战略规划分析流程课件.ppt

1、2022年12月3日星期六战略规划分析流程战略规划分析流程战略流程战略流程战略规划的九个步骤战略规划的九个步骤现状分析现状分析确定目标确定目标外部环境外部环境分析分析机遇和危机遇和危机分析机分析内部能力内部能力分析分析差距分析差距分析战略设计战略设计战略实施战略实施进展监控进展监控目标分析目标分析12环境环境分析分析3战略制定战略制定4战战略略管管控控愿景目标业务描述前1-2年经营成绩、问题业务确认及分布业务设计财务测算风险分析子公司业务战略规划流程子公司业务战略规划流程关键任务一一二二三三四四六六七七市场洞察五五讨论一讨论四讨论三讨论二市场洞察分析6力分析价值链分析主要竞争对手分析讨论五会前

2、准备会前准备1.明确会议时间、地点、会议主题明确会议时间、地点、会议主题2.会议材料准备（议题资料、议题数据）会议材料准备（议题资料、议题数据）3.至少在会前一天把会议安排和相关资料发给参会者至少在会前一天把会议安排和相关资料发给参会者4.确定会议参加人员和担当的角色确定会议参加人员和担当的角色 战略引导员：战略引导员：SPO 会议记录员：会议记录员：BU专职人员专职人员 团队领袖：原则是子公司老总，至少是被授权具有决策权的子公团队领袖：原则是子公司老总，至少是被授权具有决策权的子公司高管司高管会议内容安排会议内容安排1.主持人介绍会议主题及目标、会议议程主持人介绍会议主题及目标、会议议程2.

3、分议题发言讨论分议题发言讨论 产生想法产生想法 选择想法选择想法 聚焦益处和忧虑聚焦益处和忧虑 决策、总结决策、总结3.对讨论结果进行总结确认对讨论结果进行总结确认-战略引导员战略引导员4.会后对讨论结果总结成文以及对存在问题进行研讨会后对讨论结果总结成文以及对存在问题进行研讨5.会议纪要：原则由子公司拟制，参会者会签会议纪要：原则由子公司拟制，参会者会签作业编号1.作业名称现状、差距分析现状、差距分析目的对公司现有情况进行总结，明确所处形式和状态，明确存在的差距。对公司现有情况进行总结，明确所处形式和状态，明确存在的差距。输入任务输出上年度总结上年度总结内部数据内部数据 对经营状况进行分析对

4、经营状况进行分析对存在的差距进行分析（绩效、机会差距）对存在的差距进行分析（绩效、机会差距）公司现状展示及分析公司现状展示及分析公司存在的差距公司存在的差距负责成员合作成员子公司战略规划员子公司战略规划员子公司及各部门领导子公司及各部门领导方法/工具/参考备注1、现状分析、现状分析2、差距分析、差距分析对应产业公司的相关数据要确定对应产业公司的相关数据要确定1.1.现状、差距分析现状、差距分析2.2.确定目标确定目标作业编号2.作业名称确定远景、目标确定远景、目标目的明确公司发展方向和奋斗目标明确公司发展方向和奋斗目标输入任务输出公司现状展示及分析公司现状展示及分析高层意志高层意志公司现有愿景

5、公司现有愿景公司历年的目标公司历年的目标同行业标杆企业情况同行业标杆企业情况对公司的愿景进行讨论对公司的愿景进行讨论对公司的奋斗目标进行讨论对公司的奋斗目标进行讨论公司愿景公司愿景公司目标公司目标负责成员合作成员子公司战略规划员子公司战略规划员子公司及各部门领导子公司及各部门领导方法/工具/参考备注愿景、目标分析方法及举例愿景、目标分析方法及举例3.3.内外部环境分析内外部环境分析作业编号3.作业名称内外部环境分析内外部环境分析目的明确内外部环境所处状态，找出公司的优势和劣势，明确可能的发展机会明确内外部环境所处状态，找出公司的优势和劣势，明确可能的发展机会输入任务输出公司现状及差距公司现状及

