模块八 培训效果应用.ppt

1、人力资源管理之 员工培训与开发人才充裕的源泉企业动力的根基1模块八 培训效果应用员工培训与开发之学习目标：柯氏四级培训评估模式 成人教育学习理论 影响培训成果转化的因素 员工职业开发2模块八 培训效果应用员工培训与开发之案例导入 厦门一家连锁企业在福建有多家连锁店，固定由 定期到各地培训，成本过高。新冠肺炎疫情期间，企业被迫停工，开始加大培训力度，希望在疫情结束后员工技能能更上一层楼。于是 策划了在线直播培训。利用网络收费平台组织大家在某个时间一起线上学习，学习形式有真人教学、纯外部采购视频教学以及访谈互动三种形式。针对培训的考核同样也是通过在线试卷（利用问卷星）填写，在规定时间内填写完毕，可

2、填写多次，但取最高成绩为考核分。这些都不是最值得关注的，这家公司在采用线上培训以后，每次考核结束一个月，将对新员工考核分值进行分级，并由 及企业老板录制视频，类似上学时的 等生、等生、等生。对于 等生，老板会亲自通过视频鼓励，并由 列入“人才观察库”中，鼓励这群新员工提前转正。对于等生，由 公布成绩，并会进行对应奖状的发放，新员工大多会在朋友圈晒出来。对于等生，会由 提醒用人部门进行关注，更多辅导并给予更多关注。思考：（）公司的培训形式是否适合相应的员工？（）培训素材是什么？（）如何有效考核培训结果？3培训效果评估概述一、培训有效性评估的概念培训有效性（training effectivene

3、ss）指的是公司和员工个人从培训中获得的收益。戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策”培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程 4培训效果评估概述二、培训有效性评估的目的和意义 体现人力资源管理的效益性 决定继续进行或停止某个培训项目 获得如何改进某个培训项目的信息 5培训效果评估概述三、培训有效性评估的战略点 培训有效性评估的侧重点 6培训效果评估概述三、培训有效性评估的战略点 培训有效性评估的两种类型 过程评估（formative evaluation）过程评估指的是为了

4、改进培训过程所做的评估往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等。综合评估(summative evaluation)综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度往往会收集定量的数据。7培训效果评估概述四、培训有效性评估的过程培训目标培训目标预期培训结果预期培训结果（培训有效性指标）（培训有效性指标）培训有效性培训有效性评估设计评估设计实施实施评估和反馈评估和反馈8柯氏四级评估学习情境一1959年，基于工作中的实际应用，国际著名学者威斯康星大学教授唐纳德柯克帕特里克开创性地提出了柯氏四级培训评估模式（KirkpatrickModel）（见图-）。它是目前世界上应用最广泛的培训评估工具，在培

5、训评估领域具有难以撼动的地位。9柯氏四级评估学习情境一评估层次评估层次评估重点评估重点1.1.反应（反应（ReactionReaction）评估受训者的满意度评估受训者的满意度2.2.学习（学习（LearningLearning）测定受训者的学习获得程度测定受训者的学习获得程度3.3.行为（行为（BehaviorBehavior）工作行为的改进工作行为的改进4.4.结果（结果（Result Result ）培训后创造的经济效益培训后创造的经济效益柯氏评估模型柯氏四级培训评估模式简称“”一、柯氏四级培训评估模式的内涵 10柯氏四级评估学习情境一二、柯氏四级培训评估的四个阶段（一）学员反应阶段 培

6、训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。其主要包括：对讲师培训技巧的反应、对课程内容设计的反应、对教材挑选及内容质量的反应、对课程组织的反应、是否在将来的工作中能够用到所培训的知识和技能。学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果，学员能否将学到的知识和技能应用到工作中去还不能确定，但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣、受到的激励以及对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能更好地总结他们所学到的知识。11柯氏四级评估学

7、习情境一二、柯氏四级培训评估的四个阶段（二）学习效果阶段 培训结束时，确定学员是否在知识、技能、态度等方面得到了提高，其实就是要回答一个问题：“受训者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解他们是否学习到了新的东西，同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一阶段的评估结果也可体现讲师的工作是否有效，但此时仍无法确定受训者能否将他们学到的知识和技能应用到工作中去。12柯氏四级评估学习情境一二、柯氏四级培训评估的四个阶段（三）行为改变阶段 这一阶段的评估要确定受训者在多大程度上通过培训而发生了行为上的改进。可以通过对受训者进行正式的

