《决策及其过程》课件2.ppt

1、管理学管理学学习内容学习内容基础篇：基础知识管理与管理学管理者管理思想的演变管理与环境计划计划篇：篇：资资源配置源配置目标及其确定目标及其确定计划及其制订计划及其制订组织篇：分工与协作决策及其过决策及其过程程组织结构设计人员的配备权力的分配控制篇：检查与纠偏控制基础控制方式与方法领导篇：指导、协调与激励领导理论沟通方法激励原理第五章第五章 决策及其过程决策及其过程学习要求学习要求(149)(149)掌握科学决策理论的基本观点；明确决策在管理工作中的地位掌握科学决策理论的基本观点；明确决策在管理工作中的地位（自学，（自学，152152）；了解各种；了解各种决策类型决策类型;了解各种决策方法及其适

2、用范围（了解各种决策方法及其适用范围（部分自学部分自学）；）；清楚理性决策的基本过程；清楚理性决策的基本过程；掌握提高决策正确率的基本技巧。掌握提高决策正确率的基本技巧。一、科学决策理论的基本观点一、科学决策理论的基本观点(149)(149)1、定义：决策是定义：决策是为了实现某一目的为了实现某一目的而从而从若干若干个个可行方案中可行方案中选择选择一个一个满意方案满意方案的的分析判断分析判断过程过程。（五特性）决策前提：要有明确的目的决策前提：要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标因此，决策的前提条件是：要解决的问题必须十分明确。所追求的目标必须可检验可衡量没有目标就无

3、没有目标就无从决策，没有从决策，没有问题则无需决问题则无需决策。策。需实现的目标需实现的目标需解决的问题需解决的问题决策条件：有若干可行的备择方案决策条件：有若干可行的备择方案 多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。“多方案抉择”是科学决策的重要原则。一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。决策过程：要进行方案分析比较决策过程：要进行方案分析比较 每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面 必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以分析每一个方案的利弊，比较各方案的优劣。通过分析比较，最终做到决策时“心中有数”。与此相与此相对应的对应的是是“心心中无

4、数中无数”的决的决策策决策结果：选择满意方案最优方案是建立在完全信息基础之上的最优方案条件苛刻，可遇而不可求。人的理性是有限度的。最优方案既不经济又不可行在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。决策结果是满意方案科学决策遵循的是满意原则决策实质：是一个主观判断过程决策是一个分析判断的过程决策的过程反映了决策者的价值倾向。决策的过程反映了决策者的价值倾向。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。是正常的现象。决策的艺术性体现在：决策受诸多价值观念和决策者经验的影响。决策的科学性体现在：决策有一定的程序和

5、规则。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。2 2、决策类型、决策类型（151151）确定型决策确定型决策：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。可作出最优决策。：指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。可作出最优决策。风险型决策风险型决策：指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态：指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态,哪种状态可能发生是不确定的、但可估哪种状态可能发生是不确定的、但可估计其发生的客观概率的决策。可采用损益期望值比较法进行决策。（计其发生的客观概率的决策。可采用损益期望值比较法进行决策。（161161）不确定型决策不确定型决策：指各备择方案可能出现

6、的后果未知：指各备择方案可能出现的后果未知,或只能靠主观概率判断时的决策。根据直觉决策或只能靠主观概率判断时的决策。根据直觉决策。（。（162162）按重要度：战略决策、管理决策、业务决策按重要度：战略决策、管理决策、业务决策战略决策战略决策：指直接关系到组织的生存发展的全：指直接关系到组织的生存发展的全局性、长远性问题的决策。一般由高层管理者局性、长远性问题的决策。一般由高层管理者作出。作出。管理决策管理决策：属于执行战略决策过程中的基本战：属于执行战略决策过程中的基本战术决策术决策 。这类决策多由中层管理者作出。这类决策多由中层管理者作出。业务决策业务决策：指在日常业务活动中为了提高效率：

7、指在日常业务活动中为了提高效率所作的决策所作的决策 。一般由基层管理者作出。一般由基层管理者作出。按重复性：常规决策与非常规决策按重复性：常规决策与非常规决策 常规决策常规决策指经常发生的能按规定的程序和指经常发生的能按规定的程序和标准进行的决策标准进行的决策,多指对例行公事所作的多指对例行公事所作的决策。通常依据惯例或规章作出决策。决策。通常依据惯例或规章作出决策。非常规决策非常规决策所要解决的是不易确定、错综所要解决的是不易确定、错综复杂且前所未有的新问题。需要管理者作复杂且前所未有的新问题。需要管理者作专门的处理。专门的处理。按性质：确定型、风险型和不确定型决策（按性质：确定型、风险型和