6、差距宏观、客户、对手分析宏观、客户、对手分析价值链分析价值链分析竞争对手详细分析竞争对手详细分析对输入的资料进行深入的讨论分析，主要得出以下结论：对输入的资料进行深入的讨论分析，主要得出以下结论：存在的业务机会和威胁存在的业务机会和威胁明确公司的优势和劣势明确公司的优势和劣势公司业务机会和威胁公司业务机会和威胁公司的优势和劣势公司的优势和劣势负责成员合作成员子公司战略规划员子公司战略规划员子公司及各部门领导子公司及各部门领导方法/工具/参考备注宏观、客户、对手分析；宏观、客户、对手分析；价值链分析；价值链分析；竞争对手分析；竞争对手分析；STEEP、6力分析力分析4.4.业务确认及业务设计业务

7、确认及业务设计作业编号4.1作业名称业务确认业务确认目的对业务机会进行选择，确定主要业务对业务机会进行选择，确定主要业务输入任务输出公司愿景及目标公司愿景及目标公司业务机会公司业务机会公司优势和劣势公司优势和劣势业务机会评估业务机会评估选择主要业务选择主要业务公司未来的主要业务公司未来的主要业务公司的业务布局公司的业务布局负责成员合作成员子公司战略规划员子公司战略规划员子公司及各部门领导子公司及各部门领导方法/工具/参考备注业务评估方法和工具；业务评估方法和工具；H3模型模型4.4.业务确认及业务设计业务确认及业务设计作业编号4.2作业名称业务设计业务设计目的对公司的主要业务进行具体设计，明确

8、后续能力需求，找出核心竞争力和优势对公司的主要业务进行具体设计，明确后续能力需求，找出核心竞争力和优势输入任务输出公司未来的主要业务公司未来的主要业务针对选定的主要业务，分别从以下几个方面进行详细设针对选定的主要业务，分别从以下几个方面进行详细设计：客户选择、价值诉求、价值获取、战略控制点、活计：客户选择、价值诉求、价值获取、战略控制点、活动范围、业务风险。动范围、业务风险。依据业务设计，明确后续资源、能力需求，找出核心竞依据业务设计，明确后续资源、能力需求，找出核心竞争力。争力。业务设计表格业务设计表格核心竞争力核心竞争力资源需求资源需求能力需求能力需求负责成员合作成员子公司战略规划员子公司

9、战略规划员子公司及各部门领导子公司及各部门领导方法/工具/参考备注业务设计表格业务设计表格业务对比表格业务对比表格 5.5.战略执行举措战略执行举措作业编号5.作业名称战略执行举措战略执行举措目的根据业务计划内容来明确战略执行的具体措施，包括企业文化、正式组织、人才根据业务计划内容来明确战略执行的具体措施，包括企业文化、正式组织、人才输入任务输出业务设计表格业务设计表格核心竞争力核心竞争力资源需求资源需求能力需求能力需求公司战略举措分析公司战略举措分析列举战略的关键任务列举战略的关键任务关键任务关键任务企业文化改进措施企业文化改进措施组织调整措施组织调整措施人才改进措施人才改进措施负责成员合作

10、成员子公司战略规划员子公司战略规划员子公司及各部门领导子公司及各部门领导方法/工具/参考备注关键任务表格关键任务表格6.6.财务测算财务测算作业编号6.作业名称财务测算财务测算目的对规划期间每年的财务目标情况进行测算。对规划期间每年的财务目标情况进行测算。输入任务输出业务设计表格业务设计表格 对总体业务进行测算对总体业务进行测算 对子公司各项业务分别进行财务测算对子公司各项业务分别进行财务测算财务测算表格财务测算表格负责成员合作成员子公司战略规划员子公司战略规划员子公司及各部门领导子公司及各部门领导方法/工具/参考备注财务测算模版财务测算模版7.7.风险分析风险分析作业编号7.作业名称风险分析

11、风险分析目的对整体战略及措施进行风险分析，并提出相应的应对措施。对整体战略及措施进行风险分析，并提出相应的应对措施。输入任务输出业务设计表格业务设计表格公司发展的机会和威胁公司发展的机会和威胁战略举措战略举措 分析存在风险分析存在风险对风险等级进行评估对风险等级进行评估提出风险应对措施提出风险应对措施风险分析表格风险分析表格负责成员合作成员子公司战略规划员子公司战略规划员子公司及各部门领导子公司及各部门领导方法/工具/参考备注风险分析模版风险分析模版 附件附件GOALSMISSIONVISION“没有行动的愿景仅仅是个白日梦，而没有愿景的行动简直就是一个恶梦。”谚语 为业务建立愿景对于理解未来