8、测评或非正式的方式如观察来进行。尽管这一阶段的评估数据较难获得，但意义重大。只有受训者真正将所学的东西应用到工作中，才能达到培训的目的，并为开展新的培训打下基础。需要注意的是，由于这一阶段的评估只有在学员回到工作中才能实施，因此评估一般要求督导人员参加。13柯氏四级评估学习情境一二、柯氏四级培训评估的四个阶段（四）最终结果阶段 这一阶段的评估要考查的不再是受训者的情况，而是从部门和组织的大范围内了解培训所带来的组织上的改变。这种改变可能是经济上的，也可能是精神上的，如产品质量得到了改变、生产效率得到了提高、客户的投诉减少了等。这一阶段评估的费用、时间和难度都是最大的，但对企业的意义也是最重要的

9、。14柯氏四级评估学习情境一二、柯氏四级培训评估的四个阶段柯氏评估的四个阶段（见表），实施从易到难，费用从低到高，是否进行评估、评估到第几个阶段，应根据培训的重要性决定。但是实际应用中，柯氏四级培训评估模型的作用只能发挥前两个层次，即反应层和学习层；在培训教学设计对接、员工胜任力培养和绩效管理方面还存在较大的。15柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型新的模型将一级评估和二级评估结合在了一起。这是因为学员对培训的直接反应和对知识、技能及态度的获取是同步发生的。从改进型评估（在培训的过程中）的立场来看，好的培训师会非常警觉地观察学员是否既投入地参与到培训中（一级）又学会了应当要学习的

10、内容（二级）。这两个层级的改进型评估可以通过各种正式的或非正式的方法来进行。相对于改进型评估而言，总结型评估（在培训结束后）通常采用比较正式的方法，较常见的是调研问卷（一级评估）和知识或技能操作测试（二级评估）的组合。16柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型第一级和第二级的评估从某种程度上将会被重新定义为帮助学员有效地操作实际工作（第三级）和产生业务结果（第四级）所做的准备工作。全新柯氏四级培训评估模型（见图）还引入了一个新的机制监督和调整。矩形代表了培训给企业带来更大价值的机会区域。17柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型过去，绝大多数的反应量表都在一个非常奇特的

11、方面犯错误它们的关注点是培训师，而不是参训学员。因此，必须考虑改变一级反应量表的设计思路。设计以学员为中心的一级评估量表（一）第一级学员反应18柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型全新柯氏一级评估（学员反应）目前全新的柯氏一级评估（学员反应）的定义包含两个新的维度：学员的学习参与程度和与工作的相关性。在现实中，有些学员参加培训是因为他们主管要求他们这样做。因此，他们参训的积极性通常不高。这容易给参训学员造成一种错觉，那就是其他人会对学员的学习以及随后的工作绩效负责。然而，通过尽可能地将一级评估的问题转化为以学员为中心的问题，参训学员将能在培训中尽可能主动地发现更多的课程价值。这能

12、引导他们更加严肃地看待他们的学习经历以及认真填写一级评估的反应量表。（一）第一级学员反应19柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型培训的最终目的 许多一级评估的反应量表的另一个缺陷在于它们很少引导参训学员关注培训的最终目的：改进绩效和增加个人对组织完成使命或实现战略目标的贡献。可以增加一些培训后将会发生什么的问题。我相信我所学到的内容值得应用到我的实际工作中去（第二级）我相信我能够将所学的应用到工作中去（第二级）我知道我对参训的期望值是什么（第三级）我能够将所学到的应用到工作中去（第三级）当我在工作中应用所学到的，我不会有任何障碍（第三级）我认为我的努力能够给组织带来积极的结果（第

13、四级）（一）第一级学员反应20柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型培训的最终目的 最好问一些开放式的问题来获得更丰富的信息 在这个课程中，你所学到的最重要的三个方面是什么？你计划将哪些学到的内容应用到工作中去？为了应用你所学到的，你需要什么样的帮助？当你在工作中应用这些新技能时，你预期会遇到怎样的障碍？你如何克服这些障碍？如果你能够成功地应用所学到的，最终你会为你的组织作出怎样的贡献？（一）第一级学员反应21柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型新的模型还增加了信心和承诺两 项指标。课程结束后要评估学员是否掌握了相关的知识、技能，是否接纳了培训希望传递 给他的态度和理

