作业流程分析-6概要课件.ppt

1、第四章第四章作業流程分析作業流程分析陳俊宇陳俊宇 洪仁模洪仁模 朱健齊朱健齊 洪瑩真洪瑩真 黃信豪黃信豪 林家弘林家弘 鄧國良鄧國良1.作業流程分析作業流程分析2.作業流程圖作業流程圖3.作業流程的種類作業流程的種類4.作業流程績效衡量作業流程績效衡量5.作業流程分析範例作業流程分析範例6.降低作業流程產出時間降低作業流程產出時間7.結論結論12:39:00pm 兩名工人點了兩份大麥可餐，一名帶著耳機的員工隨即將訊息輸入電腦中。12:39:07pm 負責製造三明治的人員，經由營幕得到訊息，它將兩份麵包送入十秒的烤箱中，並取出四片肉餅，然後開始組裝漢堡。12:39:19pm 這兩位開著Toyot

2、a汽車的工人，緩緩將車子由點餐處移到取餐處。12:39:39pm 漢堡製作人員完成兩個大麥可，並包裝好。12:39:42pm 另一位員工將漢堡打包後，送給在取餐窗口的收銀員。12:39:48pm 車子開到取餐處，顧客付費並取餐。12:39:59pm 交易完成，車子離開。總計五十九秒。記者攔下車子並訪問這兩名顧客：食物是熱的嗎？駕駛回答：假如這食物不熱，我就不會一直來，這是我這個禮拜第三次光顧了。作業流程分析作業流程分析何謂流程？何謂流程？流程是企業將任何投入轉化成產出之間的一系列作業，流程是企業將任何投入轉化成產出之間的一系列作業，企業都希望產出的價值高過投入企業都希望產出的價值高過投入 有形

3、產品，無形服務有形產品，無形服務如何分析流程如何分析流程 前言前言機械式吃角子老虎電子式吃角子老虎吐出獎金95%95%週期時間15秒10秒每小時賺進的錢60/15=$4 460=$2402405%=$1260/10=$6660=$3603605%=$18賺進100$的平均時間100/12=8.3 hrs100/18=5.5 hrs效能(可使用時間與實際使用時間的比值)=50%$1224hrs50%=$144$1824hrs50%=$216吃角子老虎吃角子老虎作業流程作業流程(Process）:企業將任何投入轉化成產出之間的企業將任何投入轉化成產出之間的一系列作業，一系列作業，企業都希望產出的價

4、值高過投入。企業都希望產出的價值高過投入。作業流程圖作業流程圖(Process diagram):利用流程圖將作業繪製成利用流程圖將作業繪製成圖，顯示出各個基本作業間的相關性，包括作業、搬運及圖，顯示出各個基本作業間的相關性，包括作業、搬運及儲存。儲存。作業流程圖作業流程圖作業流程分析作業流程分析獎 金 桶收 益 桶將 代 幣 投 入吃 角 子 老 虎下 拉 機 器把 手贏 或 輸再 玩 一 次放 棄啟 動 付 獎 金裝 置付 給 獎 金將 賭 金 桶的 代 幣移 至 獎 金 桶賭 金 桶滿 了 嗎?將 代 幣移 至 收 益 桶嬴輸否是否決 策 點任 務 或 活 動庫 存 區(等 候 線)原

5、料 或 顧 客的 流 線是圖表圖表4.1顯示顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業顯示顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業 投幣Start再玩一次過關與否機器滿了嗎將硬幣移至收益筒到下一關Game over收益筒下一關開始yesnoyesnonoyes 舉例舉例:顧客的作業與電玩的作業顧客的作業與電玩的作業放入電子票啟動賦予獎金裝置付給獎金Star and select bets到cashier換取電子票退電子票Win Or Loose再玩一次到cashier兌現Cashwinloosenoyes現代電子化顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業現代電子化顧客的作業，與吃角子老虎的內部作業作業分類作業分類

