《销售管理学(第二版）》课件第十二章.pptx

1、销售分析与控制,主要是检查企业销售工作的实际绩效与计划目标之间是否有偏差,然后分析其原因,据此采取合适的改进措施,以确保销售计划目标的实现与完成。在现代市场竞争中,企业更加强调留住顾客,做好关系销售工作,以发展企业与顾客之间的长期合作关系。因此,对销售分析与控制及对销售预算的控制就越来越重要。这一系列工作是企业获取良好绩效的重要保证。销售分析一般包括企业销售额分析、销售成本分析与控制及销售预算控制等。销售额分析是企业销售分析的重要方面。假设一个企业制定了一个很好的销售计划销售额分析是企业销售分析的重要方面。假设一个企业制定了一个很好的销售计划,但由于企业没有但由于企业没有有效地进行销售分析与评

2、估有效地进行销售分析与评估,就不能判断计划是否有效、计划在多大程度上是成功的、计划成功或者就不能判断计划是否有效、计划在多大程度上是成功的、计划成功或者失败的原因是什么等相关的问题。实际上失败的原因是什么等相关的问题。实际上,缺少对销售计划的分析与评估缺少对销售计划的分析与评估,就削弱了计划的价值。就削弱了计划的价值。第一节销售额分析第一节销售额分析一、销售额分析概述销售额分析与评价是销售分析的重要内容,销售计划执行的结果不仅取决于计划制定的是否正确,更有赖于计划执行与控制的效率如何。销售额分析,就是通过对企业全部销售数据的研究和分析,比较和评估实际销售额与计划销售额之间的差距,为未来的销售工

3、作提供指导。尽管销售额分析的方法在企业的各个分公司之间有所不同,但是所有的企业都会从客户的销售发票或现金收据中收集销售数据,这些发票或收据是进行会计核算的主要凭据。销售管理部门把自己对销售额信息的要求传达给销售分析人员,并从企业内部和外部广泛收集销售数据,进行适当的记录。销售管理人员可以通过销售额分析,对当前的销售业绩进行评价,找出实际销售额与计划销售额的差距,分析原因,并以此为基础制定企业未来的销售计划。在实际工作中,对销售的分析有以下两种方法。(一)企业销售差异分析企业销售差异分析,就是分析并确定不同因素对销售绩效的不同作用。在企业的销售管理过程中,要经常进行销售额分析,以发现销售过程中存

4、在的问题,奖优罚劣,保证企业销售目标的实现。二、销售额分析的内容销售额分析主要是分析与销售额相关各项指标变化的原因和可能导致的结果。这些指标包括:市场占有率、总销售额、地区销售额、产品销售额等。(一)市场占有率分析市场占有率指标前面已经提到,并用在了企业产品的类别分析中。这里我们主要看市场占有率的高低变化对企业产品在市场中的状态的影响。市场占有率高,说明企业产品在市场上处于优势地位,适应市场的能力强;市场占有率低,说明企业产品在市场上处于劣势,适应市场的能力弱。然而,直接从这一指标上看,并不能反映本企业产品与竞争对手产品的比较情况,因此,可运用相对市场占有率表明企业的市场竞争地位和竞争力的强弱

5、。当所处行业有多家竞争对手时,企业的相对市场占有率在100%(即1)以上,则具有较强的市场竞争能力;相对市场占有率在65%100%(即在0.651)时,则企业具有一定的优势;如果企业的相对市场占有率在65%(0.65)以下,则要谨防被竞争对手击败。当企业所处行业只有少量竞争对手时,企业的相对市场占有率在150%(1.5)以上才具有较强的竞争能力;在100%150%(11.5)时,则企业具有一定的优势;如果在100%(1)以下,则有被挤出市场的危险。在研究市场占有率问题时,企业有必要根据引起市场占有率变化的具体原因进行全面分析,然后对企业市场营销过程实施不同的控制策略。对于一个企业来说,企业产品

6、的市场占有率情况可以概括为市场占有率上升、市场占有率下降和市场占有率不变三种类型。1.市场占有率上升市场占有率上升主要归结为销售人员工作努力,深入分析其原因,却不尽相同。具体来说,市场占有率上升大致可分为以下四种情况:(1)企业产品的市场占有率上升是由于本企业产品的销售量或销售额大幅度增加,而该市场上同类产品的总销售额或总销售量的增加幅度相对较小所致。也就是说,企业产品的市场成长率高于本行业产品的市场成长率,企业自身比竞争对手和同行业平均水平发展得更好。这种情况通常说明整体市场呈现出强劲的发展势头,总需求量在迅速增长,而企业产品正处于市场竞争的优势地位,产品的市场前景比较乐观。(2)企业产品的