12、的方向很重要。没有愿景，业务就像“无舵的船”。愿景定义综述：愿景定义综述：愿景是对一个组织的未来高层次的见解，它为组织在发展更为细节性的战略，规划和愿景是对一个组织的未来高层次的见解，它为组织在发展更为细节性的战略，规划和战术时确定了方向。战术时确定了方向。愿景是通过对未来的思考和问下列问题来开展的：公司将会开展什么样的业务？公司将在何处展开竞争（业务/市场）？公司将会为谁服务或提供价值？什么时候公司能达到所预想的目的地（时间框架）？这些问题将帮助确立使命，使命将回答这样的问题：“为什么公司做此项业务”或“什么是公司的使命？”愿景定义愿景定义目标所涉及的范围很广，从支撑愿景和使命的高层次期望，

13、到细节性的目标（该目标将帮助聚焦于业务的提升）。目标越细致，我们就越容易衡量（对于最终目标）实际达到的程度。目标定义综述：目标定义综述：目标通常有一个时间期限，本质上，它是一般的战略。目标通常有一个时间期限，本质上，它是一般的战略。目标可以是定量（“提高产品质量”）和定性的（”减少20的残损率“）为了衡量业务是成功或是失败，目标应该是可衡量的目标既是相对难以达到，但同时又很实际。它可以用来作为一个赛点和驱动机。GOALSMISSIONVISION目标定义目标定义宏观、客户、对手分析宏观、客户、对手分析-1-1市场洞察主要思考点宏观分析宏观分析你所处的行业和市场是什么？行业的价值链发生了什么变化

14、？市场的规模和未来的增你所处的行业和市场是什么？行业的价值链发生了什么变化？市场的规模和未来的增长预期如何？长预期如何？宏观环境、技术与服务、人口统计数据、法律与政治发生了什么？主要变化将影响到宏观环境、技术与服务、人口统计数据、法律与政治发生了什么？主要变化将影响到你所在的行业？你所在的行业？客户分析客户分析你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？为什么客户选择你的产品与服务？竞争动向竞争动向在整个竞争市场上发生了或者正在发生什么变化？在整个竞争市场上发生

15、了或者正在发生什么变化？你的竞争对手有哪几类？谁是主要的竞争对手？你的竞争对手有哪几类？谁是主要的竞争对手？他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？他们的经营状况如何？未来竞争的主要策略是什么？宏观分析主要趋势：主要趋势：机会：机会：威胁：威胁：客户分析主要趋势：主要趋势：机会：机会：威胁：威胁：竞争分析主要趋势：主要趋势：机会：机会：威胁：威胁：宏观、客户、对手分析宏观、客户、对手分析-2-2售后支持售后支持渠道渠道(无无KA信息）信息）Marketing/Business Planning公司营销能力较弱营销能力较弱 市场营销被划市场营销被划入产品开发经理入产品开发经理的职责中的职责

16、中拥有一些比较拥有一些比较强大的本地渠道强大的本地渠道合伙人合伙人研发投资占公研发投资占公司预算的司预算的40%40%70%70%的研发人员的研发人员 具备硕士学历具备硕士学历Intellon Intellon alpha sidealpha side产品制造能力第四产品制造能力第四位位 收益率最高收益率最高供应链管理能力较供应链管理能力较弱弱TTMTTM较长较长 销售排名第四销售排名第四 渠道销售队伍渠道销售队伍不足不足独有的销售业独有的销售业务合伙人遍布务合伙人遍布欧盟和纳米比欧盟和纳米比亚亚在美零售起步在美零售起步准时交货率很准时交货率很差差竞争对手 A擅长欧盟市场擅长欧盟市场的营销的营

17、销致力于在欧盟致力于在欧盟本地的深耕本地的深耕ODM from EMSODM from EMSWork closer Work closer with Intellonwith Intellon产品制造能力第三产品制造能力第三位位TTMTTM较好较好/行业先行行业先行者者在欧盟市场具在欧盟市场具有优秀的渠道销有优秀的渠道销售队伍售队伍专注欧盟市场专注欧盟市场的普通零售的普通零售竞争对手 B全球排名地位全球排名地位的零售品牌的零售品牌Good NA Good NA Marketing Marketing High quality High quality product imageproduct