6、 方式方式：辨別流程是單一步驟或多重步驟辨別流程是單一步驟或多重步驟 單一步驟單一步驟：所有的作業都被壓縮成單一步：所有的作業都被壓縮成單一步 驟，用一個週期時間來代表機驟，用一個週期時間來代表機 器的速度。器的速度。Ex：把吃角子老虎視為一個黑盒子，則它把吃角子老虎視為一個黑盒子，則它可以被歸類為單一步驟可以被歸類為單一步驟 作業流程分析作業流程分析作業流程圖作業流程圖作業流程種類作業流程種類多重步驟多重步驟多重步驟多重步驟：是由許多作業群組而成，利用：是由許多作業群組而成，利用 搬運連結起來。搬運連結起來。第 一 階 段第 二 階 段第 三 階 段多 重 步 驟 流 程緩衝緩衝緩衝緩衝(B

7、uffering)：是指兩個步驟之間的倉儲是指兩個步驟之間的倉儲 空間，上一個步驟的產出，暫時儲存在空間，上一個步驟的產出，暫時儲存在 下一步驟之前，下一步驟之前，等待以後再用。等待以後再用。第一階段儲存第二階段具有緩衝之多重步驟流程堵塞與缺貨堵塞與缺貨 堵塞堵塞(Blocking)：通常發生在當一步驟完成，通常發生在當一步驟完成，沒有倉儲空間時，而必須沒有倉儲空間時，而必須 停機。停機。缺貨缺貨(Starving)：是在某個步驟上，沒有工是在某個步驟上，沒有工 作可以作，而必須停機。作可以作，而必須停機。瓶頸瓶頸(Bottleneck)：一項限制著整個流程產出的資源。一項限制著整個流程產出的

8、資源。舉例舉例 假設一個包含有兩個步驟的流程，第一個步驟週時假設一個包含有兩個步驟的流程，第一個步驟週時 間為間為30秒，第二步為秒，第二步為45秒。若須產出秒。若須產出100個產品，則第一步驟完個產品，則第一步驟完成後的產品，皆有成後的產品，皆有15秒的等待時間。秒的等待時間。瓶頸瓶頸瓶頸瓶頸若在此一流程中設有緩衝功能，則第一個步驟生產若在此一流程中設有緩衝功能，則第一個步驟生產100個產品花費個產品花費3,000秒而在此秒而在此3,000秒之內，第二個步驟秒之內，第二個步驟中僅生產出中僅生產出66個產品（個產品（3,000-30秒）秒）/45秒）（減掉秒）（減掉30秒是因為第二階段剛開始的

9、秒是因為第二階段剛開始的30秒是呈缺貨狀態）。秒是呈缺貨狀態）。此即說明緩衝裝置必須可以容納此即說明緩衝裝置必須可以容納34個產品的儲放個產品的儲放（100個個-66個）個）通常作業、步驟、甚至整個作業流程可能是平行方式同步進通常作業、步驟、甚至整個作業流程可能是平行方式同步進行。理論上，平行運作兩個相同的作業，產能應該會加倍。行。理論上，平行運作兩個相同的作業，產能應該會加倍。有時候有兩個或多個流程有時候有兩個或多個流程會會合於一個存貨緩衝裝置。合於一個存貨緩衝裝置。這通常這通常代表兩個作業流程，生產相同的產品，儲存於相同的存貨緩代表兩個作業流程，生產相同的產品，儲存於相同的存貨緩衝。衝。E

10、x：同時作業如果平行作業的產出流向不同的地方，則須有如果平行作業的產出流向不同的地方，則須有不同的存貨緩衝。不同的存貨緩衝。訂單生產訂單生產(Make-to-order)：依實際訂單生產依實際訂單生產計劃生產計劃生產(Make-to-stock)：顧客的需求以存貨直顧客的需求以存貨直 貨直接供應。貨直接供應。混合式生產混合式生產(Hybrid)：是組合存貨導向及訂單導是組合存貨導向及訂單導 流程。流程。將通用產品先做好將通用產品先做好 並庫存，然後再以通用產並庫存，然後再以通用產 品依訂單完成最終產品。品依訂單完成最終產品。訂單、計劃及混合式生產訂單、計劃及混合式生產 速食時代興起前速食時代興