8、不确定型决策（151-152151-152）(参看参看161-162161-162)例例：量本利分析：量本利分析 某公司生产某产品固定成本某公司生产某产品固定成本5050万元，单位可变成本万元，单位可变成本1010元，产品单位售价为元，产品单位售价为1515元，盈元，盈亏平衡点产量为多少？亏平衡点产量为多少？解：已知解：已知F=500000F=500000，V V=10=10，P=15P=15，Q Q*=？确定型确定型决策树决策树 决策树法使决策过程十分形象和直观，细致全面地描述了决策决策树法使决策过程十分形象和直观，细致全面地描述了决策者的思维过程。者的思维过程。决策点决策点方案枝方案枝状态

9、点状态点概率枝概率枝损益点损益点风险型风险型(161)(161)解：解：1.1.作图：作图：高价高价低价低价畅销0.25一般0.5滞销0.25畅销0.25一般0.5滞销0.2590万元75万元60万元100万元60万元46万元66.566.5（低价）（低价）（1001000.250.2560600.50.546460.250.25）66.566.5（万元）（万元）（高价）（高价）（90900.250.2575750.50.560600.250.25）7575（万元）（万元）2.2.计算期望值：计算期望值：3 3、比较、剪枝。、比较、剪枝。4 4、选择部分高价方案。、选择部分高价方案。7575不

10、确定型决策不确定型决策特点：条件是未知的，且发生的概率特点：条件是未知的，且发生的概率无法预先估计，选择某一个方案无法得到明确的无法预先估计，选择某一个方案无法得到明确的结果。结果。决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将根据根据决策者所持有的不同风险价值观决策者所持有的不同风险价值观进行进行决策，不同的决策者将会选择不同的方案。决策，不同的决策者将会选择不同的方案。不确定型不确定型(162)(162)高价平价低价销路好90（10）96（4）100（0）销路一般75（0）72（3）60（15）销量差60（0）56（4）46（14）最小最大后悔值：最小

11、最大后悔值：决策的关键在于计算个方案在各决策的关键在于计算个方案在各种情况下的后悔值。种情况下的后悔值。后悔值后悔值=该情况下各方案中最大的收益该情况下各方案中最大的收益 该方案在该种情况下的收益该方案在该种情况下的收益000销路好一 般销路差高价12050-20中批量856010小批量403020销路好一 般销路差大批量中批量小批量358010304010最大后悔值最大后悔值4035803.3.最小最大后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现，人们就最小最大后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现，人们就会对自己所作的决策做出评价。若选择的不是最好方案，人就会后会对自己所作的决策做出评价。若

12、选择的不是最好方案，人就会后悔。悔。决策的关键在于建立后悔值矩阵。决策的关键在于建立后悔值矩阵。例题例题：某决策矩阵如下：某决策矩阵如下：销路好一 般销路差大批量12050-20中批量856010小批量4030201.1.乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选乐观准则：认为将来情况一定很好，因此选择收益最大的方案。亦称为择收益最大的方案。亦称为大中取大法大中取大法。最大收益1208540销路好一 般销路差 最大收益大批量12050-20120中批量856010小批量403020最小收益2.2.悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因悲观准则：认为将来的情况不尽如人意，因此做最坏的准备，在各方案的

13、最小收益中选择此做最坏的准备，在各方案的最小收益中选择一个相对较大的方案，所以也叫一个相对较大的方案，所以也叫小中取大法小中取大法。-201020000销路好一 般销路差大批量12050-20中批量856010小批量403020销路好一 般销路差大批量中批量小批量358010304010最大后悔值最大后悔值4035803.3.最小最大后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现，人们就最小最大后悔值：当方案选定以后，一旦自然状态出现，人们就会对自己所作的决策做出评价。若选择的不是最好方案，人就会后会对自己所作的决策做出评价。若选择的不是最好方案，人就会后悔。悔。决策的关键在于建立后悔值矩阵。决策的

14、关键在于建立后悔值矩阵。计划:什么是组织的长远目标？采取什么策略来实现组织目标？组织的短期目标应该是什么？组织资源如何配置？组织:需要招聘多少人员？工作如何分配？权力如何分配？采用何种组织形式？领导:如何对待积极性不高的员工？采用何种领导方式为好？如何解决所出现的纷争？如何贯彻某项新措施？控制:组织中哪些活动需要控制？如何控制这些活动？偏差多大时才采取纠偏措施？出现重大失误时怎么办？决策贯穿于管理过程始终决策贯穿于管理过程始终3 3、决策的意义和作用（自学，、决策的意义和作用（自学，152152）决策是管理者从事管理工作的基础决策是管理者从事管理工作的基础决策正决策正确与否确与否直接关直接关系

