构建高激励性的薪酬体系010课件.ppt

1、构建高激励性的薪酬体系构建高激励性的薪酬体系课程结构课程结构 薪酬系统的概述薪酬系统的概述工作分析与岗位设计工作分析与岗位设计岗位价值评估岗位价值评估员工评估与定位员工评估与定位薪资调查与定位薪资调查与定位薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬体系的调整薪酬体系的调整薪资管理制度的建立薪资管理制度的建立第一节、薪酬体系的概述第一节、薪酬体系的概述薪酬的概念薪酬的概念狭义：金钱形式支付的劳动回报狭义：金钱形式支付的劳动回报广义：经济性报酬广义：经济性报酬+非经济性报酬非经济性报酬薪酬理念的确定薪酬理念的确定企业的战略企业的战略回报员工的方式回报员工的方式企业文化企业文化企业发展阶段企业发展阶段薪酬理念薪酬

2、理念企业常用的薪资体系及适用对象企业常用的薪资体系及适用对象年资型年资型职务型职务型职能型职能型各自的优缺点各自的优缺点企业薪资体系常见的弊病企业薪资体系常见的弊病高稳定性，缺乏激励性高稳定性，缺乏激励性人工成本过高，却不敢进行调整人工成本过高，却不敢进行调整老职员的工资持续增长老职员的工资持续增长薪资结构欠缺，薪资决策的随意性薪资结构欠缺，薪资决策的随意性缺乏与薪资市场的横向比较缺乏与薪资市场的横向比较薪资体系缺乏系统性薪资体系缺乏系统性工资管理的六大原则工资管理的六大原则内外公平内外公平劳资互惠劳资互惠 大饼原则大饼原则劳力获得需要成本劳力获得需要成本支付效率支付效率增加效率，会增加效益增

3、加效率，会增加效益能力开发能力开发有限激励有限激励层次需求层次需求薪酬公平理论薪酬公平理论对外绝对公平对外绝对公平对内相对公平对内相对公平员工的关注员工的关注绝对公平绝对公平相对公平相对公平工资工资劳动效率的关系劳动效率的关系薪酬体系建立流程薪酬体系建立流程工作分析工作分析岗位价值评估岗位价值评估 员工能力评估与定位员工能力评估与定位薪酬调查与定位薪酬调查与定位薪酬系统的实施薪酬系统的实施薪酬结构设计薪酬结构设计HR薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会薪酬委员会HR薪酬委员会薪酬委员会HR岗位说明书岗位说明书薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬层级关系图薪酬预算方案薪酬预算方案薪酬结构薪酬

4、结构薪酬管理制度薪酬管理制度工作分析工作分析对工作内容的分析对工作内容的分析工作流程工作流程核心控制点核心控制点工作环境工作环境资源配置资源配置辅助手段辅助手段对工作岗位特性的分析对工作岗位特性的分析岗位名称岗位名称工作饱和度工作饱和度岗位关系岗位关系岗位关键考核指标岗位关键考核指标岗位能力素质要求岗位能力素质要求对岗位任职要求分析对岗位任职要求分析年龄年龄学历学历经验经验知识技能知识技能职业素养职业素养工作分析的常用方法工作分析的常用方法职位问卷职位问卷工作日写实工作日写实测试测试工作抽样工作抽样面谈法面谈法关键事件法关键事件法参见附表一参见附表一岗位说明书的编制岗位说明书的编制岗位基岗位基

5、本信息本信息关键考关键考核指标核指标能力素能力素质要求质要求岗位职责岗位职责岗位价值岗位价值岗位岗位说明书说明书参见附表二参见附表二岗位价值评估岗位价值评估岗位价值模型岗位价值模型岗位价值模型的建立：参见附表岗位价值模型的建立：参见附表3 3对企业的影响（收入对企业的影响（收入/成本成本/质量）质量）解决问题解决问题(复杂性复杂性/创造性创造性)责任范围（工作独立性责任范围（工作独立性/工作内容的广度工作内容的广度/知识知识的广度）的广度）监督（监督的人数监督（监督的人数/知识经验）知识经验）沟通（沟通频率沟通（沟通频率/沟通的技巧沟通的技巧/沟通内外要素）沟通内外要素）环境风险（环境条件环境