18、 imageODM from EMS ODM from EMS 第一位得产品制造第一位得产品制造能力能力供应链管理能力最供应链管理能力最强强TTMTTM较短较短后来者后来者渠道销售队伍渠道销售队伍业内排名第二业内排名第二纳米比亚零售纳米比亚零售第二名第二名准时交货率良准时交货率良好好SOHO/SBSOHO/SB渠道渠道竞争对手 C品牌全球排名品牌全球排名第三第三优良的低成本优良的低成本营销营销 全球市场全球市场全方位產品策略，全方位產品策略，包圍整個市場的包圍整個市場的脈動脈動ODM from EMS ODM from EMS 产品制造能力第二产品制造能力第二位位供应链管理能力较供应链管理能力

19、较好好TTMTTM短短 n产品的渠道或产品的渠道或零售较好零售较好n通过在地化通过在地化（以夷制夷），（以夷制夷），成功拓展全球成功拓展全球版图版图通路決定品牌通路決定品牌 歐洲有技術支歐洲有技術支持能力代理商持能力代理商美国零售美国零售 产产品开品开发发研研发发销销售售市市场营销场营销/业务规业务规划划物流物流价值链分析价值链分析Example公司竞争对手1竞争对手2技术及产品趋势获取最新的技术并强化渠道及企业获取最新的技术并强化渠道及企业市场市场瞄准具备集成服务和软瞄准具备集成服务和软件的数字视频技术、系件的数字视频技术、系统和服务统和服务维护和领导消费渠道维护和领导消费渠道 聚焦聚焦“即

20、插即用即插即用”或简或简易安装易安装 并且使用解决方并且使用解决方案案财务状况（销售/利润)收入收入:4.77:4.77亿美元亿美元毛利毛利:0.3:0.3亿美元亿美元收入收入:79.01:79.01亿美元亿美元毛利毛利:$6.47:$6.47亿美元亿美元收入收入:$574M:$574M毛利毛利:$60M:$60M市场地位和市场份额#1 Residential Product XXX#1 Residential Product XXX(8.5%ww),#2 Product XXX(8.5%ww),#2 Product XXX provider(provider(亚太地区占有率亚太地区占有率38

21、.6%)38.6%)XXXXXX产品全球第一产品全球第一(市市场份额场份额17%)17%)在欧洲排名第一在欧洲排名第一,美国美国第二第二产品/服务Networking(BU X)Networking(BU X)产品产品 T T 和产品和产品 K K产品产品G G业务模式(关键客户,渠道(渠道类型)KA(80%)and Channel(20%)KA(80%)and Channel(20%)重要客户和渠道重要客户和渠道 渠道渠道用户(谁买)定位定位BU XBU X市场市场定位定位XXXXXX产品相关的产产品相关的产品品定位产品定位产品ZZZZZZ的市场的市场价值主张创新和性能创新和性能高度集成高度

22、集成.与优秀的网略运营商合与优秀的网略运营商合作作效率效率,创新创新,Presence,Presence,质量质量其他（特殊关系,联盟等)“XXX”“XXX”渠道程序渠道程序与与 XXX XXX公司合资公司合资自自0505年与年与SingTel SingTel 达成达成战略联盟战略联盟“XXX”“XXX”计划使其在全球计划使其在全球拓展了拓展了33,00033,000个加值型个加值型通路商通路商优势和弱势优势优势:研发研发弱势弱势:渠道渠道优势优势:销售销售/营销营销弱势弱势:制造制造优势优势:渠道渠道弱势弱势:研发研发 为对抗竞争对手如何进行销售价格竞争价格竞争将欧洲的渠道模式复制将欧洲的渠

23、道模式复制到美国和亚太地区到美国和亚太地区 竞争对手分析竞争对手分析ExampleSTEEP 分析分析-1 关键问题：关键问题：商业环境中什么因素会影响我们顾客的消费行为？那些因素在过去造成了影响？那些因素在未来造成了影响？事件有多大发生的可能性？对销售的影响有多大？主要活动：主要活动：记录主要的环境因素以及它们对业务的影响。总结通过STEEP分析得到的关键机会&威胁。环境分析环境分析 社会社会(Social)技术技术(Technological)经济经济(Economic)环保环保(Environmental)政治政治(Political)财务财务 法律法律 宗教宗教 全球化全球化 其它环境

