流程优化的方法与案例课件.ppt
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1、122一级流程二级流程三级流程四级流程SAP业务蓝图底稿SAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAPSAP企业未来的流程企业未来的流程3流程优化的助推力流程优化的助推力44独立的流程独立的流程端到端的流程链端到端的流程链从计划到付款:一般物资采购流程从计划到付款:服务类采购流程从计划到付款:工程建设采购流程从计划到付款:资产类采购流程从计划到付款:资产类设备采购流程物资领用流程物资退用流程物资返修流程合同变更流程订单变更流程物资主数据管理流程供应商主数据管理流程物资盘点流程物资报废流程物资异常流程物资拆卸流程供应商评审流程采购政策制定流程采购申请流程采购过程管理流程订单合同推荐
2、流程签发订单合同流程运输管理流程运输状态管理流程报关流程物资验收流程支付申请流程发票交验流程付款清账流程物资保养流程以采购库存管理为例设备创建流程5什么是流程管理(什么是流程管理(BPMBPM)呢?)呢?认识流程认识流程建立流程建立流程运作流程运作流程优化流程优化流程再认识流程再认识流程流程管理是从流程角度出发,关注流程流程管理是从流程角度出发,关注流程是否增值是否增值的一套的一套管理体系管理体系看看流程管理型企业是怎样认识流程管理的?正源地产与AMT王玉荣谈流程管理6管理中的管理中的“跑冒滴漏跑冒滴漏”如同化工生产经常出现如同化工生产经常出现“跑冒滴漏跑冒滴漏”的现象一样,企业管理上的的现象
3、一样,企业管理上的“跑跑冒滴漏冒滴漏”也普遍存在也普遍存在:跑:指由于管理不到位,有的人、有的事不受约束和控制,跑:指由于管理不到位,有的人、有的事不受约束和控制,不按制度规定办,不按规范程序操作等现象;不按制度规定办,不按规范程序操作等现象;冒:指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化,该调整冒:指由于管理工作不能随人员、环境的变化而变化,该调整的未调整,该严格时未严格,该放宽时未放宽,造成宽严失度;的未调整,该严格时未严格,该放宽时未放宽,造成宽严失度;滴:指由于执行不力,前后工序之间、关键环节交接、衔接、滴:指由于执行不力,前后工序之间、关键环节交接、衔接、控制不好,而又责任不清、奖罚
4、不明的现象;控制不好,而又责任不清、奖罚不明的现象;漏:指由于制度不健全,造成管理上的漏洞、盲点,不能做到漏:指由于制度不健全,造成管理上的漏洞、盲点,不能做到人人有事做,事事有人管。人人有事做,事事有人管。精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方精细化、规范化管理成为优秀企业关注和持续改进和发展的方向向。7流程管理型企业员工首要工作:系统地反思流程管理型企业员工首要工作:系统地反思强调思考与持续改善的哲理强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么?每个人应思考自己在做什么?思考自己为什么要做这项工作?思考自己为什么要做这项工作?/增值性增值性做任何工作都有一个流程?做任何
5、工作都有一个流程?当前工作流程存不存在问题?当前工作流程存不存在问题?/效率性效率性我们应该怎么做最有效率?我们应该怎么做最有效率?我们的做法是否达到目标整体最优?我们的做法是否达到目标整体最优?清除不增值、冗余、无效率的环节清除不增值、冗余、无效率的环节8业务流程改进需求业务流程改进需求重要吗?重要吗?合理吗?合理吗?协调方便协调方便吗?吗?责任可追责任可追究吗?究吗?满足需求满足需求吗?吗?服务响应服务响应迅捷吗?迅捷吗?投诉渠道投诉渠道畅通吗?畅通吗?期望如何?期望如何?沟通顺畅沟通顺畅吗?吗?了解整个了解整个过程吗?过程吗?自身价值自身价值明确吗?明确吗?有何建议有何建议吗?吗?9问题
6、流程具有一种或多种以下症状:问题流程具有一种或多种以下症状:存在经常或严重的外部顾客问题和存在经常或严重的外部顾客问题和/或投诉或投诉 存在经常或严重的内部顾客问题和存在经常或严重的内部顾客问题和/或投诉或投诉 经常发生问题或混乱经常发生问题或混乱 高成本流程高成本流程 复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用复杂的组织机构关系或奇怪的权力结构作用 长循环时间流程长循环时间流程 已经发现存在着更好的方法(基准等)已经发现存在着更好的方法(基准等)流程执行的严重不统一或流程的频繁更改流程执行的严重不统一或流程的频繁更改 出现了可以利用的新技术出现了可以利用的新技术 在运用技术或界定范围基于某个经理