6、风险（环境条件/工作风险）工作风险）海氏职位评价法海氏职位评价法强制对比法强制对比法练习练习有一薪资管理员，具体职责参照附表有一薪资管理员，具体职责参照附表2 2，请，请各小组成员先行阅读，各小组成员先行阅读，请每学员参照附表请每学员参照附表4 4进行岗位价值评估进行岗位价值评估各小组汇总结果各小组汇总结果填入岗位价值评价表中填入岗位价值评价表中时间：时间：3030分钟分钟岗位价值评估岗位价值评估成立小组成立小组培训方法培训方法 熟悉评估模型熟悉评估模型评估评估/数值统计数值统计结果的确定结果的确定调整调整结果见附表5岗位价值评价表岗位价值评价表岗位评鉴要素知识经验活动范围决策责任工作失误的后

7、果沟通管理的难度工作环境合计沟通频率沟通的内外因素下属的人数管理的幅度工作性质自然环境研究分析重要性系数6121093357448最高等级666665566556最高得分36612605415153042202048358高层总经理生产总监营销总监薪资管理员员工评估与定位员工评估与定位员工能力素质评价模型的建立员工能力素质评价模型的建立工作年限工作年限/学历学历/岗位综合知识岗位综合知识/岗位综合岗位综合技能力技能力/职业素养（参见附表职业素养（参见附表6 6）评比客观评比客观/公正的保证公正的保证个人小组法评估个人小组法评估薪酬委员会最终确定（参见附表薪酬委员会最终确定（参见附表7 7）薪酬

8、调查与定位薪酬调查与定位影响工资的因素影响工资的因素个人因素内在因素外在因素内在要素内在要素企业负担能力企业负担能力企业经营状况企业经营状况企业远景企业远景薪酬政策薪酬政策企业文化企业文化人才价值观人才价值观外在因素外在因素生活消费水平生活消费水平价格指数价格指数企业承受水平企业承受水平人工成本比率、附加值的比例、人工成本比率、附加值的比例、人工成本绝对人工成本绝对市场工资水平市场工资水平市场的供需状况市场的供需状况潜在的替代物潜在的替代物高级的管理人才、特种技术的掌握者高级的管理人才、特种技术的掌握者行业特点行业特点法律法规法律法规 个人因素个人因素工作因素工作因素资历水平资历水平工作技能工

9、作技能工作年限工作年限工作量工作量岗位差别岗位差别薪酬调查薪酬调查区域的选择区域的选择调查对象的选择调查对象的选择涉及的岗位涉及的岗位收集渠道收集渠道数据的筛选数据的筛选数据应用数据应用员工薪酬定位员工薪酬定位岗位价值分数转换为薪酬层级系数岗位价值分数转换为薪酬层级系数参见附表参见附表8 8K K值的确定值的确定不同层次不同层次K K值的不同值的不同参见附表参见附表9 9 薪酬总额的预算与控制（一）薪酬总额的预算与控制（一）简单预算法简单预算法 K=FK=F*（1+r%1+r%）+n+n*M MK K下年度薪酬总额预算值下年度薪酬总额预算值F F上年度实际支付的薪酬总额上年度实际支付的薪酬总额

10、r r预计涨幅预计涨幅n n 预计增加人数预计增加人数M M 增加人数的平均工资增加人数的平均工资优缺点优缺点薪酬总额的预算与控制（二）薪酬总额的预算与控制（二）累计预算法累计预算法 K=K=（TmTm*（1+B1+B）i i1212个月个月K K下年度薪酬总额预算值下年度薪酬总额预算值TmTm某月某月m m 个人的工资个人的工资B B预计利润涨幅预计利润涨幅优缺点优缺点i=1练习练习公司现有人数为公司现有人数为100100人，非生产人员人，非生产人员2020人，平均工人，平均工资为资为35003500元，生产工人为元，生产工人为8080人，平均工资为人，平均工资为10001000元。元。6