7、市场占有率上升是由于本企业产品的销售量或销售额增加,而该市场上同类产品的总销售量或总销售额保持原有水平所致。与第一种情况不同,这种情况下的市场占有率上升是因为企业抢夺了竞争对手的市场。这说明本企业产品处于一个相对有利的市场竞争地位,但总体市场有趋向饱和的势头,市场开发潜力有限,本企业产品也难以保持持久的销售旺势。所以,这时企业要有所警惕,随时准备应对市场萎缩给企业带来的影响。(3)企业产品的市场占有率上升是由于本企业产品的销售量或销售额保持原有水平不变,而该市场上同类产品总销售量或总销售额呈现下降趋势所致。这种情况只能说明企业产品在市场环境不太好的情况下比竞争对手做得更好些。同时也说明产品处于

8、成熟期后期或已经开始进入衰退期,行业前景不容乐观,企业应考虑退出或转向的问题。(4)企业产品的市场占有率上升是由于本企业产品的销售量或总销售额下降,而市场上同类产品的总销售量或总销售额以更大幅度下降所致。这说明产品已处在衰退期或衰退期后期,大批消费者已转向购买新产品或替代产品;市场的总需求量在急剧下降,整体市场已出现严重的滑坡和危机;市场环境已明显危及整个行业和本企业的生存,产品已难以继续在市场上存在。企业这时应已经找到了新的发展领域和发展方向。2.市场占有率下降市场占有率下降和市场占有率上升正好是一种逆运行状态,其原因和市场占有率上升的反向表现一样,市场占有率下降大致也可以分为以下四种情况:

9、(1)企业产品的市场占有率下降是由于本企业产品的销售量或销售额大幅滑坡,而该市场上同类产品的总销售量或销售额保持原有水平所致,这主要是竞争对手掠夺了本企业产品的市场。这种情况说明整体市场状态呈现疲软趋势,有潜在危机,而市场潜在危机的先期征兆对本企业所产生的影响比较强烈,因为在整个行业中,本企业的实力相对较弱,缺乏市场竞争力。(2)企业产品的市场占有率下降是由于本企业产品的销售量或销售额大幅下降,而该市场上同类产品总销售量或总销售额的下降幅度相对较小所致,也就是说,企业自身比行业平均水平低。这种情况说明整体市场状态已经出现了明显的滑坡,市场的总需求量在急剧下降,市场已毫无开发价值,整个行业处于衰

10、退状态。(3)企业产品的市场占有率下降是由于本企业产品的销售量或销售额保持原有水平不变,而该市场上同类产品总销售量或总销售额增加所致,也就是说,企业没有把握住行业增长的机会,没有与同行业共享行业成长的利益。这种情况说明整体市场状态具有较好的开发潜力,市场的总需求量在增加,行业前景看好,而本企业产品的竞争能力相对较弱。(4)企业产品的市场占有率下降是由于本企业产品的销售量或销售额增加,而该市场上同类产品总销售量或总销售额以更大的幅度增加所致。这种情况说明整体市场状态具有极大的开发潜力,市场的总需求量在急剧增加;产品处于成长期,市场环境非常有利于行业的发展,这为本企业发展提供了一个良好的时机;企业

11、产品在市场上具有一定的竞争实力,但由于市场竞争非常激烈,本企业产品的竞争能力亟待提高。3.市场占有率不变市场占有率稳定不变的原因也非常复杂,大致可分为以下三种情况:(1)企业产品的市场占有率不变是由于本企业产品的销售量或销售额与该市场上同类产品的总销售量或总销售额以相同的比例增加所致。这种情况说明整体市场状态具有良好的发展前途,产品处于成长期或成熟期,市场的总需求量在增加,市场态势有利于整个行业和本企业的发展,本企业产品在市场上具有相当的竞争实力。(2)企业产品的市场占有率不变是由于本企业产品的销售量或销售额与该市场上同类产品的总销售量或总销售额以相同的比例下降所致。这种情况说明整体市场状态已

12、经出现滑坡,产品处在衰退期,市场开发价值不大,整个行业和本企业都处在一个不利的市场环境之中。(3)企业产品的市场占有率不变是由于本企业产品的销售量或销售额与该市场上同类产品的总销售量或总销售额均维持在原有水平上所致。这种情况说明整体市场状态已经达到饱和,产品处于稳定成熟期,生产同类产品的企业实力基本相当,本企业需要密切关注市场的进一步变化。(二)总销售额分析总销售额是企业所有客户、所有地区、所有产品销售额的总和。这一数据可以展现一个企业的整体运营状况。然而对于管理者来说,销售趋势比某一年的具体销售额更重要,这其中包含两个方面的趋势,一是企业近几年的销售趋势,二是企业在整个行业的市场占有率的变动

