从复杂现象中发现简单性–—高德拉特博士课件.ppt
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1、 时间改善红线还是绿线?1.我们让我们让“改变改变=改善改善”的目的是什么的目的是什么?2.在在“改变改变=改善改善”方面,我们有哪些经验方面,我们有哪些经验?3.你的期待与现实之间是否存在差距?你的期待与现实之间是否存在差距?4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变改变=改善改善”?“所有所有改善改善都是系统都是系统改变改变的结果的结果.然而,并非所有然而,并非所有改变改变对系统总体而言都是一种对系统总体而言都是一种改善改善.”改变与改善改善的系统方法改善的系统方法改善的系统方法要实现业绩上的突破性进展,我们必须找到制约系统整体表现的关键“杠杆点杠杆点”,同
2、时,创造出通过充分利用杠杆点资源从而实现系统整体绩效提升的方法202161510Cause结果结果EffectEffectEffectWeakestLink根源根源实现实现“目标目标”的流程的流程 因果关系的流程因果关系的流程 事实事实 1 1:要了解一个系统(例如以人为基础的组织),我们需要从三个部分着手:系统的目标目标,系统的物理层面物理层面和逻辑层面逻辑层面.事实事实 2:2:复杂系统的物理与逻辑层面的表现/产出都受制于相互依存性相互依存性和变变化性化性法则法则:少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现少数关键因素制约着系统的物理与逻辑表现(最薄弱与重要的环节)改善的系统方法改善的系统方法
3、“1分加1分再加 将累积成财富”现实主义者现实主义者整体改善整体改善=局部改善的总和局部改善的总和例如:从所有方方面面进行改善例如:从所有方方面面进行改善“如果找到一个杠杆支点,我将可以撬动整个地球”阿基米德阿基米德整体改善整体改善 局部改善的总和局部改善的总和例如:集中改善最薄弱环节例如:集中改善最薄弱环节传统改善方法传统改善方法系统改善方法系统改善方法实现实现“目标目标”的流程的流程 最弱一环最弱一环实现实现“目标目标”的流程的流程 改善复杂系统的两种不同方法改善复杂系统的两种不同方法哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状哪一种情景更接近我们的组织和我们的合作伙伴体系的现状?
4、如果是如果是“情景情景A”,我们有太多的潜在价值有待释放我们有太多的潜在价值有待释放情景情景 A情景情景 B改善的系统方法改善的系统方法改变成什么改变成什么?战略和策略的固有冲突制约了系统整体表现系统的目标现在和将来赚(更多的)钱 NC 1组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突第第1层层第第2层层第第3层层第第4层层第第5层层执行不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应外协供应商 研发部门集中于新品缩短新产品上市时间实施 ISO 9000,TQM 等等研发部门集中于现有产品提升成品
5、质量增大库存量提升原料品质与少数供应商合作降低输入成本改善销售改善运营战略目标 销售额改善采购战略目标成本NC 2.1NC 2.2NC 3.1NC 3.3NC 3.2NC 4.1NC 4.2NC 4.3NC 4.4冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良效应次系统的目标 A 次系统的需求 B和 C为满足两种不同需求造成的冲突向最可靠的供应商购买向价格最低的供应商购买目前的妥协目前的妥协目前的妥协目前的妥协改变成什么改变成什么?我们目前怎样处理冲突我们目前怎样处理冲突?研发力量集中于新产品缩短新品上市时间研发力量集中于老产品提升成品和系统的质量促进销售问题:传统处理冲突的方式对系统的整体效