11、6月份因新生产线的投入，需提前月份因新生产线的投入，需提前2 2个月扩招个月扩招3030人人（含（含4 4名非生产人员）名非生产人员）员工新进公司员工新进公司3 3个月为转正期，转正后平均工资增个月为转正期，转正后平均工资增幅为幅为20%20%，从而达到公司平均工资水平。，从而达到公司平均工资水平。公司总体估计今年利润增长比例为公司总体估计今年利润增长比例为5%5%请估算一下明年工资总额。请估算一下明年工资总额。薪酬总额的预算与控制（三）薪酬总额的预算与控制（三）经营业绩比率法经营业绩比率法人工费用比率人工费用比率=本年度薪酬总额本年度薪酬总额 K=K=*上年度工资总额上年度工资总额上年度薪酬

12、总额/员工总人数上年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额/员工总人数本年度薪酬总额/员工总人数本年度销售预测上年度实际销售额员工薪酬总额预算员工薪酬总额预算固定工资固定工资绩效工资绩效工资福利福利津贴津贴销售额销售额工资总额工资总额薪酬结构的设计薪酬结构的设计通用型薪酬结构通用型薪酬结构薪酬总收入基本薪酬津贴福利绩效薪酬岗位工资年资工资保底工资？法定福利非法定福利三种典型的薪酬模型三种典型的薪酬模型调和型保健型激励型销售类职别的薪酬模型销售类职别的薪酬模型模式底薪业务提成奖金比例激励性纯工资制A00低基本工资+奖金A0B较低基本工资+业务提成AN%*业务量 03：74：6中基本工资+业务提成+

13、奖金AN%*业务量 B3：74：6较高纯业务提成制0N%*业务量 0高优缺点及适用对象优缺点及适用对象管理类职别的薪酬模型管理类职别的薪酬模型高层：年薪制高层：年薪制 例：例：X X副总经理的年薪副总经理的年薪1010万，每月按照万，每月按照70%70%发发 放，放，即为即为100000100000*0.7/12 30%0.7/12 30%即即3 3万万 每半年按每半年按照经营指标的完成情况进行考核发放。照经营指标的完成情况进行考核发放。中层管理干部中层管理干部基本薪酬基本薪酬+绩效薪酬绩效薪酬+津贴津贴+福利福利建议比例：基本薪酬：绩效薪酬建议比例：基本薪酬：绩效薪酬=7=7：3 3问题：淡

14、旺季很明显的管理人员工资如何设置？问题：淡旺季很明显的管理人员工资如何设置？技术类职别的薪酬模型技术类职别的薪酬模型生产类职别的薪酬模型生产类职别的薪酬模型模式计薪方式激励性计时制月薪/日薪*工作天数低差别计时日薪*工作天数+加班工资中简单计件生产数量*产品生产单价中差别计件标准产量*单价1+超额产量*单价2高计效制完成标准产量部分 薪酬+奖金高优缺点及适用对象优缺点及适用对象专业类的薪酬模型专业类的薪酬模型项目经理的薪酬模型项目经理的薪酬模型经营者的薪酬模型经营者的薪酬模型岗位工资的确定岗位工资的确定岗岗位位工工资资个人称职水平个人称职水平公司绩效公司绩效个人绩效体现个人绩效体现企业整理经营

15、状况企业整理经营状况岗位岗位岗位说明岗位说明年资工资的确定年资工资的确定直线递增法直线递增法压缩递增法压缩递增法占总薪酬比例不应超占总薪酬比例不应超过过5%5%绩效薪酬的体现形式绩效薪酬的体现形式体现形式：体现形式：月奖金月奖金年终奖年终奖项目奖项目奖提成提成计件工资计件工资 绩效薪酬的影响因素绩效薪酬的影响因素奖奖金金个人绩效个人绩效部门绩效部门绩效公司绩效公司绩效个人个人KPI+行为指标行为指标部门部门KPI企业企业KPI职别职别岗位任职要求岗位任职要求绩效薪酬需要考虑的要素绩效薪酬需要考虑的要素绩效薪酬所占比例绩效薪酬所占比例绩效指标的设定绩效指标的设定绩效薪酬权重的分配绩效薪酬权重的分