13、趋势。总销售额的分析应该是最容易的一种分析方法,只需要近几年公司的年度销售额及企业覆盖地区的行业年度销售额两项指标,就可以得到企业的市场占有率(三)地区销售额分析企业只对总销售额进行分析是不够的,总销售额几乎不能为企业管理层提供销售进程中的详尽资料,对管理层的价值有限,所以还需要按地区对销售额做进一步分析首先,选择一个能准确合理地反映每一地区销售业绩的市场指数,用以确定每一地区销售额应达到企业总销售额的百分比。比如以零售额为指数,如果企业10%的零售额来自某一地区,那么企业10%的销售额也应来自该地区。其次,确定企业在计划期间的实际销售总额,通过报表可以获得这一指标。再次,以区域指数乘以总销售

14、额,得到区域销售目标;有些企业区域指数和区域销售目标是年初制定销售计划时就已经确定了的。最后,比较实际地区销售额与计划销售额(目标),计算出销售额偏差。通过销售额偏差分析区域市场销售额的完成状态,并进一步分析存在的问题。(四)产品销售额分析与按地区对销售额进行分析一样,按产品系列分析企业销售额对企业管理层的决策也很有帮助,具体方法如下:首先,将企业过去与现在的总销售额分解到单个产品或产品系列上。其次,如果可以获得每个产品系列的行业数据,就可以为企业提供一个标尺来衡量各种产品的销售业绩。如果产品A的销售业绩下降了,而同期行业同类产品的销售也下降了相同的比例,销售经理就不必过分忧虑了。最后,进一步

15、考察每一地区的每一个产品系列的销售状况,销售经理据此确定各种产品在不同地区市场的强弱势。产品A的销售可能下降了10%,但其所在地区的销售却下降了14%,销售经理要进一步找出出现偏差的原因,并与地区分析相对应,做出相应的改进。一定销售量的获得总是以一定的成本付出为代价的一定销售量的获得总是以一定的成本付出为代价的,如果一个企业不进行销售成本分析如果一个企业不进行销售成本分析,就很难知道就很难知道投入与产出之间的关系投入与产出之间的关系,也就很难有效地分配销售资源、确定销售地区和目标市场。投入产出分析正也就很难有效地分配销售资源、确定销售地区和目标市场。投入产出分析正是销售成本分析的目的所在。是销

16、售成本分析的目的所在。第二节销售成本分析第二节销售成本分析一、销售成本概述在销售管理活动中,成本分析是销售额分析的补充。销售额分析是着重对已获得的销售成果进行分析,而销售成本分析就是对影响销售额的销售成本数据进行收集、分类、比较和研究。这里的销售成本,是指在销售过程中发生的、为实现销售收入而支付的各项费用,包括销售人员报酬、广告费用、公关费用、业务费用、售后服务费用和销售物流费用等。销售人员报酬是销售费用中的重要组成部分,报酬的高低及报酬形式或构成的不同直接影响着销售活动的最终效果。广告费用是企业用于广告活动的各项费用,包括广告策划费、媒体费、制作费、管理费和杂费等。公关费用是企业用于公关活动

17、的各项费用,分为公关企业费用、公关人员费用、赞助费用、会议费用、庆典活动费用等。业务费用是销售人员从事具体业务工作所需的费用,一般包括培训费、差旅费、会议费、业务招待费、销售折扣与折让、坏账损失、印刷费等。售后服务费用一般包括消耗材料与燃料动力费、工资及附加费、顾客损失赔偿费和部分管理费等。如果企业没有将物流外包,则销售物流费用一般包括库存费用、包装费用和运输费用。当今市场竞争日益激烈,企业对市场的依赖程度越来越高,企业销售活动的中心地位逐步形成。销售环节投入越来越大,企业的广告费用、人员推广费用与日俱增。从产品本身来看,产品整体概念中的延伸产品及附加服务和附加利益增多了。产品服务含量的增加,

18、如送货上门、安装、培训等,势必会增加销售成本。从消费者角度来看,近些年来人们的生活水平不断提高,消费观念、消费心理和消费方式等都发生了很大的改变,消费者愿意花钱享受购物环境和精美包装,愿意通过广告以更少的时间购买到称心如意的商品。这些变化也导致了销售成本的增加。此外,整体收入水平的提高和企业追求销售业绩的增长也在一定程度上提升了销售人员的薪酬水平,从而导致销售成本的增加。但是,有些销售成本的增加是由一些不合理的现象造成的,如不公平的竞争环境、企业销售人员的不规范行为等,这也是销售成本控制的主要内容。因此,有必要进行销售成本分析,以提高企业的利润率。二、销售成本分析的内容通过对企业销售成本进行分

19、析,可以知道销售成本的构成,从而加强成本控制,减少不能为企业带来利润的成本,增加企业的赢利能力。销售成本分析主要包括对各项费用的分析,具体指标如下:(1)销售费用率,即销售费用占销售总额的比率。销售费用率=100%分析销售费用占销售总额的比率,以确定销售费用分配是否得当、结构是否平衡、费率是否合理,并分析销售费率组合,了解哪些该节俭,哪些该增加,以求得到改进。各行业销售费用率的标准不一致,通常为10%20%。(2)管理费用率,即管理费用与销售总额的比率。管理费用率=管理费用/销售总额100%分析管理费用占销售总额的比率,主要是测定管理费用是否过高,有无浪费。各行业的管理费用通常也为10%20%