11、起前：漢堡通常是依訂單製作，漢堡通常是依訂單製作，廚師再依訂單內容製作（訂單生產流程）廚師再依訂單內容製作（訂單生產流程）漢堡的品質完全決定於廚師的手藝漢堡的品質完全決定於廚師的手藝優點：優點：依實際訂單來生產，存貨可降至最小依實際訂單來生產，存貨可降至最小缺點：需花費相當的時間缺點：需花費相當的時間 速食餐廳的作業流程為例速食餐廳的作業流程為例 麥當麥當勞勞舊製程舊製程 高效率的存貨生產流程，用來生產標準化的產品高效率的存貨生產流程，用來生產標準化的產品 並迅速提供顧客產品。並迅速提供顧客產品。存貨導向流程是透過對製存貨導向流程是透過對製 成品存貨實際或預測數量來控制。成品存貨實際或預測數量

12、來控制。麥當勞麥當勞新製程新製程預製肉片放保存溼度約預製肉片放保存溼度約30分鐘的容器內，採用先進烹調分鐘的容器內，採用先進烹調技術（肉片烹調技術（肉片烹調45秒，麵包烤秒，麵包烤9秒，到漢堡組合完畢只要秒，到漢堡組合完畢只要15秒）。秒）。利用最新科技及智慧型作業流程，開發出回應非常快速利用最新科技及智慧型作業流程，開發出回應非常快速的作業。不但新鮮快速，也是顧客指定。的作業。不但新鮮快速，也是顧客指定。漢堡王：為您特製漢堡王：為您特製漢堡王的漢堡生產製作流程：混合式的製作流程，提供滿漢堡王的漢堡生產製作流程：混合式的製作流程，提供滿足顧客偏好的彈性。足顧客偏好的彈性。獨特的輸送帶烤箱作業流

13、程。材料置放在輸送帶上，通過獨特的輸送帶烤箱作業流程。材料置放在輸送帶上，通過烤箱，烤箱，90秒後將兩面烤熟，因而具有特殊風味。因通過輸秒後將兩面烤熟，因而具有特殊風味。因通過輸送帶烤箱時間固定，故肉片厚度須一樣。送帶烤箱時間固定，故肉片厚度須一樣。系統生產獨特、一致性高的產品。在需求高峰的時間，標系統生產獨特、一致性高的產品。在需求高峰的時間，標準化的漢堡已預備好，立即供應顧客。而特殊配料是顧客準化的漢堡已預備好，立即供應顧客。而特殊配料是顧客點了之後才開始做。點了之後才開始做。漢堡王：為您特製漢堡王：為您特製分析與小結分析與小結 一般來說，一般來說，混合式的流程是組合存貨導向及訂單導向混合

14、式的流程是組合存貨導向及訂單導向流程流程，這兩種流程在漢堡王的作業中，並存於作業的這兩種流程在漢堡王的作業中，並存於作業的後段。後段。最常見的混合式作業流程是將通用產品先做好並庫存，最常見的混合式作業流程是將通用產品先做好並庫存，然後再以通用產品依訂單完成最終產品。然後再以通用產品依訂單完成最終產品。溫蒂漢堡之溫蒂漢堡之訂單作業流程訂單作業流程：依顧客需求生產的肉片用烤肉架烹調。在需求尖峰依顧客需求生產的肉片用烤肉架烹調。在需求尖峰，先預測顧客人數，預先多烤肉片。先預測顧客人數，預先多烤肉片。肉片若留在烤架上太久，就淘汰成熱辣湯原料。肉片若留在烤架上太久，就淘汰成熱辣湯原料。顧客到達點餐後，廚

15、師從烤架上拿出肉片，依顧客的顧客到達點餐後，廚師從烤架上拿出肉片，依顧客的需求製作漢堡。因作業是從烤肉片開始，速度較慢。需求製作漢堡。因作業是從烤肉片開始，速度較慢。但是可以看到烘烤作業的進行，在感覺上，顧客會認但是可以看到烘烤作業的進行，在感覺上，顧客會認為這樣的漢堡品質較高。為這樣的漢堡品質較高。溫蒂漢堡作業流程圖：溫蒂漢堡作業流程圖：比較三家的生產流程：（各有優缺點）比較三家的生產流程：（各有優缺點）麥當勞是高產量的領導者，其鎖定家中有小小孩的消麥當勞是高產量的領導者，其鎖定家中有小小孩的消費者。費者。漢堡王則生產獨特口味漢堡。漢堡王則生產獨特口味漢堡。溫蒂漢堡則為了吸引顧客堅持採用傳統

