“辅助条件”，如分工、指令、工作场地等以及如市场供求关系、产品

34、销售状况、原材料保证程度等。因此，。X六、岗位胜任特征指标的设计是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI）,也可以用于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。X七、否决指标）是根据企业的实际情况而设定的最关键）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来的指标，其关键之处在于如果这种指

35、标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接切严重的后果。直接切严重的后果。NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI异常数据，直接考评相关的组织和个人。如，重大生产、质量事故，每出异常数据，直接考评相关的组织和个人。如，重大生产、质量事故，每出现一次否决年度收益现一次否决年度收益20%；重大安全事故，出现一次，全年无奖金当期无绩效重大安全事故，出现一次，全年无奖金当期无绩效并根据事故严重程度处罚金并根据事故严重程度处罚金*。八、绩效指标库X一 考评组织部门的建立 1、考评组织部门的建立绩效管理委员会 -

36、由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。-绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。绩效日常管理小组 -委员会下设绩效日常管理小组，可以有战略规划部、人力资源部、财务部组成。X一 考评组织部门的建立 2、考评的组织实施 横向分工：绩效管理可以依据企业业务进行组织分工。纵向组织：-在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A,B,C三个等级；-每一级的上级领导为考评者，下属单

37、位或岗位为被考评者。X二 确定考评的程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评的方式和方法（三）确定考评的时间：月度/季度/年度考评（四）进行考评：自上而下根据部门和个人层级关系有序进行（五）计算考评的成绩：包括KPI、PRI、NNI、PCI和WAI等，及权重加权得出分数，作为绩效面谈、岗位调动、培训、薪酬调整等工作依据。（六）绩效面谈与申诉（七）制订绩效改进计划X二 确定考评的程序-确定考评指标、考评者和被考评者1、在绩效考评中，对组织的考评和对人的考评是两个不同的概念，之所以将组织视为被考评对象，给其确定绩效指标，一个重要的原因是为了将员工努力方向和组织职能工作相结合，这样就使

38、员工的绩效和组织绩效相结合，增加组织内部人员的团队意识。2、被考评者的上级是自己“天然”的考评者，这是由管理原则决定的。根据绩效指标的不同还可以设定其他的考评者，比如，“客户满意度”指标，可以由外部客户进行考评。3、考评者和指标数据的提供者有时不是同一个概念。如“产品合格率”，一种方式可能是由生产部的上级如生产副总对生产部直接考评，其考评的依据是品质部提供的相关数据，另一种方式由品质部直接充当生产部的考评者。X目标管理法目标管理法 绩效标准法绩效标准法 直接指标法直接指标法 成绩记录法成绩记录法 短文法短文法 劳动定额法劳动定额法 排列法排列法 选择排列法选择排列法 成对比较法成对比较法 强制

39、分布法强制分布法 结构式叙述法结构式叙述法行为导向行为导向客观客观考评方法考评方法 关键事件法关键事件法 强迫选择法强迫选择法 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 （行为定位法）（行为定位法）行为观察法行为观察法 加权选择量表法加权选择量表法二 确定考评的程序-确定考评的方式和方法绩效考评的种类：绩效考评的种类：二 确定考评的程序-确定考评的方式和方法 图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心法 360度评价方法X二 确定考评的程序-确定考评的方式和方法产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。从50年代起，

40、被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能力评价、筛选与安置。到了80年代，360。考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。财富杂志排名前100位的企业中有90%的企业将不同形式的360。考评方法用于HR管理和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、美国联邦银行等。360。考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360。的全方位评价。X二 确定考评的程序-确定考评的方式和方法被考评者上级评价上级同事下级客户客户评价同级评价下级评价自我评价X二 确定考

41、评的程序-确定考评的方式和方法PCI考评：是基于胜任特征模型的绩效管理的一部分工作内容。通过PCI考评，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配；考察员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线P284考察员工与其所在岗位的匹配程度 -PCI考评成绩：-100giTfiEiS S的绝对值越小，匹配度越高，当S的绝对值=0时匹配度最好，S0，说明该员工的胜任特征已经超越了现在的岗位要求，可以考虑晋升；S0，说明该员工的胜任能力不能满足目前岗位要求，需要对其进行针对性培训或某种程