24、因素其它环境因素STEEPAnalysisSTEEPAnalysisSTEEPAnalysis社会社会技技术术经济经济环环境境政治政治STEEPSTEEP框架是环境分析的基础。它经常用来分析公司所处行业之外的商业环境框架是环境分析的基础。它经常用来分析公司所处行业之外的商业环境STEEP分析指引分析指引通过STEEP框架和工作表，集体讨论所有有可能影响商务领域的社会、技术、经济、环保和政治因素。社会 社会，人口变化 技术 相关的正在显现中的技术，技术应用 经济 整体的经济环境（GDP，市场增长率，利率）环保 自然环境的关注 政治 条例，政治，法律因素争取尽可能多的思考相关议题，不用判断这些议题

25、的质量罗列出所有议题，然后根据它对本领域的重要性来排序（高，中或低重要性）然后，对于排序为高和中的议题，考虑它们对哪一种机会和威胁有影响STEEP分析分析-2STEEP分析分析-3对我们的业务有明显驱动或影响的社会因素:高/中/低机会 人们生活水平的不断提高，对生活用水的质量提升的人们生活水平的不断提高，对生活用水的质量提升的需求增加需求增加高净水器市场需求总量持续增加 中国水质状况降低，人们担心饮水质量中国水质状况降低，人们担心饮水质量高改善饮用水质量的产品需求增加 农村缺乏自来水装置，饮用水基本没有进行处理农村缺乏自来水装置，饮用水基本没有进行处理中中 有改善水质的需求有改善水质的需求 基

26、础设施未跟上，不利基础设施未跟上，不利于市场推广于市场推广对我们的业务有明显驱动或影响的技术因素:高/中/低机会n提升水质的技术种类繁多：提升水质的技术种类繁多：砂芯过滤砂芯过滤活性炭、陶瓷等吸附过滤活性炭、陶瓷等吸附过滤软水、矿化、磁软水、矿化、磁化化膜分离过滤膜分离过滤紫外线照射、逆渗透、活性炭过滤、紫外线照射、逆渗透、活性炭过滤、微孔陶瓷、中性纤维滤膜滤微孔陶瓷、中性纤维滤膜滤 高高出现多种技术处理的净水器出现多种技术处理的净水器行业竞争加剧。膜过滤技术的不断发展（微滤、超滤、精滤和反渗透膜过滤技术的不断发展（微滤、超滤、精滤和反渗透等等）高高采用膜处理技术的净水器增采用膜处理技术的净水

27、器增多多行业竞争加剧 直饮水系统技术出现直饮水系统技术出现高高 家庭净水器需求将减少ExampleSTEEP分析分析-4对我们的业务有明显驱动或影响的经济因素:高/中/低机会 中国经济的持续快速发展，使得人们的消费能中国经济的持续快速发展，使得人们的消费能力不断提高力不断提高高高消费能力的提高，促进购买能力的提消费能力的提高，促进购买能力的提高高 随着国家经济实力的增加，国家对洁水设备的随着国家经济实力的增加，国家对洁水设备的投入加大投入加大 中中将得到政府的经济支持将得到政府的经济支持 随着国家工业经济的快速发展，对水的需求量随着国家工业经济的快速发展，对水的需求量不断增加不断增加中中用水量

28、增加，洁净水的需求量也将会用水量增加，洁净水的需求量也将会增加，净水设备需求增加增加，净水设备需求增加对我们的业务有明显驱动或影响的环保因素:高/中/低机会 中国自来水污染情况加剧中国自来水污染情况加剧高高净水器可净化自来水，达到饮用标准净水器可净化自来水，达到饮用标准 桶装水存在二次污染情况桶装水存在二次污染情况中中 对水质的处理需求增加对水质的处理需求增加 全球水污染加剧全球水污染加剧中中 有利于拓展国际市场有利于拓展国际市场对我们的业务有明显驱动或影响的政治因素:高/中/低机会n生活饮用水卫生监督管理办法生活饮用水卫生监督管理办法中中提高市场准入门槛，提高市场准入门槛，产品若不能达到相关