16、漢堡溫蒂漢堡則為了吸引顧客堅持採用傳統漢堡 製造方法。製造方法。三者都不斷透過廣告，區隔作業流程之特色並爭取所三者都不斷透過廣告，區隔作業流程之特色並爭取所鎖定的目標顧客！鎖定的目標顧客！同步同步(Pacing)作業流程中，產品移動的時間是相同的。作業流程中，產品移動的時間是相同的。在一個連續式的作業流程裡，產品從一個作業在一個連續式的作業流程裡，產品從一個作業(階段階段)到另到另一個作業的移動，通常利用機械裝置來達到同步的效果。一個作業的移動，通常利用機械裝置來達到同步的效果。舉例舉例 假設有一家汽車製造商需要在每一個工作班次，生產假設有一家汽車製造商需要在每一個工作班次，生產1,000輛汽

17、車，生產線一個班次工作輛汽車，生產線一個班次工作420分鐘，因此作業流程的分鐘，因此作業流程的週期時間週期時間可推估約可推估約25.2秒秒。（週期時間：將可用來生產產品的時間，除以顧客需求量，（週期時間：將可用來生產產品的時間，除以顧客需求量，就可得到作業流程的週期時間。）就可得到作業流程的週期時間。）生產力與效率生產力與效率 Productivity and efficiency運轉時間、設置時間、作業時間運轉時間、設置時間、作業時間 Run time,Setup time,Operation time產出時間、產出率產出時間、產出率 Throughput time,Throughput r

18、ate製程速度製程速度 Process velocity or Throughput ratio增加附加價值時間增加附加價值時間 Value-added timeLittle 法則法則 Little s Law作業流程分析作業流程圖作業流程圖作業流程種類作業流程種類作業流程績效衡量作業流程績效衡量績效是什麼績效是什麼?Q:公司的成長公司的成長?A:營業額營業額,市佔率市佔率生產作業的成長生產作業的成長=績效的提升績效的提升績效計算單位績效計算單位=標竿標竿效能好效能好?效率好效率好?批 量 大 小加 工 時 間/單 位運 轉 時 間設 置 時 間等 候 時 間作 業 時 間產 出 時 間標 準

19、效 率可 用 時 間循 環 時 間速 度投 入產 出 率生 產 力效 能耗 費 的 時 間操 作 時 間 =設 置 時 間+運 轉 時 間產 出 時 間 =單 位 產 品 停 留 於 系 統 內 之 平 均 時 間速 度 =產 出 時 間 /附 加 價 值 時 間週 期 時 間 =平 均 完 成 一 個 單 位 產 品 的 時 間產 出 率 =1 /週 期 時 間效 率 =實 際 產 出 /標 準 產 出生 產 力 =產 出 /投 入效 能 =耗 費 的 時 間 /可 用 時 間效能效能 Utilization最常見的指標最常見的指標=實際使用時間實際使用時間/可運用時間可運用時間%針對某項資

20、源針對某項資源 人力效能人力效能 機器設備效能機器設備效能有效使用有效使用time效率效率 Efficiency以產出以產出(output)為比較基礎為比較基礎=實際產出實際產出/標準值標準值(產出產出)%標準標準:30units/min實際實際:36units/min效率效率=120%效能效能 生產力生產力生產力生產力=投入投入(input)與產出與產出(output)的比值的比值=output/input總體生產力總體生產力 In$eg,產出價值產出價值/投入成本投入成本部分生產力部分生產力 單一資源單一資源 eg,人力人力運轉時間運轉時間&設置時間設置時間Run Time生產一批產品所需