20、。(3)销售管理费用比率,即销售管理费用占销售总额的比率。它是指在管理费用中仅用于销售管理的费用比率,不包含其他费用,如行政费用、促销费用、广告费用、返利与回扣等。销售管理费用比率=销售管理费用/销售总额100%分析销售管理费用比率,可以测定销售管理费用的效率是否合理,有无浪费。通常这一费用的比率也为10%20%。(4)运输与销售费用比率,指用于运输的费用在销售总额中所占的比率。运输与销售费用比率=运输的费用/销售总额100%分析这一费用比率,可以确定运输的费用是否必要、是否合理,结构是否平衡。这项费用根据运输路途的远近,载重耗油与耗时、耗力的比率而有所不同。这项费用各行业没有一定的标准,企业

21、所追求的是比率越低越好。(5)折旧费用率,即折旧费与销售总额的比率。折旧费用率=折旧费/销售总额100%分析这一费率,可以测定每一单位销售额需要多少折旧费。对这项费用各行业也没有一定的标准,会计核算上按折旧额度大小与投资额的比率来确定折旧类型。企业所追求的也是该比率越低越好、分摊的年限越长越好。这样可以提高设备的使用年限,降低成本,使企业在市场上形成一定的竞争力。(6)人工费率,即人工费与销售总额的比率。人工费率=人工费/销售总额100%分析这一费率,可以测定单位销售额需花多少人工费。人工费的伸缩性很强,如果管理水平高、制度严格,人工费就可以节省,反之,人工费就可能浪费。各个企业的人工费也没有

22、固定的标准,如果机械化水平高,人工费的比率会降低,但会增加折旧费率,这是一个此消彼长的关系。这一费率比率越少,则销售成本中人工费所占的比率就越小。(7)利息率,即利息支出与销售总额的比率。利息率=利息支出/销售总额100%利息率用来测量单位销售额需支出多少利息,这和企业的贷款比例有关,同时企业一般要确定一个贷款比例的警戒线,超过警戒线,企业的利息率会上升,这对企业降低成本、提高利润水平极为不利,因此,该比率越低越好。(8)交际费率,即交际费用占销售总额的比率。交际费率=交际费用/销售总额100%测量单位销售额须支出多少交际费,各个企业有不同的标准,甚至每个销售人员支出的费用比率也有不同。企业可

23、以制定一个标准,并与收入挂钩。要求也是该比率越低越好。(9)广告费率,即广告费用支出占销售总额的比率。广告费率=广告费用/销售总额100%分析这一指标,主要是测量每单位销售额需花多少广告费,广告效果是否明显。一般情况下,大力度投入广告,企业的压力会很大,同时将广告费用转嫁到消费者头上,也会使产品价格居高不下,从而削弱产品的竞争力;如果投入太低,没有传播效果,也不会形成市场影响力。一般企业可将广告费率控制在2%左右。三、销售人员费用控制的方法销售人员的差旅费和业务费用是销售费用的重要组成部分。销售费用的多少直接关系着销售人员对企业利润贡献的大小,所以,销售经理在进行成本分析与控制时,必须制定出销

24、售人员的销售费用控制计划。一般来说,销售经理要决定是由企业支付销售人员在外销售的费用,还是由销售人员自己来支付。使用这两种不同的方法有不同的运作内涵。(一)销售人员自己支付费用如果销售人员是以佣金的形式取得报酬,企业一般选择由销售人员自己支付费用,企业愿意付出销售收入的一定百分比作为销售人员实际销售工作的代价,将总的佣金付给销售人员,销售人员在支付了一定的开销之后剩余的全归自己。有几个原因使销售人员愿意自己支付他们的费用:(1)这样做,销售人员会有更多的运作自由,不必向销售主管解释费用的开销情况;(2)销售人员认为自己支付费用会带来所得税上的好处,他们有机会扣除更多的费用;(3)从管理层的角度

25、讲,让销售人员自己支付费用,不但计划简单,而且没有操作成本,管理起来比较容易。但是,采用这种方法,企业在很大程度上就失去了对销售人员活动的控制,销售人员可能不会去拜访和招待暂时没有购买意向的新客户。(二)无限额支付费用被企业广泛采用的控制销售人员费用的办法是,报销销售人员所有与企业销售业务有关的合理的业务和差旅费用,没有总费用和单项费用的限额,但前提是销售人员必须呈交开支的详细清单和具有法律效力的发票。无限额费用控制的优点是,费用计划保持一定的弹性,不会因销售区域、销售产品的不同而产生费用之间的差异。假如销售人员诚实、准确地报告发生的费用,那么这种计划对销售人员和管理部门来讲都是公平的,而且这