29、要产品若不能达到相关要求，则不能上市求，则不能上市 当前国家鼓励发展的节水设备当前国家鼓励发展的节水设备(产品产品)目录目录中中可获得税收优惠政策和政府财政补贴可获得税收优惠政策和政府财政补贴Example:供应商（供应商的议价能力）潜在进入者（新进入者带来的威胁）行业竞争者（竞争对手）替代者（替代性产品/服务的威胁）购买者（购买者的议价能力）法规（法律和管制方面的规定）六力分析六力分析-1-1六力分析六力分析-2-2波特波特5力分析力分析供应商供应商潜在进入者潜在进入者替代者替代者顾客顾客新进入者的威胁新进入者的威胁替代产品的威胁替代产品的威胁供应商的议价能力供应商的议价能力顾客的议价能力顾

30、客的议价能力目前公司之间的竞争目前公司之间的竞争行业竞争者行业竞争者 政府的介入和影响政府的介入和影响政策影响政策影响第第6 6力力+波特分析（Porters 5+1 Forces）是一个用来分析一个工业或市场的竞争环境的基本结构，它潜在驱动是利润。这个结构从6个角度考察市场：买方/卖方能力：买方和卖方的哪种能力超过了市场中的公司？潜在进入者：是否存在低壁垒使得竞争者很容易进入或离开市场？替代品：市场中供应的产品是否容易被替代，并因此增强了市场竞争？竞争：现有公司间的竞争多么激烈？他们是合作关系还是强烈的竞争关系？规则：政府的决策和调节对产业动态发展有着怎样的影响？6力分析指引力分析指引 利用

31、 Porters 5+1 Forces 结构以及工作表单,分析你在“市场定义”练习中定义的不同的市场作用力 卖方能力:确定卖方可能超过市场主体的能力 买方能力:确定买方可能超过市场主体的能力 潜在进入者:确定在将来可能成为主要竞争对手的潜在进入者 替代品:描述能够满足客户需求的替代品 竞争:描述市场中的竞争水平及速率 规则:描述你们公司或价值单元现在运作的规则考虑以下问题:卖方是否有超过你们公司或价值单元的能力?如果有，是在哪些部分?为什么?买方是否有超过你们公司或价值单元的能力?如果有，是在哪些部分?为什么?所有的竞争者面临着相同的买方能力还是有的更大？为什么？这样的卖方和买方能力衍生出了什

32、么？为什么？新进入者加入市场容易么？为什么？竞争者之间是相互协作，还是激烈的竞争？为什么？六力分析六力分析-3-3六力分析六力分析-4-46力公司名称/市场区隔/管制注释（它们有那一种能力？为什么它们有这种能力）供应商供应商（谈判力）（谈判力）日本旭化成日本旭化成旭化成公司是日本的主导化学工业企业之一，在膜技术方面有多种产品，处于世界领先旭化成公司是日本的主导化学工业企业之一，在膜技术方面有多种产品，处于世界领先地位。公司推出的反渗透膜、中空纤维超滤及微滤（地位。公司推出的反渗透膜、中空纤维超滤及微滤（Microza UF/MF）等优良产品，用）等优良产品，用于环保、节能、保健等多领域为社会贡

33、献力量。于环保、节能、保健等多领域为社会贡献力量。新加坡美能材料科新加坡美能材料科技有限公司技有限公司是新加坡从事高效中空纤维膜及其应用产品的研发与制造的专业化高科技公司，开发出是新加坡从事高效中空纤维膜及其应用产品的研发与制造的专业化高科技公司，开发出自己独特的膜制造工艺自己独特的膜制造工艺，公司生产的，公司生产的PVDF中空纤维膜具有性能稳定、抗腐蚀、抗污染、中空纤维膜具有性能稳定、抗腐蚀、抗污染、耐酸碱、易清洗、使用寿命长等特点，已被广泛地应用于各领域耐酸碱、易清洗、使用寿命长等特点，已被广泛地应用于各领域 行业竞争者行业竞争者(在现有公司之间在现有公司之间的竞争的竞争)海南立昇净水科技