16、配绩效薪酬与薪酬的关联周期绩效薪酬与薪酬的关联周期绩效薪酬的考核制度绩效薪酬的考核制度绩效考核常见问题绩效考核常见问题绩效指标的设计绩效指标的设计公司战略公司战略公司目标公司目标目标分解目标分解部门目标确定部门目标确定部门目标分解部门目标分解个人目标确定个人目标确定个人目标确定个人目标确定行为指标行为指标指标权重的确定与关键点指标权重的确定与关键点确定：确定：突出重点指标突出重点指标突出意图引导和价值观念突出意图引导和价值观念左右员工的价值取向左右员工的价值取向关键点：关键点：KPI KPI 考核指标和行为指标的分配考核指标和行为指标的分配各各KPI KPI 和行为指标之间的权重分配和行为指标

17、之间的权重分配定量指标标准的确定定量指标标准的确定加减法加减法成本分：成本分：2020分分损耗损耗5%5%为基数，每浮动为基数，每浮动1%1%则加减一分。则加减一分。规定范围法规定范围法销售分：销售分：5050分分销售销售1.51.5亿以上则亿以上则5050分，分，1.4-1.5 1.4-1.5 为为4545分分关联周期的考虑关联周期的考虑按项目按项目按产品的特点按产品的特点按月按月按季度按季度按年按年原则：及时原则：及时/可行可行/成本成本/工作的特点工作的特点绩效薪酬的计算方式绩效薪酬的计算方式方法一：方法一：绩效薪酬绩效薪酬=奖金基数奖金基数*层级系数层级系数*K1K1*K2K2*K3K

18、3方法二：方法二：绩效薪酬绩效薪酬=绩效薪酬绩效薪酬*K1K1*K2K2*K3K3K1=K1=企业的业绩系数企业的业绩系数K2=K2=部门的业绩系数部门的业绩系数K3=K3=个人的业绩系数个人的业绩系数福利确定福利确定福利福利非法定福利非法定福利法定福利法定福利旅游旅游节日费节日费社保社保法定节日法定节日住房基金住房基金有薪假期有薪假期住房贷款住房贷款危险工种危险工种补偿补偿福利的影响因素福利的影响因素福福利利个人绩效个人绩效公司绩效公司绩效个人个人KPI+行为指标行为指标企业经营绩效企业经营绩效工资水平工资水平国家规定国家规定津贴的确定津贴的确定交通津贴交通津贴通讯津贴通讯津贴午餐津贴午餐津

19、贴服装津贴服装津贴加班津贴加班津贴差旅津贴差旅津贴关注员工的心理收入关注员工的心理收入尊重尊重关怀关怀个人价值个人价值学习机会学习机会发展空间发展空间薪酬满意度调查薪酬满意度调查员工要什么？员工要什么？调查策划调查策划调查的实施调查的实施调查数据的统计分析调查数据的统计分析调查改善措施的实施调查改善措施的实施通报通报薪酬管理制度的建立薪酬管理制度的建立发展战略发展战略人力资源战略人力资源战略薪酬理念薪酬理念薪资定位薪资定位薪资结构薪资结构标准年薪与层级关系图标准年薪与层级关系图薪资各部分的确定薪资各部分的确定薪资支付薪资支付薪资调整策略薪资调整策略 薪酬调整薪酬调整如何变革企业内部薪资体系如何变革企业内部薪资体系变革目标的设定变革目标的设定变革机构的设定变革机构的设定变革计划的设定变革计划的设定变革气氛的营造变革气氛的营造职务分析职务分析岗位评价岗位评价薪酬调查与定位薪酬调查与定位薪资方案的拟订与演算薪资方案的拟订与演算沟通与试运行沟通与试运行方案的调整方案的调整薪资结构调整重点薪资结构调整重点经营者的决心与参与经营者的决心与参与调整策略的选定调整策略的选定沟通沟通调整计划的拟订调整计划的拟订受益群体的关注受益群体的关注员工动向的关注员工动向的关注统计工具的使用统计工具的使用