15、到组系到组织生存织生存与发展与发展决策是一决策是一项创造性项创造性的思维活的思维活动，体现动，体现了高度的了高度的科学性和科学性和艺术性。艺术性。决 策 能决 策 能力 是 衡力 是 衡量 管 理量 管 理者 水 平者 水 平高 低 的高 低 的重 要 标重 要 标志志决策决策是管理者从是管理者从事管理工作事管理工作的基础，在的基础，在管理活动中管理活动中具有重要的具有重要的地位与作用地位与作用决 策 贯决 策 贯穿 于 管穿 于 管理 过 程理 过 程始终始终西蒙：管理就是决策西蒙：管理就是决策二、理性决策过程二、理性决策过程 决策的科学性主要体现在决策过程的决策的科学性主要体现在决策过程的

16、理性化理性化和决策方法的科学化上。和决策方法的科学化上。现实中，导致决策失败的原因之一就是没有现实中，导致决策失败的原因之一就是没有严格遵循科学的程序进行决策。严格遵循科学的程序进行决策。1 1、理性决策过程、理性决策过程察觉和分析问题察觉和分析问题明确决策目标明确决策目标制订可行方案制订可行方案分析比较方案分析比较方案选择满意方案选择满意方案实施决策方案实施决策方案监督与反馈监督与反馈 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。重要重要是因为问题不清，难以决策；问题找错，一错百错。困难困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。察觉和分

17、析问题察觉和分析问题明确决策目标明确决策目标制订可行方案制订可行方案分析比较方案分析比较方案选择满意方案选择满意方案实施决策方案实施决策方案监督与反馈监督与反馈问题判断思路1 1、是否存在问题？、是否存在问题？比较应有与实际之间的差距比较应有与实际之间的差距3 3、问题到底是什么？、问题到底是什么？2 2、是否需要解决？、是否需要解决？5 5、谁应对此负责？、谁应对此负责？无差异：无问题有差异：有问题看差异大小是否在可容忍范围内看差异大小是否在可容忍范围内是：继续观察否：需要解决通过调查分析，确定真正的问题问题的表象真正的问题必须由你解决可由下属解决判断谁是解决此问题的合适人选4 4、问题能否

18、解决？、问题能否解决？看问题产生的原因是否在管理者可控范围内否：无法解决是：可以解决转入下一阶段思考题怎样才能正确地判断问题呢？察觉和分析问题察觉和分析问题明确决策目标明确决策目标制订可行方案制订可行方案分析比较方案分析比较方案选择满意方案选择满意方案实施决策方案实施决策方案 决策目标决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果管理者的可控范围：条件最高目标各种目标的综合平衡最低目标期望目标组织的价值准则组织的价值准则决策者的价值观和努力意愿决策目标决策目标的确定决策目标的确定监督与反馈监督与反馈察觉和分析问题察觉和分析问题明确决策目标明确决策目标制订可行方案制订可行方案分析

19、比较方案分析比较方案选择满意方案选择满意方案实施决策方案实施决策方案方案拟订原则方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力监督与反馈监督与反馈激发他人创造性的方法提问题提问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题。一个问题可以使人们不得不考虑他们正在做什么。问问题是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。是激发多角度思维最有效的途径，它可让人们从另一角度看问题。倾听答案倾听答案。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并对别人所。听别人说，不要插嘴。集中注意力来理解，并

20、对别人所说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。说的表示欣赏，或说些鼓励性的话让他人把思路扩展和深化下去。推迟判断推迟判断。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。保持思维的开放，不带偏见，能看到一个想法中的优点。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。即使想法不切实际，也要看其中是否有什么可以借鉴。不纠缠于细节不纠缠于细节。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问。当别人提出一个想法时，不要总挑剔其中的细节问题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。题。要把注意力集中在想法或建议的实质上，细节问题回头处理。表现出热情表现出热情。表现出对

21、一个想法的热情，可使对方放松，而且更重。表现出对一个想法的热情，可使对方放松，而且更重要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。要的是，可以激发对方的热情，让他不断产生灵感。资料来源：英史蒂夫尼兰 著，条理性思维对管理者解决问题和决策的系统指导，北京：机械工业出版社，2001年7月。选择合适的决策方式决策方式决策方式特点特点优点优点缺点缺点适用场合适用场合个人决策由个人评估问题，根据自己的判断作出决定。决策速度快。依赖于个人经验和知识。时间紧迫或危机问题；秘密性质的问题；情况较清楚，实施仅涉及决策者个人，即使失误损失也不大的问题。协商决策在与他人协商和听取他人意见的基础上由决策者作出最终决