6、力和效率有哪些影响?不良效应不良效应 毛病多-抱怨多-退货多-返工和维修多-成本增加不良效应不良效应 新品上市慢-新功能少-竞争力低-销售额和市场份额减小-市场规模减小妥协妥协聚焦聚焦我们似乎陷入了进退维谷的境地我们怎样面对这样进退两难的困境?采用在有效益和有效率之间摇摆不定的策略带来的影响:-对销售额和客户满意度?-对运营费用?-对库存和投资?从局部改善局部改善的观点出发,导致了摇摆不定或自相矛盾的政策与规则,影响了系统的整体绩效战略战略影响影响策略策略我们选择了妥协妥协 妥协意味着我们牺牲了一方或双方的战略目标或需求改变成什么改变成什么?“与与”的威力的威力 消除冲突消除冲突促进新产品上市
7、提升产品质量促进销售良好效应良好效应 毛病少-抱怨少-退货少-返工和维修少-成本降低良好效应良好效应 新品上市快-新功能多-竞争力高-销售额和市场份额增大-市场规模扩大战略战略效应效应策略策略新策略知道怎样让研发团队同时聚焦于品质和创新不妥协不妥协“与与”的威力的威力系统框架:聚焦+优先权是否存在这样一个系统的方法?通过让各组成部分集中瞄准系统的战略与策略,确保:例如:更快更可靠地实现系统的整体目标?并且,避免目前因局部观点带来的潜在冲突毫无疑问,有一个非常复杂的问题有待解决。或许,我们可以从物理方法中获得某些启示?爱因斯坦的观点爱因斯坦的观点“白痴都可以让事情变得更复杂,只有智者才能让事情变
8、得简单“事情越简化越好,但不是粗枝大叶“停留在问题产生的知识层面,是无法解决问题的再听听其他物理学家的观点在商业中运用物理学的原理在商业中运用物理学的原理“系统的自由度越大系统的自由度越大,它就越复杂它就越复杂”高德拉特 博士 -14-复复 杂杂 性性您的系统有多复杂您的系统有多复杂?处理复杂系统的传统方法处理复杂系统的传统方法 固有的简单性固有的简单性每个现实的系统,其整体表现都由少数因素控制以目标为导向的系统,其有效产出由极少数因素控制摘要:用科学方法处理复杂系统摘要:用科学方法处理复杂系统系统越复杂,其自由度/独立的因素越多问题=尚未解决的冲突信条1:现实中不存在复杂的系统(所有部分都依
9、赖于少数“杠杆支点”)信条2:现实中只有错误的假设,不存在真正的冲突策略冲突策略战略目标#1战略目标#2目标效应2效应3效应 4效应5效应 6Effect 1效应 7效应 8流程120/hr流程2 30/hrProcess 5 15/hr流程625/hr流程720/hr流程320/hr流程430/hr流程820/hr流程925/hr最弱环节根源错误的假设衡量企业的标准衡量企业的标准衡量链条的重量重量还是强度强度?系统的改善方法系统的改善方法我们应该通过怎样的流程去实现持续改善?实现持续改善的聚焦五步骤聚焦五步骤0:0:厘清系统的厘清系统的目标(目标(定义定义制约制约与与问题问题)1:1:识别识
10、别系统制约因素系统制约因素(最弱环节最弱环节)2:2:决定如何决定如何挖尽挖尽制约资源制约资源3:3:所有其他环节所有其他环节迁就迁就上述决定上述决定4:4:为制约因素为制约因素松绑松绑5:5:如果通过上述步骤如果通过上述步骤,制约因素得到解决,制约因素得到解决,回头回头从第从第1 1步开始步开始制约因素的制约因素的当前利用水平当前利用水平制约因素可供挖掘制约因素可供挖掘的潜在能力的潜在能力100%60%第第1步步识别制约因素识别制约因素$100m$60m制约因素的制约因素的当前利用水平当前利用水平降低交期及其变化率100%60%第第2、3步步:挖尽制约因素资源并让其他挖尽制约因素资源并让其他
11、环节迁就上述决定环节迁就上述决定$100m$60m产品创新提升品质制约因素新的利用水平制约因素新的利用水平100%80%$80mStep 4:为制约因素松绑并让其他因素迁就为制约因素松绑并让其他因素迁就这一决定这一决定$120m120%制约因素松绑的潜力第第5步步:回到第一步回到第一步产品创新?提高生产力BCDDABCDDA$100m系统方法系统方法 物理学的角度物理学的角度事实事实1:每家公司都有一个目标目标(现在及将来现在及将来,赚更多钱赚更多钱)事实事实2:为了实现目标,企业必须快速高效地生产“目标单元”(产品)事实事实3:生产更多“目标单元”的能力受制于企业链条中最薄弱的环节事实事实4
12、:由于流程的相互依存性,最弱环节的表现受到上下游供需波动的影响购买购买15/hr98%制造制造10/hr95%库存库存13/hr98%搬运搬运15/hr98%销售销售12/hr98%供应商客户对公司的影响对公司的影响:最有效和快速的改善来源于对系统最薄弱环节的保护或加强66%100%77%66%83%制造制造10/hr98%客户系统方法系统方法 逻辑的角度逻辑的角度事实事实1:同一系统中的不同问题或不良效应都与潜在的人的行为有着因果关联 对公司的影响对公司的影响:最快速有效的突破系统制约的方式,是去识别、挑战和替换掉错误的假设、信条、规则、流程或考核方式无计划的无计划的不良效应不良效应股东抱怨