21、的時間生產一批產品所需的時間=批量大小批量大小 x 單位產品生產時間單位產品生產時間Setup Time生產前的準備時間生產前的準備時間作業時間作業時間 Operation Time=setup+runeg,包裝機包裝機 30boxes/min=1 box every 2 secondssetup=30 mins需要需要 10,000盒盒Ans:20180秒秒 or 363.33分鐘分鐘ps:效能不包含效能不包含 set up time產出時間產出時間 Throughput Time工作開始到結束工作開始到結束 包含作業的實際時間包含作業的實際時間+等待時間等待時間產出時間產出時間=3分鐘分鐘

22、緩衝裝置緩衝裝置 假如假如 2 units 在每個工作站之間在每個工作站之間產出時間產出時間=8分鐘分鐘30s30s30s30s30s30s產出率產出率一段時間內一段時間內,作業流程所預定的產出量作業流程所預定的產出量eg,1 hr 內的產出率內的產出率?60mins=3600s3600s/30s=120units製造速度製造速度 Process Velocity又稱又稱 throughput ratio總產出時間與附加價值時間總產出時間與附加價值時間(value-added time)之比之比值值=總產出時間總產出時間/附加價值時間附加價值時間 eg,所有作業流程揭是附加價值的作業所有作業流

23、程揭是附加價值的作業 製造速度製造速度=1 8mins/3mins=2.66Little s Law估計每一個產品停留於再製品庫存中的時間估計每一個產品停留於再製品庫存中的時間產出時間產出時間=在製品在製品/產出率產出率3=6/28=16/2麵包製造流程麵包製造流程餐廳作業餐廳作業高高雄觀光列車要怎麼規劃雄觀光列車要怎麼規劃作業流程分析作業流程分析作業流程圖作業流程圖作業流程種類作業流程種類作業流程績效衡量作業流程績效衡量分析範例分析範例 範例一範例一-麵包製造流程麵包製造流程穩定流程生產穩定流程生產-固定生產速度,貫穿整個作業流程運轉週期穩定流程生產之產出量的變化,是藉由調整作業流程時間長短

24、進行調整舉個例子吧 麵包製造流程麵包製造流程麵包製造流程麵包製造流程已知的條件已知的條件-麵包製造有兩個作業 1.製造麵團期烤麵包2.包裝麵包-一次只能烘烤100 個麵包-一小時烤100 個麵包(週期時間)-包裝100 個麵包需0.75 小時麵包製造流程圖麵包製造流程圖A.單一線的麵包製造一天下來,包裝作業有 的時間在等待烤麵包因此包裝作業的效能為 75%因此烤麵包作業成為流程瓶頸原料製造麵包週期時間:1小時/100 條在製品包裝週期時間:45分鐘/100 條完成品麵包製造流程圖麵包製造流程圖B.兩條平行線的麵包製造在 -兩條烘烤麵包生產線將周期減為半小時-包裝100 個麵包需0.75 小時-

25、包裝作業成為流程瓶頸原料製造麵包週期時間:1小時/100 條製造麵包週期時間:1小時/100 條製品包裝週期時間:45分鐘/100 條完成品範例二範例二-餐廳作業餐廳作業 不穩定流程生產不穩定流程生產-顧客需求不同顧客需求不同-尖峰及低峰的流動率不同尖峰及低峰的流動率不同-須等後時間也不同須等後時間也不同自助餐的規劃自助餐的規劃已知的條件已知的條件-餐廳為了加速對顧客的服務因此採取自助式的服務-顧客需花 30 min.用餐-每群顧客(23人)佔一張桌-餐廳有40張桌-每桌可坐4人這家餐廳的最大產能為多少呢這家餐廳的最大產能為多少呢?來動動腦吧來動動腦吧用餐人群每群平均用餐人群每群平均 2.5

26、人人平均座位效能平均座位效能 62.5%(2.5人人/4 座位座位=0.625)週期時間週期時間 0.75分分(30 min./40桌桌=0.75分分)所以每所以每 45 秒便有空桌秒便有空桌 每小時可服務每小時可服務 80人人(60分分/0.75分分=80)10 x 0.75=7.5 分等候群 x 週期時間下午下午 11:30 1:30顧客累積量是本分析的核心 時間顧客群11:30 11:451511:45 12:003512:00 12:153012:15 12:301512:30 12:451012:45 1:005總計110時間顧客群到達(累積)顧客群離開(累積)佔桌或等待服務桌子使用