7、人员的个人偏好。在运用技术或界定范围基于某个经理人员的个人偏好。10人人机机法法料料效果效果环环将因素按影响程度大小分为若干等级(一级影响因素因,二级影响因素将因素按影响程度大小分为若干等级(一级影响因素因,二级影响因素)直到最底层不能再分为止,直到最底层不能再分为止,找到解决问题的最根本原因找到解决问题的最根本原因;“原因原因-结果结果”“”“手段手段-目标目标”的间系,使问题的脉络完全显示出来的间系,使问题的脉络完全显示出来111213为什么?原因错误为什么?原因为什么?原因为什么?原因为什么?根本原因怎么办从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始,丰田公司在处从工人在车间的地面上发现了一
8、小块油污开始,丰田公司在处理问题的同时,不停地寻找事件引起的根源(见下表所示),理问题的同时,不停地寻找事件引起的根源(见下表所示),从修理机器,到更换垫圈,再到更改购买垫圈的规格,一直到从修理机器,到更换垫圈,再到更改购买垫圈的规格,一直到最后改变了采购部门的价格策略为止,这确实是最成功的缺陷最后改变了采购部门的价格策略为止,这确实是最成功的缺陷预防,同样类似的事情将一定不可能在丰田发生,这也有效地预防,同样类似的事情将一定不可能在丰田发生,这也有效地保证的丰田产品的品质。保证的丰田产品的品质。141、唐骏是如何对待大家也发现的一个问题的?、唐骏是如何对待大家也发现的一个问题的?2、唐骏发现
9、了一个什么类型的问题?、唐骏发现了一个什么类型的问题?3、这个问题的解决给唐骏带来什么收获,给你什么启示?、这个问题的解决给唐骏带来什么收获,给你什么启示?152、业务流程优化的思路、业务流程优化的思路删 除 过度控制 重叠环节 等待时间过度生产内部运输重复加工存储 转换格式简 化 形式 程序 沟通渠道 处理过程表格问题区域 集 成 工作 部门 客户 供应商自动化数据收集 数据传输 数据分析乏味工作 ESIA业务流程优化的思路和方法方法思路成本最低、时间最短、附加值最大、风险最低新增一些有创造价值的环节,也是一种流程优化的思路分类,将一些流程根据实际情况分类,会大大提高流程的效率。16单点接触
10、顾客并行工程IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节17思路之一:颠覆性思维思路之一:颠覆性思维识别流程每个步骤背后的假设识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇:习惯性的不良词汇:“onlyonly”?、“mustmust”?、“nevernever”?可以通过以下问题进行可以通过以下问题进行挑战:挑战:这个步骤产生有用的结果吗?这个步骤产生有用的结果吗?这个步骤非得要执行吗?这个步骤非得要执行吗?这个步骤非得要由当前的角色来执行吗?这个步骤非得要由当前的角色来执行吗?这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗?这个步骤非得要的按当前
11、的顺序进行吗?这个步骤非得要按当前的方式进行吗?这个步骤非得要按当前的方式进行吗?这个步骤非得要在当前的地点来进行吗?这个步骤非得要在当前的地点来进行吗?(麻醉室的案例)麻醉室的案例)18思路之二:优化时间思路之二:优化时间1)将串行活动变成并行活动将串行活动变成并行活动2)去除不需要的活动,减少流程步骤去除不需要的活动,减少流程步骤3)合并内部的界面(环节)合并内部的界面(环节)4)调整各环节的地理位置,或导入调整各环节的地理位置,或导入IT应用应用5)压缩每个环节的时间,规定时间期限压缩每个环节的时间,规定时间期限2.51.03.03.02.03.019思路之三:优化控制思路之三:优化控制
12、1)根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性2)取消重复审批点取消重复审批点3)将不同环节的串行审批变为并行审批将不同环节的串行审批变为并行审批4)根据控制对象金额的大小,进行分层授权审批根据控制对象金额的大小,进行分层授权审批5)选择合适的审批人,让最明白人的最有权选择合适的审批人,让最明白人的最有权6)采用窗口式服务或集中式评审采用窗口式服务或集中式评审20 例 子21案例分享案例分享3:发廊服务流程标准化:发廊服务流程标准化客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门原有流程:会计总店第一分店无锡店店长主管前台主管收银员清洁员发型师技