26、种计划能使销售主管对销售人员的活动实施相当程度的控制。如果销售主管想开发一个新的销售区域或者拜访外地的新客户,这种费用计划不会成为阻碍。但是这种方法可能使管理部门无法正确预测直接成本,导致一些人挥霍无度或通过不正当的事项虚报费用,而且销售人员没有动力去精打细算,销售主管必须仔细分析销售人员的费用报告,判断哪些费用是合理的和实际支出的。(三)限额支付费用实施限额支付费用一般有两种方法:(1)企业制定一个针对各个具体费用项目(如住宿费、餐饮费、招待费等)报销的最高限额,例如,企业可以规定住宿费每天120元,餐饮费每天30元。(2)企业限制一定时间内的费用总金额,如规定销售人员外出每天的各项开支总计

27、不超过180元。考虑到不同地区的消费差异,销售主管可以规定不同的限额。限额支付控制费用的方法特别适用于那些销售人员的活动有规律,并且出差路线固定的情况。这种方法的好处是,管理者可以准确地预测费用,从而减少管理部门和销售人员在费用开支上的争议,特别是当限额被认为是公平的时候。限额支付的最主要问题是,销售主管在为每个费用或时间段确定限额时,要研究过去的费用报告,计划每天的行程,查阅宾馆的名录,调查不同地区的消费差异等,以确保制定的限额对每个销售人员、每一次行程都是公平的。这种方法也会遇到一些其他的问题,如能力强的销售人员可能会反对,因为,他们会认为这是企业对他们的不信任。另外,当销售人员需要支付一

28、些非常规的开销时,如为保住客户而无法避免的超标招待费用,销售人员可能无法报销,常常要自掏腰包。(四)无限额支付与限额支付相结合限额支付和无限额支付的优点有时可以通过两者的结合使用来实现。比如销售经理可以在食宿这样的项目上实行限额控制,但在交通费用上可不加限制。管理部门还可以制定一个总费用限额,而最高限额与业绩的某些项目相联系。如计划月销售额是4 000元,允许销售人员每月报销不超过净销售额5%的费用,所以一个月的费用定额是200元。如果销售人员的费用保持在定额以下,就为其发放奖金。通过这种方法,销售经理就能够将销售队伍费用和净销售额联系起来,从而对直接费用有所控制。这种方法也可以是销售人员在总

29、费用预算之下有一定的灵活性,在这种制度下,具备费用意识的销售人员是不会出现浪费现象的。绩效考评是销售控制的有效途径绩效考评是销售控制的有效途径,也是销售经理对销售人员进行管理的基本内容之一。也是销售经理对销售人员进行管理的基本内容之一。绩效考评是通过系统的方法和原理来评定与测量销售人员的工作行为及工作效果。绩效考评的结果绩效考评是通过系统的方法和原理来评定与测量销售人员的工作行为及工作效果。绩效考评的结果直接影响到销售人员薪酬的调整、奖金的发放及职务的升降等直接影响到销售人员薪酬的调整、奖金的发放及职务的升降等,直接涉及员工的切身利益。直接涉及员工的切身利益。第三节销售人员的绩效考评第三节销售

30、人员的绩效考评一、销售人员绩效考评的原则对销售人员进行绩效考评,其方法固然重要,但考评过程中的原则立场也非常重要,这是考评公正与否的重要依据。因此,必须坚持以下原则:(1)实事求是。这是绩效考评的标准,数据的记录要建立在客观实际的基础之上,对销售人员客观考核,用事实说话,切忌主观臆断或根据原来的印象进行评价。考评时如果缺乏事实依据,宁可不做评论或注上“无从考察”“待深入调查”等意见。按客观的标准进行考核,引导成员不断改进工作。避免人与人之间的摩擦、矛盾,破坏组织的团结,为以后的工作埋下隐患。(2)重点突出。为了提高考评效率,降低考评成本,并且让员工清楚工作的重点,考评内容应该选择岗位工作的主要

31、方面进行评价,突出重点。同时,考评内容不可能涵盖岗位工作的所有内容,考评的主要内容应以影响销售利润和效率的因素为主,其他方面为辅。(3)公平公开。绩效考评应该最大限度地减少考评者和被考评者双方对考评工作的神秘感,绩效标准的制定应通过协商来进行,要让所有的参评者都清楚其内涵,并要有一定时期的稳定性,使销售人员在自我评价中有章可循。考核结果要公开,如有出入,立即复核。同时,企业的考评工作要制度化、规范化。(4)重视反馈。在绩效考评之后,企业要组织有关人员进行面谈,把结果反馈给被考评者。同时考评者应注意听取被考评者的意见及自我评价。对存在问题应及时解决,建立起考评者与被考评者之间的互相信赖关系。(5