42、度的降职或岗位变动。X三 绩效合同与绩效考评表格设计-绩效合同绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。三 绩效合同与绩效考评表格设计-绩效考评表格绩效考评表格是考评阶段用的到的工具，包括被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。X四 绩效管理制度的制订 将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展，同时针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。X一、绩效考评结果反馈体系设计-程序或步骤1.为双方营造一个和谐的面谈气氛2.说明面谈的目的，步骤和时间。3.讨论每项工作目标考评结果。4.分析成功和失败的原

43、因。5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的要求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。X一、绩效考评结果反馈体系设计-绩效反馈面谈的技巧1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事

44、实。4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。D:原E盘绩效体系-海霸集团-PBC.xlsX二、绩效考评结果的应用-基于绩效考评的培训开发从管理方面看，员工培训程序基本上可以分为：1.计划阶段：确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析；-员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。-员工培训需求可以由以下公式来表示：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效2.培训实施阶段：选择培训方法、学习方式以及具体实施培训过程；3.评估阶段：培训成效的具体测定与衡量。二、绩效考评结

45、果的应用-基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。-奖金额度的确定：为了将考评周期内的企业业绩与个人业绩相结合，首先要在企业KPI考评得分的基础上确定薪酬额度，再根据部门考评得分确定部门奖金总额，然后根据个人考评得分确定最终奖金额度。-绩效矩阵P291：在绩效管理与薪酬管理相结合的矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均薪酬水平）的比较比率。-为了有效控制报酬成本，需要确定绩效评价等级的分布，如最好和最差的一般在5-1

46、0%。X绩效管理系统诊断与维护-诊断内容 1.对管理制度的诊断。2.对绩效管理体系的诊断。3.对绩效考评指标体系的诊断。4.对考评全面全过程的诊断。5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。X绩效管理系统诊断与维护-调查问卷设计一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括：基本信息：包括填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、工龄等个人信息。问卷说明：主要包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容。主体部分：主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分设置问题。意见征询：在问卷末尾，要求问卷填写者填写对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调查提供经验。Y一 平衡

47、计分卡的产生及其背景-传统的绩效评价体系以杜邦财务分析体系为代表的传统绩效评价体系在考量企业绩效时，问题逐渐出现：第一，传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户满意度等）的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。第三。传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。Z一 平衡计分卡的产生及其背景-绩效评价理论与实践变

48、革20世纪80年代和90年代，很多企业认识到仅仅使用财务数字进行管理具有局限性，所以引进质量控制，企业竞相追逐国家质量奖。除了财务措施和质量措施以外，一些企业还发展了其他一些方式评价绩效，如客户关系管理（CRM）体系；有些企业选择了发展核心竞争力，进行流程再造；还有一些企业重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面都很重要，但每个方面仅仅代表了管理活动及过程中的的一个构成部分，因此，企业必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理的核心地位。在此背景下，一些新的绩效管理工具出现了，MBO、KPI以及BSC等。Z一 平衡计

49、分卡的产生及其背景-平稳计分卡的产生 平衡计分卡（the balanced score card,简称BSC）是由美国哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫.P.诺顿1992年共同创建的一套业绩评价体系。BSC是在1996年由国际咨询公司引入中国的，现在国内有相当多企业开始尝试导入BSC系统。例如海信、报喜鸟、鲁能科技、联想、重庆力帆集团都有使用。哈佛商业评论评论“过去80年来最具有影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中的80%的企业所应用，全球最强的300家银行中有200家使用平衡记分卡。Z二 平衡计分卡的内容平衡记分卡战略绩效分解及评价工具。保持企业战略发展战略绩效

50、管理，从四个维度观察企业。：顾客如何看我们？：我们必须擅长什么？：我们能否持续提升并创造价值？：我们怎样满足股东？平衡记分卡的成功，亦在于自身的两个突破。第一，将企业战略与业绩管理，资源配置切实联系了起来。第二，平衡记分卡的精华就在于这些将战略与业绩，现实与未来连接起来的因果关系。X战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略企业的愿景与战略财务财务学习与成长学习与成长内部商业流程内部商业流程客户客户什么财务指标最能满足股东与什么财务指标最能满足股东与权益相关者权益相关者?为了达到财务指标为了达到财务指标,我们需要我们需要满足客户什么样的需求满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求为了满足客户的需求