27、顧客群等待數期望等待期望等待時間時間11:30 11:45150151511:45 12:0035(50)05040107.5 分分12:00 12:1530(80)1565402518.75 分分12:15 12:3015(95)35(50)454053.75 分分12:30 12:4510(105)30(80)252512:45 1:005(110)15(95)15151:00 1:3015(110)0如何解決顧客等待的問題如何解決顧客等待的問題縮短餐桌的週期時間縮短餐桌的週期時間-少於 30 分鐘增加增加 25 張桌子張桌子-不實際-沒有經濟效應讓顧客併桌讓顧客併桌-提高座位效能 範例三

28、範例三-高高雄觀光列車要怎麼規劃雄觀光列車要怎麼規劃已知的條件已知的條件:-50 坐坐位30 站站位走完全程:要花 2 個小時，總共有停 60 個站 (停站原則:有人要下車，司機就要靠站)有趣的問題是有趣的問題是:如果你是一個管理者，那麼如何來紓解尖峰時刻的需如果你是一個管理者，那麼如何來紓解尖峰時刻的需求呢求呢?咱們開始來玩推理的遊戲咱們開始來玩推理的遊戲關鍵的指標在:顧客等候觀光列車的時間顧客等候觀光列車的時間 為什麼呢?如果只有 1 台巴士 推理剛剛錯過觀光列車好可憐唷必須再等 2 個小時 週期時間:2 小時 平均等候時間:1小時 平均等候時間為 週期時間的一半 觀光列車已走一半還好下一

29、班快到了必須再等 1 個小時運氣真好人來觀光列車就來了不用等(等 0 個小時)平均等候時間:(2+1+0)/3=1平均等候時間 1 小時若 2 輛觀光列車平均等候時間 0.5hr.=30分繼續推論繼續推論若 1 輛輛觀光列車平均等候時間為 1 小時小時若 2 輛輛觀光列車平均等候時間 則為30分鐘分鐘=0.5 hr.剛剛推論:平均等候時間為週期時間的一半平均等候時間為週期時間的一半 (週期時間:2 小時)所以推論:等候的週期時間為 4 分鐘 公司的品質要求公司的品質要求:平均等候時間僅能為平均等候時間僅能為 2 分鐘分鐘2個小時個小時(120分鐘分鐘)可跑完的路，現在要乘客等待的週期時間僅為可

30、跑完的路，現在要乘客等待的週期時間僅為4分鐘分鐘所以公司就要派出所以公司就要派出30台觀光列車(120/4=30)來提供服務。-50 坐坐位30 站站位走完全程:要花 2 個小時，總共有停 60 個站(停站原則:有人要下車，司機就要靠站)剛剛的推論剛剛的推論:公司應派出公司應派出30台列車台列車(120/4=30)來提供服務。來提供服務。估計產能估計產能:坐位坐位 為為 50位子位子*30台台=1,500 個座位個座位 站位為站位為 30位子位子*30台台=900個座位個座位 所以共可運載所以共可運載 2,400 個人次個人次時間乘客數(測得)每位乘客平均乘車min(測得)每小時hr.載量最少

31、列車需求量(台)每位乘客皆有座位(台)8-9 2,000 45min=0.75hr.2000*0.75=1,500人1500人/80位子=18.75台1500人/50坐=30台9-10 4,000302,000254010-11 6,000303,00037.5(車不夠車不夠)6011-12 5,000302,50031.25(車不夠車不夠)5012-13 4,000302,000254013-14 3,500301,75021.8753514-15 3,000452,25028.1254515-16 3,000452,25028.1254516-17 3,000452,25028.12545

32、17-18 4,000453,00037.5(車不夠車不夠)6018-19 3,000452,25028.1254519-20 1,500451,12514.061522.5total42,00025,8752004台灣觀光年，高雄觀光列車乘客需求狀況；台灣觀光年，高雄觀光列車乘客需求狀況；剛剛的推論剛剛的推論:公司只派出公司只派出 30台列車台列車(120/4=30)來提供服務。但顯然來提供服務。但顯然 40 台台比較夠比較夠如果改成如果改成40台觀光加入營運的話呢台觀光加入營運的話呢依上表依上表 上午上午8點到晚上點到晚上8點，如果點，如果40台營運的話呢台營運的話呢:40台台*共共12小