32、)工作相关。绩效考评是对销售人员的评价,不要对工作没有任何影响的其他事情进行考评。如员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现,更不可涉及销售人员的个人隐私。这里考评工作应就事论事,分清哪些属于考评的内容,哪些不属于考评的内容,在考评中不要带有其他任何色彩。(6)重视时效。绩效考核是对考核期内的所有考核结果形成的综合评价,而不是将本期考核之前的行为强加于当期的考评结果之中,也不能取近期的业绩或比较突出的业绩拿来代替整个考核期的绩效进行评估。时间的规定一定要非常准确,如从2018年1月1日2018年12月31日,在此时间之外发生的数据都不在计算的范围内。因此,要求绩效数据与考

33、核时段相吻合。二、销售人员绩效考评的程序销售人员的绩效考评工作应严格按照程序进行按照这样的考评程序实施对销售人员的考评,对其业绩做出合理、全面、科学的评定。(一)收集考评资料对销售人员考评资料的收集必须全面、充分,以保证考核的公正、合理。资料的来源主要有销售人员的销售报告、企业的销售记录、渠道信息反馈、顾客意见及企业内部员工的意见等。其中,最重要的信息来源就是销售报告。(二)建立绩效标准要评估销售人员的绩效,一定要有科学而合理的标准,并明确如何对具体的标准进行衡量。销售人员的工作结果和实际的工作行为都应该作为绩效标准的组成部分。绩效标准可分为客观性绩效标准和主观性绩效标准。1.客观性绩效标准客

34、观性绩效标准是按职务标准进行的量化考评,也称职务考评。职务考评能够最有效地对销售人员的业绩进行评价,具体考评内容包括以下几个方面:(1)销售量。这是考评所依据的一个重要标准,但销售量不能完全说明企业销售人员对企业利润和客户关系贡献的多少。为了使销售量评估更有价值,在实际考评时,一般将销售人员的总销售量按产品、客户或订单规模进行分类研究,并与产品、客户的分类定额指标进行对比。(2)毛利。毛利是销售人员工作效率的重要标准,是销售经理和企业高管最为关心的一个指标。在某种程度上,毛利显示了销售人员销售高利润产品的能力和个人对利润的直接贡献。因为企业各产品大类尽管定价的依据和方法相同,但由于市场竞争程度

35、不同,产品所处生命周期不同,因此,不同产品大类会有不同的利润水平。企业在制定销售奖励标准时,会将利润水平高的产品大类规定出更高的提成比率,以使销售人员积极销售利润水平高的产品大类。而考评的依据也是如此,这也是考评销售人员对企业的贡献。(3)订单的数量和订单平均规模。有的销售人员可能得到了太多的小客户、一些规模不大的订单,总销售量可能会令人满意,但营利性很差;也有的销售人员不愿意去跑那些小客户,眼睛只盯着大客户,订单的规模比较大,但总的销售量也很难令人满意。正确的做法是,抓住大客户,兼顾小客户,不能丢了西瓜捡芝麻,也不能丢了芝麻捡西瓜。(4)平均每天访问客户的次数(日访问率)和访问效率。销售人员

36、如果不访问客户,销售工作就无法进行。通常访问次数越多,产品就卖得越多。这里应确定一个平均访问水平,按照平均访问水平可以确定一个访问客户的平均效率。所以这里包含着两个指标,一个是日访问率,另一个是访问客户效率。超过平均访问水平,一定会带来销售业绩的提升。(5)平均访问成功率就是访问效率。访问成功率是收到的订单数与访问次数的比率。作为绩效标准,访问的平均成功率表示销售人员选择和访问潜在客户的能力与成交能力。将平均成功率和日访问率进行结合分析更有意义。如果访问率高于平均水平,但订单数量低于平均水平,那么可以断定销售人员可能没有在每个客户身上花足够的时间和投入足够的精力。如果这两项指标都高于平均水平,

37、而平均订单很小,说明销售人员的销售技能有待提高,应学会如何有效地访问客户。(6)直接销售成本。这是销售人员所发生的费用之和。绩效考核的成本标准一般采用销售费用率或访问费用率。如果销售人员的销售费用率或访问费用率高于平均水平,可能表示该销售人员的工作表现差,或者所负责的销售地区缺乏市场潜力,或者面对的是新的销售地区。平均成功率低的销售人员,通常单位访问成本也高;低访问率的销售人员,单位访问成本也会较高。(7)路线效率,即访问客户的平均里程,是出差里程与访问次数的比率。路线效率可以显示销售人员所在地区的客户密度或者用来衡量出差的效率。如果销售人员服务的市场规模和客户密度都大致相同,那么单位访问里程