34、海南立昇净水科技实业有限公司实业有限公司 拥有膜（拥有膜（PVC中空纤维膜）处理技术专利。专注于超滤膜技术的开发、生产和推广应用，中空纤维膜）处理技术专利。专注于超滤膜技术的开发、生产和推广应用，是目前世界上少数几个能自主开发高性能超滤膜并达到产业化生产的大型超滤膜供应商是目前世界上少数几个能自主开发高性能超滤膜并达到产业化生产的大型超滤膜供应商之一。立升超滤膜及以超滤膜为核心制造的立升净水超滤机拥有十项专利，在家庭饮用之一。立升超滤膜及以超滤膜为核心制造的立升净水超滤机拥有十项专利，在家庭饮用水处理、工业用水处理、物质浓缩提纯等方面得到了广泛应用。水处理、工业用水处理、物质浓缩提纯等方面得到

35、了广泛应用。购买者购买者(谈判力）谈判力）潜在进入者潜在进入者(威胁威胁)海尔电器海尔电器家电行业强势品牌，拥有品牌及渠道优势，净水器属广义上的家用电器，海尔有进入可家电行业强势品牌，拥有品牌及渠道优势，净水器属广义上的家用电器，海尔有进入可能能替代者替代者(可能替代可能替代的服务或产品的服务或产品)小区直饮水小区直饮水自来水公司（或其他运营商）通过水处理技术及管道的优化，为自来水用户提供可直接自来水公司（或其他运营商）通过水处理技术及管道的优化，为自来水用户提供可直接饮用的自来水饮用的自来水管制管制（法律和条（法律和条例的限制例的限制)卫生许可证卫生许可证净水器产品必须达到卫生要求并通过认证

36、获得许可证后，方可上市净水器产品必须达到卫生要求并通过认证获得许可证后，方可上市关键厂商分析模版关键厂商分析模版Example六力分析六力分析-5-5主要公司基本信息主要产品财务状况发展趋势/方向日本旭化成日本旭化成旭化成公司是日本的主导化旭化成公司是日本的主导化学工业企业之一，在膜技术学工业企业之一，在膜技术方面有多种产品，处于世界方面有多种产品，处于世界领先地位。领先地位。1、中空纤维超滤及微滤、中空纤维超滤及微滤膜（膜（Microza UF/MF）2、反渗透膜（、反渗透膜（RO）1、膜材料的深入研究、膜材料的深入研究、开发及应用推广开发及应用推广新加坡美能材新加坡美能材料科技公司料科技公

37、司新家坡即将上市的专业研发新家坡即将上市的专业研发和生产膜产品的环保公司和生产膜产品的环保公司1、PVDF中空纤维膜中空纤维膜1、膜材料在工业上的、膜材料在工业上的深入研究、开发及应用深入研究、开发及应用推广推广2、超滤膜在生活用水、超滤膜在生活用水上的应用研究及推广上的应用研究及推广海南立昇净水海南立昇净水科技实业有限科技实业有限公司公司中国具有自主知识产权的膜中国具有自主知识产权的膜处理技术的公司处理技术的公司1、超滤膜（、超滤膜（PVC）2、立升净水超滤机、立升净水超滤机1、家庭饮用水处理、家庭饮用水处理2、工业用水处理、工业用水处理3、物质浓缩提纯、物质浓缩提纯4、农村饮用水质改善、农

38、村饮用水质改善美的1、美的牌净水器、美的牌净水器2、美的牌饮水机、美的牌饮水机3、美的牌净水桶、美的牌净水桶1、饮水机设备、饮水机设备2、净水设备、净水设备海尔电器海尔集团是世界第四大白色海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值家电制造商、中国最具价值品牌。品牌。家用电器、小家电家用电器、小家电Example关键厂商分析模版关键厂商分析模版业务评估方法业务评估方法市场吸引力市场吸引力低中高业务潜力业务潜力低中高Unit 5Unit 8Unit 7Unit 4Unit 2Unit 1Unit 3Unit 9Unit 10Unit 6Unit 11Unit 12市场吸引力考虑的因素市场吸引