14、念转变，这个很好理解。那为什么要关注信心和承诺（意愿）？学员即使学到了新的知识和技能也未必能在实际工作中产生预期的行为改变（二）第二级学员信心与承诺学员的信心缺乏信心的原因：对期望的工作绩效的设定不清晰；参训学员的主管对于新知识的应用不提供支持，甚至打压学员对新知识的应用；没有确保员工责任心的企业文化；高层管理者不能起到模范带头作用；工作优先顺序的冲突与混乱；在困难的情形下，缺乏相应的支持和资源。提高信心的对策：讲师引导学员讨论：将新的知识和技能应用到工作中，将会发生什么改变或有哪些障碍？在培训评估表中，可以包含一个应用所学的知识和技能的信心方面的问题。上个问题回答的分值低于标准值（在上面的这

15、个例子中，即分值低于8），则需要进一步挖掘以找到原因。讲师可以适当深入学员的工作场所，了解如何才能改善工作环 境以解除其对应用新知识和新技能的制约。22柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型（二）第二级学员信心与承诺2学员的承诺导致无意愿的原因：相较于以前已经习惯了的做事方法，新行为的发生需要更多的努力且不那么顺 手；主管不能给予充分的支持；即便不使用新学的知识和技能，也没有任何不良的后果和 责任；缺乏清晰的理由使学员非使用新学的知识和技能不可。提高信心的对策：讲师引导学员讨论：将新的知识和技能应用到工作中，将会发生什么改变或有哪些障碍？在培训评估表中，可以包含一个应用所学的知识和

16、技能的信心方面的问题。上个问题回答的分值低于标准值（在上面的这个例子中，即分值低于8），则需要进一步挖掘以找到原因。讲师可以适当深入学员的工作场所，了解如何才能改善工作环 境以解除其对应用新知识和新技能的制约。全新柯氏第二级评估以公式来表示的官方定义是：全新柯氏第二级评估知识技能 态度信心承诺23柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型（三）第三级行为改变桥梁如果学员不能把所学的知识和技能应用到工作中，期望的业务结果将很难实现，战略目标也就无法达成了。原因：培训师或专业人士不能确保学员能学以致用；人们对培训最终目的的认识的分歧。对策：第一步：确定关键行为。第二步：建立必需的驱动力，指

17、能够监控、强化、鼓励和奖励学员在工作中进行关键行为改变的流程和系统。第三步：在培训中讲授关键行为。第四步：监控和衡量工作中关键行为的绩效。第五步：基于反馈信息进行调整。哪些关键行为会对客户满意度的提高有最大的促进作用？例如，可能的关键行为有：客户服务代表坚持不懈地服务于某一特定客户，直到该客户的所有问题都得到了 满意的解决。客户的询问在一个工作日之内得到回应。标价错误在发现后的小时之内得到及时更正。员工在客户距离他们米的时候就热情地打招呼。24柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估模型（四）第四级业务结果在这个层级的评估中所需要用到的衡量标准已经被企业的其他各个部门使用和监控了。例如，

18、提高利润、降低成本、提高客户保有率及市场份额等指标。例如，提高利润、降低成本、提高客户保有率及市场份额等指标。让培训效果评估有据可依，必须遵循下列原则“把终点作为起点”高层管理者希望给销售经理提供一个领导力培训以提高领导力培训以提高企业利润率企业利润率的例子中，培训评估的规划如表8-4所示。重视第三级评估 筛选领先指标 组建早期预警系统 项目进展沟通25柯氏四级评估学习情境一三、全新柯氏四级培训评估 小结26柯氏四级评估学习情境一请用全新柯氏四级培训评估重新回答本节导入案例案例导入 厦门一家连锁企业在福建有多家连锁店，固定由 定期到各地培训，成本过高。新冠肺炎疫情期间，企业被迫停工，开始加大培

19、训力度，希望在疫情结束后员工技能能更上一层楼。于是 策划了在线直播培训。利用网络收费平台组织大家在某个时间一起线上学习，学习形式有真人教学、纯外部采购视频教学以及访谈互动三种形式。针对培训的考核同样也是通过在线试卷（利用问卷星）填写，在规定时间内填写完毕，可填写多次，但取最高成绩为考核分。这些都不是最值得关注的，这家公司在采用线上培训以后，每次考核结束一个月，将对新员工考核分值进行分级，并由 及企业老板录制视频，类似上学时的 等生、等生、等生。对于 等生，老板会亲自通过视频鼓励，并由 列入“人才观察库”中，鼓励这群新员工提前转正。对于等生，由 公布成绩，并会进行对应奖状的发放，新员工大多会在朋