13、师助理学员前台接待员 总经理相应的组织:22 客户接待进门需求无有分配技师服务买单送客出门新流程:客服中心售后服务客户咨询客户跟踪23没有对的采购过程进行没有对的采购过程进行系统性记录,采购业务系统性记录,采购业务分散(如,物料、设备分散(如,物料、设备和模具由不同部门实施和模具由不同部门实施采购),公司无法全盘采购),公司无法全盘了解整体采购额度。缺了解整体采购额度。缺乏集成和系统的供应商乏集成和系统的供应商档案和库存物资资料。档案和库存物资资料。比价采购处不具备进行采比价采购处不具备进行采购审批所需的技术数据和购审批所需的技术数据和供应商资料,采购人员不供应商资料,采购人员不够专业化;够专
14、业化;在没有统一的采购订单的在没有统一的采购订单的情况下,各种物料的采购情况下,各种物料的采购流程都不一样,无法对采流程都不一样,无法对采购业务进行集中管理;购业务进行集中管理;案例分享案例分享44贵州轮胎采购流程优化贵州轮胎采购流程优化供应商档案1审批42采购流程现状采购流程现状生产计划中标供应商资料供应商供应商供销公司供销公司物资供应处物资供应处原材料定额汇总表装备动力部装备动力部生产部生产部计划调度处计划调度处原材料原材料燃料燃料生产部门兼具采购功能,生产部门兼具采购功能,分工不合理,容易造成舞分工不合理,容易造成舞弊;弊;询价、报价报价答复函生产部生产部计划调度处计划调度处动力分厂动力
15、分厂 查询库存和在途物资资料 采购-油料-橡胶-帘子布设备动力处设备动力处设备材料处设备材料处固定资产设备材料模具煤中标供应商资料3比价采购处财务部审批4321询价报价报价答复函采购24仓库仓库统一各类采购业务,集中由统一各类采购业务,集中由采购部管理,需求和采购职采购部管理,需求和采购职责分工,防止舞弊;责分工,防止舞弊;生产部生产部采购需求单采购订单采购计划供应商数据采购进度控制报告 E V A L U A T I O NL O W H I G HD ia g n o s tic Q u e s tio nS a m p le A ttr ib u te(s)o fL O W E v a
16、lu a tio nS a m p le A ttr ib u te(s)o fH I G H E v a lu a tio nO b s e r v a tio n s/J u s tific a tio n1.T o w h a t e x te n t d o e s th e c o m p a n y h a v ea fo rm a l p u rc h a s in g s tra te g y/m is s io ns ta te m e n t th a t is k n o w n a n d u n d e rs to o db y b o th th o s e w i
17、th in a n d o u ts id e th ed e p a rtm e n t?N o d e fin e dp u rc h a s in g s tra te g y.In c lu d e s u p p e r-le v e lm a n a g e m e n t re c o g n itio n,p a rtic ip a tio n a n da u th o riz a tio n o f th ep u rc h a s in g s tra te g ic p la n.2.T o w h a t e x te n t h a v e y o u r c o
18、m p a n y sc o rp o ra te o b je c tiv e s b e e n c le a rly a n dth o ro u g h ly c o m m u n ic a te d top u rc h a s in g m a n a g e m e n t a n d s ta ffe m p lo y e e s?P u rc h a s in g e ffo rts la c kfo c u s a n d p u rp o s e.C o m m u n ic a tio n o fo b je c tiv e s h a s b e e n a dh
19、o c.N o fo rm a lm e e tin g h a s b e e n h e lda n d/o r d o c u m e n ta tio nh a s n o t b e e n p ro v id e d.P u rc h a s in g s tra te g ie sa n d e ffo rts fo c u s o n a n dp a ra lle l c o rp o ra tes tra te g ic o b je c tiv e s.T h ed e p a rtm e n ts a c tiv itie sim p a c t fa v o ra b