22、定。基于群体信息。需要较多时间；易受他人影响。时间允许且他人对此问题有相关经验时；需要他人参与实施的问题；决策者对此问题有较多疑问时；所需解决的问题有较强专业性时。集体决策将问题交由团队分析，通过相互交流，最终由团队按少数服从多数的方式确定决策方案。群体信息和智慧；相互交流和启发，可产生更具创造性的方案。效率低下；不一致时需要妥协；有被个别人操纵的可能。问题重大，需要考虑多方面因素或需要创新性方案时；涉及面广，实施需要各方面配合或涉及多方利益时。察觉和分析问题察觉和分析问题明确决策目标明确决策目标制订可行方案制订可行方案分析比较方案分析比较方案选择满意方案选择满意方案实施决策方案实施决策方案决

23、策准决策准则则学历学历学习学习能力能力交际交际能力能力行业行业知识知识态度态度分析分析综综合合评评价价衡量标准衡量标准大专大专 1 1本科本科 2 2研究生研究生 3 3弱弱 1 1中中 2 2强强 3 3弱弱 1 1中中 2 2强强 3 3弱弱 1 1中中 2 2强强 3 3一般一般 1 1中中 2 2好好 3 3权权重重V V1 12 22 21 13 33 32 21 12 22 2学历理想学历理想,交交际能力弱际能力弱17173 31 12 23 32 2学历和行业学历和行业知识都理想知识都理想,学习能力弱学习能力弱1818应聘者应聘者A A应聘者应聘者B B应聘者应聘者C C2 23

24、 31 12 23 3学习能力和学习能力和态度态度很态度态度很好，交际能好，交际能力弱。力弱。2121比较比较AB CAB CC B C B B ACB ACB ACB ACC ABC AB应聘者应聘者C C监督与反馈监督与反馈察觉和分析问题察觉和分析问题明确决策目标明确决策目标制订可行方案制订可行方案分析比较方案分析比较方案选择满意方案选择满意方案实施决策方案实施决策方案【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？抉择时注意事项抉择时注意事项 任何方案均有风险任何方案均有风险 不要一味追求最佳方案不要一味追求最佳方案 在最终选择时，应允许不作任何选择。在最终选择时，应允许不作任何选择

25、。在理性分析基础上根据直觉作出最终选择在理性分析基础上根据直觉作出最终选择监督与反馈监督与反馈察觉和分析问题察觉和分析问题明确决策目标明确决策目标制订可行方案制订可行方案分析比较方案分析比较方案选择满意方案选择满意方案实施决策方案实施决策方案决策的正确与否要以实决策的正确与否要以实施的结果来判别施的结果来判别 建立信息反馈渠道及时检查实施情况发现差异，查明原因不断的修正和完善直至解决问题、实现目标或作出新的决策 学会处理错误决策学会处理错误决策承认承认。要有勇气承认客观事实。检查检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误调整或改正调整或改正。最终使决策趋于完善。监督与反馈监督与反馈三、决

26、策技巧：如何提高决策正确率三、决策技巧：如何提高决策正确率如何在事先判断采纳一个决策方案比另一个决策方案更正确？决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息质量和数量要提高决策正确性，就必须尽力提高决策时所依据的信息质量和数量1、信息是决策的基础避免误入信息“陷阱”注意信息来源，不要轻信注意信息来源，不要轻信别有用心或有根本利害关系的人提供的信息，偏见会导致信息的扭曲。要听取各方面意见，并注重分析比较。注意平均水平与实际情况的差异注意平均水平与实际情况的差异。如果以上的实际情况与平均水平相比，要相差以上；或以上的实际情况与平均水平相比相差以上，则马上可认为这种平均水平很值得怀疑。不要轻易

27、放弃相互矛盾或截然相反的意见不要轻易放弃相互矛盾或截然相反的意见。既然有不同意见，就必然存在着一些问题，要注意深入调查，在搞清事实的基础上作出决策。对专家意见要避免盲从对专家意见要避免盲从。同样的一组事实或信息，可作出种种不同的解释，无论何时，只要有可能，就应当根据专家提供的有关信息得出自己的结论。要注意信息的时间性和获取信息的代价要注意信息的时间性和获取信息的代价，不要指望在收集到所有的信息后再作决策。2、重视影响决策的因素决策模式和过程问题的类型决策者及其特点决策内外环境决策的结果在众多的决策影响因素中，面对的是一个怎样的问题，处于怎样的决策环境之中，以及通过怎样的决策模式，由谁来决策，在