33、時小時*50個坐位個坐位=24,000個坐位個坐位但是需求有但是需求有 25,875 人次人次 所以還是有所以還是有 7.8%的人是用站的的人是用站的(24,000/25,875=0.078)但是這已經改善了許多的服務品質了，況且以上算法是平均但是這已經改善了許多的服務品質了，況且以上算法是平均數的概念，實際上或許已達到全體有坐位的境界了。數的概念，實際上或許已達到全體有坐位的境界了。以上例子的學習重點不在數字本身，而是對需求預測的處理邏輯以上例子的學習重點不在數字本身，而是對需求預測的處理邏輯希望大家學起來能為公司省成本，也解決這一個棘手的問題。希望大家學起來能為公司省成本，也解決這一個棘手

34、的問題。如果從流程設計著手的話如果從流程設計著手的話:同時做同時做改順序改順序想辦法連結的更順想辦法連結的更順ABCDA作業流程分析作業流程分析作業流程圖作業流程圖作業流程種類作業流程種類作業流程績效衡量作業流程績效衡量分析範例分析範例降低生產時間降低生產時間同時做同時做傳統觀念傳統觀念:現代觀念現代觀念:如果設計好一套 完整的 流程，那做起事來將會更有效率吧如果流程設計只是一個絆腳石的話那麼可以同時，為何不同時進行哩流程與步驟至上講究步驟與科層把事情做好至上講究效率與目標達成流程設計好，事情就做好事情要做好，不一定只有採用流程設計好 這種方法，還可以同步執行、團隊等改順序改順序傳統觀念傳統觀

35、念:現代觀念現代觀念:當初設計的工作順序經過深思熟慮所以認為這樣的順序是好的經過PDCA的反省過程，發現新的科技產生或外在環境改變了所以工作順序應該要調整當初設計一套完整的流程是為了講求效率發現了這一套流程是沒有效率的於是應予以修正想辦法連結的更順想辦法連結的更順傳統觀念傳統觀念:現代觀念現代觀念:設計的流程是好的，所以只要把流程跑完，事情就能夠”圓滿”達成所以再等一下等流程跑完吧許多流程會浪費許多的時間在不同的作業連結點上應該要套過內部控制避免錯誤有時候流程的達成與過程是考績的依據想想怎麼樣可以做到Q.R.能夠快速的回應才應是考績的依據效率如何應用在生活效率如何應用在生活時間管理時間管理:1

36、.同時做同時做:2.改順序改順序:3.想辦法連結的更順想辦法連結的更順:離校手續流程離校手續流程希望大家論文寫作的時候也能夠把製程選擇，希望大家論文寫作的時候也能夠把製程選擇，作業流程改善的概念應用在時間的管理上。作業流程改善的概念應用在時間的管理上。生活作息表生活作息表阿猴的一週阿猴的一週本周待辦事項本周待辦事項:1.要去郵局領錢要去郵局領錢2.中華電信繳手機費中華電信繳手機費3.去和範影印去和範影印4.收發室領信件收發室領信件5.安排生管討論時間安排生管討論時間6.安排運動時間安排運動時間阿猴現在時間安排是阿猴現在時間安排是:16 件事情，一次在星期天的晚上先計畫好，件事情，一次在星期天的

37、晚上先計畫好，然後照表操課然後照表操課日日一一二二三三四四五五六六12生生管管財財管管討討論論生生管管34B5去郵去郵局局領錢領錢班會班會繳手繳手機費機費67和範和範印印領信領信件件消消行行89CDE 優點優點:有穩定感，知道什麼時間要做什麼事有穩定感，知道什麼時間要做什麼事 缺點缺點:缺乏彈性，如果萬一有緊急事情的變動加入排程缺乏彈性，如果萬一有緊急事情的變動加入排程 應該要怎麼改善應該要怎麼改善?1-4的小事情，不需要在星期天晚上就計畫好，的小事情，不需要在星期天晚上就計畫好，應該要有彈性。應該要有彈性。*可以在一週的一段可以在一週的一段BLOCK時段一次完成時段一次完成(要出門一次搞要出