20、友圈晒出来。对于等生，会由 提醒用人部门进行关注，更多辅导并给予更多关注。思考：（）公司的培训形式是否适合相应的员工？（）培训素材是什么？（）如何有效考核培训结果？27三、全新柯氏四级培训评估 小结柯氏四级评估学习情境一28成人教育学习理论学习情境二培训是一个过程成人按自己的方式学习培训方法(技能)决定培训效果培训者的角色要因需转变（需求分析师、培训设计师、培训讲师、培训评估师、培训项目经理、研讨助理.）成人教育学习理论是指在结合成人教育的指导思想和培训学习理论，以成人的生理心理特征、学习欲望和系统为基础，总结的专门指导针对成人培训的教育理论。29成人教育学习理论学习情境二一、成人学习原理（一

21、）学习自主性较强（二）个体生活经验对学习活动具有较大影响 成人在实践中逐步积累了更多经验和资源。成人的个人经验形成自己的个性，喜欢通过与原有知识及经验的联系和比较来学习。（三）学习任务与其社会角色和责任密切相关（四）问题中心或任务中心为主的学习 成人的学习目的:以解决当前面临的问题为核心，追求学习的实效性。30成人教育学习理论学习情境二二、成人学习者的学习需求（二）成人学习需求的特点1.多元化、多层次2.社会性、变动性（一）成人学习需求的类型1.职业提高的需求2.社会交往的需求3.社会刺激的需求4.外部期望的需求5.服务于社会组织的需求6.认知兴趣的需求31成人教育学习理论学习情境二三、成人学

22、习者的学习障碍（一）环境障碍（二）生理障碍（三）心理障碍（四）学习能力障碍32成人教育学习理论学习情境二四、成人学习方式（一）行动型在真实工作环境的学习中把“实践”和“理论”结合起来，引导人们共同去发现和解决问题的过程。（二）深思型学习者根据自身的环境和条件来规范学习行为。自己发现问题、确定学习需求和目标，制定学习计划和评估标准。（三）理论型 对实际工作中正在发生或已经发生过的某一事件的问题或情景的描述。培训者抓住“发生了什么”和“为什么”受训者提出自己“怎么做”和“为什么做？”（四）试验型可改变学习状态和绩效:被动主动;单向双向;封闭共享;教员中心;教员与.学员、学员与学员之间相互配合,调动

23、学习积极性。33影响培训成果转化的因素学习情境三一、培训成果转化的定义 培训成果转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员 工的操作技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及 形成良好的投入产出收益。它强调的是过程与结果并重原则：一方面，日益激烈的竞争和 日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入；另一方面，培训投入产出率不成比例 和培训效果难以衡量，让企业培训部门处境尴尬。34影响培训成果转化的因素学习情境三二、影响培训成果转化的因素（一）培训课程的设计与培训成果转化有着直接的关系（二）受训人员的选择对培训成果转化的影响企业里谁需要培训、

24、谁应该得到培训，必须通过培（三）培训的时效性对培训成果转化的影响（四）环境支持机制对培训成果转化的影响 1.管理者的支持 2.同事的支持 3.受训者的配合 4.运用所学能力的机会 5.技术支持 6.培训成果转化的气氛（五）激励机制对培训成果转化的影响 35影响培训成果转化的因素学习情境三三、培训成果转化的障碍分析（一）培训成果转化的观念障碍分析 误区一，培训是一种福利。误区二，培训是中基层管理者的事。误区三，培训是人力资源部门的工作职责。误区四，培训万能论。（二）培训成果转化的执行分析 第一，缺乏科学的需求分析基础。第二，重视投入，忽视产出。第三，重视前期准备，忽视培训过程中的监督和沟通。36

25、影响培训成果转化的因素学习情境三四、促进培训成果转化的措施（一）从培训需求出发，科学、合理、务实地（二）从培训需求出发，（三）注重，促进培训成果的转化（四）加强，促进培训成果转化（五）强化，有效促进培训成果的转化 37员工职业开发学习情境四案例导入：小王在上海的一家五星级酒店任人事专员，公司人事部门有三人：但大部分的人资工作均由她负责：社保公积金缴纳，考勤工资核算，宿舍员工餐管理，员工入离职谈话面试等。公司在小王入职时承诺，如果她能把工作承担得下来的话，就转为人事主管，但小王现在已入职三年，也跟部门经理和总经理分别谈过一两次关于升职的问题，他们对小王的工作能力均表示认可，但是对于小王的升职诉求