38、就是显示路线效率的重要标准,如果销售人员单位访问里程相差较大,销售经理就应该考虑控制那些出差人员的拜访路线了。2.主观性绩效标准主观性绩效标准是销售经理使用定性因素对销售人员的销售能力进行评价的指标,也称职能指标。在建立客观性绩效标准的同时,也要建立主观性绩效标准,因为这类标准代表了销售人员的主要活动,并且也是对定量考评结果的解释。职务标准对应于“工作”,职能标准对应于“能力”。对一个组织来说,不仅要追求现实的效率,还要追求未来的可能效率,把有能力的人提到更重要的岗位,以使现有岗位上的人都能发挥其能量。主观性绩效标准具体包括以下内容:(1)销售技能标准,包括发现卖点、产品知识、倾听技巧、获得客

39、户参与、克服客户异议、达成交易等。(2)区域管理标准,包括销售计划、销售记录、客户服务、客户信息的收集与跟踪等。(3)个人特点,包括工作态度、人际关系、团队精神、自我提高等。需要注意的是,在主观性绩效考评中,考评者的主观因素得到了最大的发挥,考评者成了关键性角色,因此,在考评中使用行为等级表是非常必要的,通过对个体行为的详尽描述,可以指导考评者做出尽可能客观的等级评价。在实际评价中,可使用5分制或10分制来进行评价。如使用5分制,可将主观性绩效指标的分值按照语意进行分配;如使用10分制,可在5分制的表中每一分配分值乘2。(三)选择考评方法根据考评内容的不同,考评方法也可以采取多种形式,以减少考

40、评误差,提高考评的准确度。常用的考评方法有以下几种。1.横向比较法这是把销售人员的销售业绩进行比较和排队的方法。这里不仅要对销售人员的销售额进行对比,而且还应考虑销售人员的销售成本、销售利润、顾客对其服务的满意度等。2.纵向分析法这是将同一销售人员现在和过去的工作业绩进行比较,包括对销售额、毛利、销售费用、新增客户数、流失客户数、每个客户平均销售额、每个客户平均毛利等数量指标进行分析的方法。3.360考核法360考核也称多视角考核或多个考评者考核,考评者可以是被考评者的上级、下属、同级和外部考评者,如供应商和客户等。这是考评主体非常全面的考核方法,通过考核,形成定性和定量化的考核结果,积极地反

41、馈至相关部门和被考评者,来达到改变行为,改善绩效的目的。实行360考核要注意以下事项:(1)保证考评者的多角化,保证考评主体和考评过程的公平。对于相同职位的被考评者,考评者一定是统一确定的,同一岗位的不同员工不能让不同角色的考评者来进行考核。(2)实行匿名考核。为了保证考核结果的真实可靠,在整个考核过程中,必须实行匿名考核,以保证考评者对被考评者持有公平的心态。(3)考核一定是基于胜任特征。胜任特征是指能将工作中表现优秀者与表现平平者区分开来的个体潜在的深层次特征。我们不可能把销售人员所有的行为,包括定性和定量指标都一一进行概述和考核,考核中只需要将对销售绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核

42、即可。所以,使用360考核,一定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。360考核的优点如下:(1)减少了考核误差,考核结果相对有效。因为考核的主体是多元化的,所以在考核结果上就显得相对比较公平,同时销售人员会愿意接受这样的考评结果。如果说一个考评者说话可能有偏颇,那么多个考评者就会很公正地评价每一位被考评者。(2)可以让销售人员感觉企业很重视销售绩效管理。让多个主体参与考核,就可使更多部门的人员更具有责任感,愿意平时多观察、多积累信息,形成整体绩效管理推动力,使销售人员认识到创造更好销售业绩和参加考核的重要性。(3)可以激励销售人员全面提高自身素质和能力。由于考核的要素是多元化的,因此对被考评

43、者的综合素质要求比较高。要取得好的考核成绩,被考评者在各方面都要严格要求自己。因此,这种方式有利于促进销售人员全面快速成长,有利于企业人力资源整体水平的提高。实行360考核法也存在自身的缺点:(1)成本较高。因为整个考核牵涉到的人力资源和其他资源较多,而且周期也较长,时间成本和工作损失也必然存在,所以显性和隐性的成本总和是比较高的。很多企业为了考核方便省事,都不愿意采用这种考核模式。(2)360考核法侧重综合考核,既注重定量成分,也注重定性成分。定量成分是显而易见的,但定性成分就有一定的主观性,其中难免有个人偏见。所以在考核指标中应注意定量化的指标比定性化的指标要多一些,才能真正反映绩效水平。

44、(3)由于各个销售地区和各个销售部门存在岗位数量和市场状况的不同,会产生一定的不公平性。部门小、市场潜力不大的区域的考核结果肯定与大部门、市场潜力很大的区域的考核结果会相差很大。为克服以上存在的问题,企业对销售人员进行考核时,一定要将定性指标与定量指标相结合,核定不同区域的市场状况和销售人员的努力程度,考评者一定是对销售情况和市场状况了解的人,如销售经理、市场监督员、市场供应保障人员、市场售后服务人员,等等。4.关键绩效指标法关键绩效指标法(Key Performance Indicators,KPI)是通过对销售人员工作绩效特征进行分析,提炼出最能代表绩效的若干个关键性指标,并以此为基础进行