38、門一次搞定定)*而且動線上可以安排的更順暢而且動線上可以安排的更順暢 *而且而且3.4可以同時進行可以同時進行(影印等待時間同時行政大樓領信影印等待時間同時行政大樓領信件件)以節省時間。以節省時間。日一二三四五六12生管財管討論生管34B5去郵局領錢班會繳手機費67和範印領信件消行89CDE本週代辦事項 :(找空閒時間完成，或出門一次完成，做完就打勾，不需排入表中找空閒時間完成，或出門一次完成，做完就打勾，不需排入表中)要去郵局領錢 中華電信繳手機費 去和範影印收發室領信件 安排生管討論時間 安排運動時間離校手續流程的改進離校手續流程的改進 .doc或者是隨著科技的進步，或許還可以或者是隨著科

39、技的進步，或許還可以應用電子化，網上的作業，也將節省人力，增加效率。應用電子化，網上的作業，也將節省人力，增加效率。當然不見得每一個流程的簡潔都能用同一種方法解決，因此當然不見得每一個流程的簡潔都能用同一種方法解決，因此重要的是遇到問題去面對，並有一套良好的生產作業管理的重要的是遇到問題去面對，並有一套良好的生產作業管理的邏輯，並以行動力去解決它邏輯，並以行動力去解決它!第四章第四章結論作業流程分析作業流程分析u本章重點在於介紹如何分析作業流程本章重點在於介紹如何分析作業流程u流程之意義流程之意義 流程是企業將任何投入轉化為產出之間的一系列作業流程是企業將任何投入轉化為產出之間的一系列作業流程

40、圖流程圖流程種類流程種類績效衡量績效衡量分析範例分析範例結論結論降低生產時間降低生產時間案例案例 1)吃角子老虎吃角子老虎-同流程不同元素同流程不同元素 其他作業相關性其他作業相關性 2)速食業速食業-流程改造流程改造 提升服務速度與品質提升服務速度與品質 3)麵包業麵包業-穩定流程穩定流程 瓶頸瓶頸 推論最佳資源配置推論最佳資源配置 4)餐廳業餐廳業-不穩定流程不穩定流程 關鍵變數關鍵變數 等待等待 最佳資源配置最佳資源配置 補償補償 5)通勤巴士通勤巴士-後勤系統後勤系統 等待等待 每人有座每人有座 情境分析情境分析 作業流程分析作業流程分析流程圖流程圖流程種類流程種類績效衡量績效衡量分析

41、範例分析範例降低生產時間降低生產時間結論結論流程之分析流程之分析 1)目的目的-服務迅速服務迅速 增加利潤增加利潤 消除等待消除等待 2)作業作業-確認所有細部作業確認所有細部作業 3)流程圖流程圖-考慮各作業相對應關係考慮各作業相對應關係 繪製流程圖繪製流程圖 4)關鍵變數關鍵變數-作業可能時間作業可能時間 週期時間週期時間 顧客群累積量顧客群累積量 5)績效績效-依目的訂定標準依目的訂定標準 收集資訊收集資訊 有則改之有則改之 無則嘉勉無則嘉勉 6)預測預測-情境分析情境分析 未來可能變數未來可能變數 因應之道因應之道作業流程分析作業流程分析流程圖流程圖流程種類流程種類績效衡量績效衡量分析範例分析範例降低生產時間降低生產時間結論結論流程分析的技巧是瞭解企業運作的基本工具流程分析的技巧是瞭解企業運作的基本工具流程圖提供詳盡企業資訊流程圖提供詳盡企業資訊 所有作業要素所有作業要素 彼此間的相關性彼此間的相關性 物料存放狀況物料存放狀況 訂單狀況訂單狀況僅僅消除等待就可明顯改善流程生產績效僅僅消除等待就可明顯改善流程生產績效瓶頸瓶頸-要徑任務要徑任務 作業流程分析作業流程分析流程圖流程圖流程種類流程種類績效衡量績效衡量分析範例分析範例降低生產時間降低生產時間結論結論 Q&AThank You