13、股东抱怨相关利益方:相关利益方:1.客户 2.员工 3.股东4.供应商5.政府人的行为策略策略战略战略策略策略战略战略目标目标事实事实2:不良效应和行为是由尚未解决的战略与策略冲突引起的事实事实3:尚未解决的冲突是由对现实环境的错误假设或信念(自相矛盾的规则、考核方式和流程等)造成的客户抱怨客户抱怨员工抱怨员工抱怨假设信条f政策衡量流程TOC:系统的改善方法系统的改善方法TOC制约法制约法基于系统的方法,提供一套整体的流程流程和规规则则,将复杂的问题简化复杂的问题简化:通过聚焦于少数少数物理物理或逻辑逻辑上的制约“杠杆支点杠杆支点”,及提供专门的工具,用来构建必要必要而又充分充分的“杠杆杠杆”
14、(整体的运作规则),将系统的各部分协同协同起来,从而实现系统整体业绩系统整体业绩的大幅提升TOC 是关于聚焦(集中)的方法 将精力集中在正确的地方,以获取最大限度的收益改善组织的行动必须着眼于对制约因素带来正面的影响TOC 提供系统而聚焦的流程,帮助组织实现持续改善“找到一个杠杆支点,我将可以找到一个杠杆支点,我将可以撬动整个地球撬动整个地球 阿基米德什么是什么是TOC制约法制约法?系统思考系统思考:任何系统都有一个目标 任何系统都期待提升其业绩上述两条是所有系统思考方式的基础上述两条是所有系统思考方式的基础 任何系统的表现都受制于它的制约因素:因此,为了更好地实现目标,我们必须集中于制约因素
15、的改善 TOC的的管理方法管理方法1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素(集中/聚焦)必须区分核心问题与一般问题2.局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3.表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重 所有TOC的解决方案都从这三条假设出发 TOC的三个基本假设的三个基本假设人类行为方面的制约有效产出方面的制约 生产生产/运营运营:DBR 和 BM 项目管理项目管理:关键链 分销分销:TOC的“拉式”行销行销:“黑手党方案”战略与策略战略与策略:“可行愿景”销售销售:“销售解决方案”衡量衡量:有效产出会计 人员管理人员管理
16、:思维工具制约因素与制约因素与TOCTOC解决方案解决方案专题二 生产管理w 目标的启示w 生产环节的不良效应w TOC生产排程工具:DBRw 缓冲管理w 生产生产/运营运营所有将原材料转变成产品的活动或职能(外包业务除外)。如下图:整个组织的供应链整个组织的供应链运运 营营原原料料成成品品生产管理的难题生产管理的难题w无法如期交货w太多“救火式”加班w原订的生产计划往往无法贯彻执行w生产的优先顺序改变过于频繁w对客户需求反应过慢w物料和零件经常短缺w订单要不断催促w生产周期过长w库存过高,占用了大量现金w未能有效利用产能和库存来应付市场、原料供应和生产线上的波动w生产管理的基本问题生产管理的
17、基本问题力图控制成本保障有效产出以“有效产出世界”方式运作以“成本世界”方式运作各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出各部门各自的最佳表现不足以改善整体的有效产出各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法各部门各自的最佳表现是改善成本效益的唯一方法有效管理解决瓶颈问题的常用方法解决瓶颈问题的常用方法w 减少或消除瓶颈工序的停工时间w 按出货计划安排使用瓶颈w 可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈w 零件到达瓶颈之前进行质检w 经过瓶颈处理的零件,在后续工序做好 控制,确保不会成为不合格品w 业务外包或增加瓶颈产能TOCTOC的关键的关键w 集中(Focus)w 团队精神多对