45、绩效考核。运用关键绩效指标法的重点是确定关键性绩效指标,其中确定的考核指标是对业绩产生关键影响力的那部分指标,而不是一般性的指标。绩效指标中哪些属于关键性的绩效指标,哪些属于一般性的绩效指标,要根据公司战略目标进行层层分解才能得到。(1)确定关键性绩效指标的原则。确定关键绩效指标必须符合SMART原则,即具体性(Specific)、衡量性(Measurable)、可达性(Attainable)、现实性(Realistic)和时限性(Time-based)。具体性要求关键性指标的选择一定是具体的,而不是含混不清的,如销售额、销售量、客户访问率等均是具体的指标,行为表现积极、工作质量高等指标就属于

46、不具体的指标。不具体的指标是不能作为考核指标进行考核的。衡量性要求关键性指标一定是可衡量的。一般情况下,定量指标是可衡量的,而定性指标有一部分也是可衡量的,如服务质量可用评分标准进行衡量,分为很好的服务、较好的服务、一般的服务、较差的服务和最差的服务等。如果使用“还可以”这样模糊的标准,这类指标就是不可衡量的。可达性是指关键性绩效指标通过努力是可以做到的,如规定的销售额或销售量指标、利润指标等,销售人员通过努力是可以实现的。企业所确定的行为指标的标准,销售人员通过认真执行也是可以实现的。现实性是指关键性绩效指标具有现实的意义,符合企业和销售人员的基本能力和现实条件,与企业所面临的市场状况相吻合

47、。任何超越能力和条件的绩效指标都不具有现实性,任何不符合市场状况的指标也都不具有现实性。时限性是指绩效指标是阶段性的,不同的历史阶段,企业所具有的条件、销售人员自身的能力、市场的环境等都可能会发生一定程度的变化。绩效指标要因人、因时、因环境而有所不同。企业对某一个群体或某一个人所规定的指标都不可无限地延伸。(2)关键绩效指标应具备的特征。关键绩效指标应具有系统性、价值性和战略性的特征。系统性即将销售人员的工作与企业的愿景、战略相连接,层层分解,层层支持,使每个销售人员的个人业绩与部门、公司的整体效益直接挂钩。价值性即保证销售人员的绩效指标与内、外部客户的价值相连接,使每个销售人员都能与企业共同

48、为实现客户的价值提供服务。战略性即销售人员绩效考核指标的设计是基于企业的发展战略与流程,而非依据岗位的职能,因此,指标的实现就是战略目标的实现。(3)关键绩效指标的内容。就企业的销售工作来讲,通常确定以下指标为考核销售人员的关键性绩效指标:客户满意度指标;平均销售订单数额或销售订单额增长率指标;货款回收额或货款回收目标完成率指标;销售费用率或销售费用降低率指标。这些指标综合起来形成了关键绩效指标体系,这样销售人员就可以按照绩效的测量标准和奖励标准去工作,真正发挥绩效考核指标的指引和导向作用。(4)运用关键绩效指标法的优缺点。运用这种方法的优点是:第一,目标明确,有利于公司战略目标的实现。关键绩

49、效指标法是将企业战略目标层层分解,通过关键绩效指标的整合和控制,能够使销售人员的绩效行为与企业目标要求的行为相吻合,不至于出现偏差,有力地保证了公司战略目标的实现。第二,提出了客户价值理念。关键绩效指标法提倡的是为企业内外部客户实现价值的思想,对于企业形成以市场为导向的经营思想有一定的促进作用。第三,有利于组织利益与个人利益达成一致。策略性的指标分解,使公司战略目标成为个人绩效目标,销售人员个人在实现个人绩效目标的同时,也是在实现公司总体的战略目标,最终达到公司与员工共赢的结果。运用这种方法的缺点是:第一,关键绩效指标比较难界定。关键绩效指标更多是倾向于定量化的指标,这些定量化的指标是否真正能

50、反映个人对企业绩效产生关键性的影响,如果没有专业化的工具和手段就难以界定。第二,关键绩效考核法会使考评者误入机械的考核方式,过分地依赖考核指标,而没有考虑人为因素和弹性因素,会产生一些考核上的争端和异议。第三,关键绩效考核法并不是对所有岗位都适用。对于直接的销售工作岗位,适合于运用关键绩效指标考核方法,而对于一些销售服务或销售辅助性岗位,如运输、售后服务等岗位,用关键绩效指标法可能会缺少一些可评估的内容,因此,还要结合其他考核的方法。(四)实施绩效考评绩效考评包括对销售人员日常活动情况考评、月度业绩考评、服务能力考评、工作能力考评、工作纪律考评等。(1)日常活动情况考评。这主要是按照销售人员日