26、一直没有正面答复。在小王兢兢业业工作的第四年，小王又跟总经理谈了一次之后，他才将小王的职位调至人事主任助理（这是一个创造出来的岗位，架构里面并没有），并表示虽然肯定我的工作表现，但是还需一段考察期，一步一步来。小王觉得有些心灰意冷，工作积极性也降低了，开始有些得过且过。现在有些迷茫，小王该如何改善和调整心态，还是应该干脆裸辞寻找下一个平台？如果你是公司的领导，对于类似小王的这种情况你有什么对策？38员工职业开发学习情境四一、员工职业开发概述（一）职业生涯理论的发展发展阶段理论内容分支理论前职业生涯理论热衷于预测什么样的职业更适合个体，而不是个体如何适应职业。后职业生涯理论将研究指向工作后的职业

27、发展和变化，强调在成长及工作历程中的每一次职务、职位、职业的转变。职业发展阶段理论职业转变理论社会化与角色理论强调前职业与后职业的整合，个体特征和社会、家庭、工作情境、团队和组织的整合，职业发展全过程与过程中交互作用的整合。人-组织匹配理论全职业发展研究39员工职业开发学习情境四一、员工职业开发概述（二）员工职业开发组织不断发展个人不断成长 员工个人发展目标企业的发展目标职业发展目标目标：追求自我实现自我评估未来职位设计职业发展规划自我启发、自我成长个人需求目标：有效活用人才把握人才需求动向实现人尽其才目标计划性的人才培养开辟多重通道组织需求员工职业开发也称职业生涯规划，就是对职业生涯乃至整个

28、人生持续的、系统的计划的过程，是指组织为了适应市场竞争的需要，并且考虑员工各方面的能力，在其本身具有特定内容、特点和任务的各个职业生涯阶段实施的有助于员工为未来工作做好准备的一个持续改进其职业生涯能力的过程。它是指个体经历的一系列阶段，每个阶段都有自己的主题、任务，组织中的个体通过这些阶段来发展自己。40员工职业开发学习情境四二、员工职业开发意义（一）有利于企业把握员工需求（二）有利于企业有效地开发人力资源（三）有利于提高员工的环境适应能力（四）为员工的全面发展提供了有利的条件41员工职业开发学习情境四三、员工职业开发的内容（一）个人职业开发活动个人职业开发活动称为员工职业计划，即确立职业目标

29、并采取行动实现职业目标的过程。企业的员工都有从现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意成就的强烈愿望和要求。为了实现自己的愿望，员工个人需要有一个实现目标的途径，制定自己成长、发展和令自己满意的职业计划。职业计划包括自我定位、目标设定、目标实现和反馈与修正。42员工职业开发学习情境四三、员工职业开发的内容（二）企业职业开发活动 企业的职业开发活动称为职业管理，即企业提供帮助员工成长、发展的计划与企业需求、发展相结合的行为过程。主要目的在于把员工与企业的需要统一起来，最大限度地调动员工积极性，提高员工的归属感。职业管理是企业为员工设计的职业开发与援助计划，具有一定的引导性与功利性。承担职业管理

30、工作的主要是人力资源部门及各职能部门主管。具体包括以下内容：（）对员工个人能力和潜力的正确评价，即通过对员工选聘、绩效评价资料的收集以 及心理测试，对员工进行测评。（）向员工提供职业发展的信息，给予公平竞争的机会。（）为员工制订培训与发展计划，确定职业生涯路径。（）为员工制订知识更新方案。（）建立员工工作与家庭平衡计划。（）为员工提供职业指导。（）制订员工的退休计划。43员工职业开发学习情境四三、员工职业开发的内容（三）员工职业计划与管理系统 不同的企业，其员工职业管理系统的复杂程度以及职业管理的各个组成部分的侧重点不同。有效的职业计划与管理系统必须是员工职业计划与企业职业管理两者的结合，也是

31、员工个人与企业互择的活动过程，双方应承担各自的责任。在员工职业计划活动中，企业是员工职业生涯的重要场所；员工在制订个人职业计划时，需要外界的帮助。企业通过选聘、培训、考核、晋升等人力资源政策来影响员工职业计划；企业有责任帮助员工，使其个人计划与企业的整体发展相结合，并为员工提供有利条件来实现职业计划。44员工职业开发学习情境四四、员工职业开发的方式员工职业开发方式45员工职业开发学习情境四五、成功员工职业开发的特征（一）成功的员工职业开发需要员工、管理人员、企业的集体参与（二）成功的员工职业开发需要企业整体战略的配合（三）成功的员工职业开发使得员工的需求和组织的需求得以结合（四）成功的员工职业开发与企业人力资源系统其他管理手段相协调（五）成功的员工职业开发自始至终需要透明且及时的沟通、交流及持续的评价和改进