18、多多对多/多对一多对一/一对一一对一多对多多对多多对一多对一/一对一一对一TOCTOC方法:方法:DBRDBRw 从列队行进说起从列队行进说起 与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗?“波动”的累积(跌倒)“鼓绳子缓冲”列队行进的启示列队行进的启示在制品在制品原原 料料制成品制成品列队行进的启示列队行进的启示在制品在制品原原 料料制成品制成品DBR:鼓-缓冲-绳子w 鼓Drum:瓶颈上的生产排程w 缓冲Buffer:提前发料的时间长度w 绳子Rope:物料发放排程以上三要素的作用是什么?墨菲定律 Murphys Laww 变数与意外:变数与意外:墨菲总会来袭1949年,一位名叫墨菲的
19、空军上尉工程师,认为他的某位同事是个倒霉蛋,不经意间开了句玩笑:“如果一件事情有可能被弄糟,让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地,并演变成各种各样的形式,其中,最常见的形式是:“如果坏事情有可能发生,不管这种可能性多小,如果坏事情有可能发生,不管这种可能性多小,它总会发生,并造成最大的损失。它总会发生,并造成最大的损失。”这就是著名的墨菲定律。缓冲管理Buffer Managementw 绿区w 黄区w 红区生产生产/运营运营改变什么改变什么?资源闲置是最大的浪费改变成什么改变成什么?DBR&BM怎样改变怎样改变?识别瓶颈确定缓冲大小系上“绳子”怎样实现持续改善怎样实现持续改善(P
20、OOGI)?缓冲管理统计(动态缓冲管理)在下列“按单生产”方式从原材料开始生产笔记本电脑的情形下,应用TOC聚焦五步骤明确回答问题:A1A2A3C1B1B2C2C320 units/hr15 units/hr17 units/hr10 units/hr25 units/hr30 units/hr15 units/hr20 units/hrStock of RM 2(LT=4 wks)Stock of RM 3(LT=1 wk)成品仓库平均LT=2 days平均 LT=1 day平均 LT=3 days客户需求=12 units/hrStock of RM 1(LT=2 wks)1.瓶颈在哪里?
21、为什么?2.如果要实施DBR系统,鼓应该放在哪里?它是怎样运作的?3.应该分别在哪里放置时间与库存缓冲?4.怎样计算所需时间和缓冲大小?5.标出绳子,并叙述它的工作原理:三个衡量指标三个衡量指标w 有效产出有效产出(Thoughput,T)w T=SP-VC企业从外面赚来的钱扣除付出的原料价格、关税或给公司以外其他人的佣金w 投资投资(Investment,I)公司内部投资的钱:库存、机器设备、建筑物、土地投资等w 运营费用运营费用(Opration Expensive,OE)企业经营必须支付的全部开销,公司停工仍须支付的费用三个衡量指标的优先顺序顺序顺序传统方式传统方式日式日式JITTOC制
22、约制约法法1OEIT2ITI3TOEOE三个衡量指标的极限值 0(理论极限)(理论极限)(现实极限)(潜在改善空间)(潜在改善空间)T(SP-VC)VCOEI财务衡量-全系统w 纯利=有效产出-运营费用w NP=T-OEw 投资回报率=纯利/投资w ROI=(T-OE)/Iw 资产周转率=有效产出/投资w 库存周转率=有效产出/库存w TDDw 有效产出有效产出元元天天w IDDw 库存库存元元天天财务衡量-次系统专题三专题三 项目管理项目管理w 项目管理的三大指标w 项目管理的不良效应w 项目管理的核心冲突w 学生综合症w 帕金森定律w 恶性多任务w 关键链项目管理w TOCTOC关键链应用
23、实例关键链应用实例F22F22战战斗机斗机波音、洛克希德马丁、普拉特惠特尼公司联合联合合制合制造造w 所有与一次性运作相关的活动与职能项目管理项目管理应付项目应付项目的能力的能力这这幅幅图有没有勾起您的思潮?图有没有勾起您的思潮?项目重担项目重担项目要顺利完成,实在不容易三个要求,各不相让准时完成不超支内容完整项目管理项目管理w 项目遵循项目遵循2 23 3法则法则 花费的时间是原计划时间的两倍;花费的经费是预算费用的两倍;承诺完成的时间是实际可以完成时间的两倍!研究结果显示,在被跟踪的13000件项目中,有82%的项目没有按期完成,这一比例比3年前提高了30%2003, w 经理们要保住职位
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