39、力考虑的因素 业务规模（产粮区：市场规模）业务增长率（产粮区：市场增长率）竞争格局-竞争：竞争对手数量及市场份额集中度-进入门槛：平均利润率、壁垒（资金、技术、架构标准、监管等）-客户：对价格的敏感度（产粮区：客户的数量）业务潜力考虑的因素业务潜力考虑的因素 战略价值：针对虹信公司总体而言 虹信历史收入及增长情况 虹信满足客户CSF的程度（与最佳竞争对手对比）虹信解决方案的差异性程度（与最佳竞争对手相比）业务特征业务特征战略作用战略作用l销售比重高，但成长性不强销售比重高，但成长性不强l公司现金流的重要来源公司现金流的重要来源l成长迅速，有较大发展空间成长迅速，有较大发展空间l成形且可行的业务

40、模式，但目成形且可行的业务模式，但目前尚未成为行业领导者前尚未成为行业领导者l有巨大的成长潜力有巨大的成长潜力l市场和业务模式尚未明朗，风市场和业务模式尚未明朗，风险高险高l业务支柱，为其他业务发展提供技能支持及资源支持l公司未来几年的业务支柱l未来的战略业务并可能成为未来的基础业务增长增长时间时间/不确定性不确定性基础业务基础业务有潜力的战略业务有潜力的战略业务未来新兴业务未来新兴业务优化优化加强加强探索探索H1H1H2H2H3H3H3模型模型 业务设计客户选择（我们选择服务何种客户?)价值诉求（我们独特的价值诉求是什么?）关键问题关键问题谁是客户谁是客户?其是不是我们的新客户？其是不是我们

41、的新客户？谁是客户的客户谁是客户的客户?公司的目标市场细分是什么公司的目标市场细分是什么?目标客户的关键需求是什么？目标客户的关键需求是什么？关键问题关键问题客户价值主张的特殊性在哪？客户价值主张的特殊性在哪？在哪个节点，客户觉得我们的产品在哪个节点，客户觉得我们的产品“真是太棒了真是太棒了”(”(跟我们的竞跟我们的竞争对手比较争对手比较)?)?怎样能赢得竞争性差异？怎样能赢得竞争性差异？价值获取（我们如何获利?）战略控制点（我们如何创造持续性的附加价值?）关键问题关键问题我们如何获利我们如何获利?（传统的产品销售，服务协议，许可证，传统的产品销售，服务协议，许可证，使用费？知识产权销售？）使

42、用费？知识产权销售？）我们如何建立盈利模型我们如何建立盈利模型?公司在价值链中扮演什么角色？公司在价值链中扮演什么角色？我们将取得多大的销售额、利润额、市场份额。我们将取得多大的销售额、利润额、市场份额。关键问题关键问题客户为什么要向我们购买客户为什么要向我们购买?我们的产品提供何种独到的价值是竞争对手无法提供的我们的产品提供何种独到的价值是竞争对手无法提供的?哪一个战略控制点可以改变客户、竞争对手对我们的认知度哪一个战略控制点可以改变客户、竞争对手对我们的认知度?内容/事项范围（我们需要执行什么事项?）业务风险（我们需要注意防止何种风险？）我们想要提供何种产品我们想要提供何种产品/服务服务/

43、解决方案解决方案?公司资源应覆盖何种工作事项及功能公司资源应覆盖何种工作事项及功能?我们应该寻求何种合作伙伴我们应该寻求何种合作伙伴?执行业务活动过程中注意防止哪些事项？执行业务活动过程中注意防止哪些事项？行业技术变化可能带来的风险？行业技术变化可能带来的风险？行业趋势变化带来的风险？行业趋势变化带来的风险？按照业务设计的要素对确认的业务机会进行整体的业务设计。业务设计业务设计-1-1业务设计业务设计-2当前的业务设计（现状）未来期望的业务设计客户选择价值主张价值获取活动范围价值增值风险管理业务对比表格业务对比表格关键任务关键任务主要任务目标完成日期工作细项负责人资源优先级单位单位:2009201020112012Sales Revenue(销售)(growth%,成长率)COGS(销售成本)(as%of revenue,占销售比率)Gross profit on sales(销货毛利)(as%of revenue,占销售比率)Total expense(总费用)(as%of revenue,占销售比率)Operating Income(营业净利)(as%of revenue,占销售比率)财务测算财务测算