20、 ly o nc o m p a n y re s u lts.O b je c tiv e s h a v e b e e nd is c u s s e d w ith a lld e p a rtm e n t m e m b e rsa n d a ll m e m b e rs h a v eb e e n g iv e n c o p ie s o f th em is s io n s ta te m e n t a n dp u rc h a s in g o b je c tiv e s.O b je c tiv e s m a y b ep o s te d in a c
21、o m m o na re a.制定采购计划询价议价协议合同安排送货时间评估供应商12在系统内建立采购订单文件。在系统内建立采购订单文件。与有关部门界面共享,采购与有关部门界面共享,采购员可以随时对采购进度进行员可以随时对采购进度进行跟踪;集成系统内储存有供跟踪;集成系统内储存有供应商资料及供应商评估报告,应商资料及供应商评估报告,便于对供应商的管理;便于对供应商的管理;3所有的采购都遵循统一的流所有的采购都遵循统一的流程、步骤和订单,并统一由程、步骤和订单,并统一由采购部负责采购,集中管理,采购部负责采购,集中管理,利于对采购业务的监督;利于对采购业务的监督;1234供应商供应商采购流程优化
22、采购流程优化已审批采购需求单各部门各部门原材料、燃料需求固定资产需求设备材料需求模具、煤需求采购订单收货发货采购部统一管理各类采购,采购部统一管理各类采购,具有一定的专业水平。具有一定的专业水平。4采购部ERP采购25惠普采购采取放权的做法,其下属的惠普采购采取放权的做法,其下属的5050多个单位在采购上完多个单位在采购上完全自主,这种安排具有较强的灵活性,对于时刻变化的市场全自主,这种安排具有较强的灵活性,对于时刻变化的市场需求有较快的反应速度,却损失了规模效益,特别是采购数需求有较快的反应速度,却损失了规模效益,特别是采购数量的折扣优惠。惠普重建其采购流程后,总公司与各制造单量的折扣优惠。
23、惠普重建其采购流程后,总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统,各部门依然各自订货,但位使用一个共同的采购软件系统,各部门依然各自订货,但必须采用标准采购系统,总部据此掌握公司需求,并派出采必须采用标准采购系统,总部据此掌握公司需求,并派出采购部与供应商谈判,签订总合同,执行合同时,各单位根据购部与供应商谈判,签订总合同,执行合同时,各单位根据数据库发出各自订单。这一流程运作效率是惊人的,公司发数据库发出各自订单。这一流程运作效率是惊人的,公司发货及时率提高货及时率提高50%50%,交货期缩短,交货期缩短50%50%,潜在顾客丢失率降低,潜在顾客丢失率降低75%75%,产品成本也大大降低。
24、,产品成本也大大降低。26序序号号活动活动时间时间备注备注(2007.1.1-9.30)(2007.1.1-9.30)平平均审批时间均审批时间需求时间需求时间1 1在在MISMIS系统中录入价格申系统中录入价格申请请2 2销售部部长审批销售部部长审批2.342.34天天20072007年年1 1月至今价格申请表月至今价格申请表单共单共2929个,表单的平均审批个,表单的平均审批时间为时间为25.5125.51天天/个。个。3 3分管销售副总审批分管销售副总审批6.526.52天天4 4企划部长审批企划部长审批1.721.72天天5 5财务部长审批财务部长审批8.768.76天天6 6财务总监审
25、批财务总监审批5.765.76天天 7 7总经理审批总经理审批0.410.41天天27提出离职申请部门负责人进行面谈人力资源主管进行面谈分管副总审核离职申请人力资源部长审核离职申请总经理审批离职申请人力资源管理员结清各项手续28提出离职申请部门负责人进行面谈人力资源主管进行面谈分管副总审核离职申请人力资源部长审核离职申请总经理审批离职申请人力资源管理员结清各项手续定期统计离职原因书写离职分析报告29 销售内勤诉苦说:销售内勤诉苦说:“收到订单后的二三个小时内,销售部就会把订收到订单后的二三个小时内,销售部就会把订单交给质检科,质检科什么时候出样我们就管不着了,出样后什么时间单交给质检科,质检科
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