28、很大程度上决定了最终会做出怎样的决策。问题的类型决定决策的侧重点和方式 根据问题的性质，可分为“需改变需改变”的问题的问题和“需实现需实现”的问的问题题：“需改变”的问题关注事情的现状，“需实现”的问题关注事情未来的状况。根据问题的明确程度分为“结构良好结构良好”的问题的问题和“结构不良结构不良”的问题的问题：前者通常可采取程序化决策方法，后者更多采用的是非程序化决策方法。根据问题是否一再发生，可将决策问题划分为“经常性经常性”问题问题和“例外例外”问题问题。前者按规定程序和标准进行决策（常规决策），后者需要管理者进行专门的处理（非常规决策）。按问题的紧急性和重要性可分为“紧急的紧急的”问题问

29、题和“重要的重要的”问题问题 内外部环境的制约主要环境影响因素主要环境影响因素 相关信息的可得性信息的可得性。不同的信息环境适用不同的决策方法。组织能够和愿意为该问题的解决投入怎样的资源和投入怎样的资源和精力精力，在很大程度上决定了可行方案的范围。组织文化组织文化会影响决策时决策者所能采取的决策准则和决策方式。思考题影响决策的内外部环境因素主要有哪些？不同的信息环境适用不同的决策方法问题问题完全信息完全信息 信息可得性信息可得性 模糊信息模糊信息确定型环境确定型环境 风险型环境风险型环境 不确定型环境不确定型环境 模糊环境模糊环境低低 决策失误的可能性决策失误的可能性 高高程度化决策方法程度化

30、决策方法 期望值法期望值法 适应性决策方法适应性决策方法 直直觉和创造性觉和创造性组织文化影响决策准则与方式组织文化影响决策准则组织文化影响决策准则价值导向将影响到该组织是否会认为这是一个需要解决的问题、对决策目标的要求、决策的准则、所愿意付出的代价，以及所可能接受的方案。回避风险型回避风险型的还是富于冒险型富于冒险型，或者是这两者的混合物。组织文化决定决策的方式组织文化决定决策的方式重大问题的决策最终由最高领导人决策还是通过集体讨论决策，也取决于该组织的文化。与此同时，组织中不同利益群体的存在，使得决策难免会受到权力和政治的影响。决策者的个性特点对决策的影响决策从本质上而言，是决策者基于客观

31、事实的主观分析判断过程。在分析判断时，参与决策的人员的价值准则、经验、在组织中的角色、决策能力等会影响其对问题的感知和界定、决策目标的确定、备选方案的提出、方案优劣的判断及满意方案的抉择。因此，决策者的个性特点也是影响决策的主要因素之一。风风 险险收收 益益关键是要均衡关键是要均衡稳妥型注重均衡稳妥型注重均衡决策者的风险倾向对方案选择的影响首 要 的首 要 的是 不 能是 不 能出错！出错！保守型敏于损失保守型敏于损失不怕冒险，不怕冒险，要做就要做要做就要做最好最好进取型注重谋大利进取型注重谋大利依据极大极极大极小损益原则小损益原则 依据极大极极大极大损益原则大损益原则 依据最小后最小后悔值原

32、则悔值原则 由于各自的风险价值观不同，对同一个问题，在决策时就会依据不由于各自的风险价值观不同，对同一个问题，在决策时就会依据不同的原则选取不同的决策方案。同的原则选取不同的决策方案。选择合适的决策方式决策方式决策方式特点特点优点优点缺点缺点适用场合适用场合个人决策由个人评估问题，根据自己的判断作出决定。决策速度快。依赖于个人经验和知识。时间紧迫或危机问题；秘密性质的问题；情况较清楚，实施仅涉及决策者个人，即使失误损失也不大的问题。协商决策在与他人协商和听取他人意见的基础上由决策者作出最终决定。基于群体信息。需要较多时间；易受他人影响。时间允许且他人对此问题有相关经验时；需要他人参与实施的问题

33、；决策者对此问题有较多疑问时；所需解决的问题有较强专业性时。集体决策将问题交由团队分析，通过相互交流，最终由团队按少数服从多数的方式确定决策方案。群体信息和智慧；相互交流和启发，可产生更具创造性的方案。效率低下；不一致时需要妥协；有被个别人操纵的可能。问题重大，需要考虑多方面因素或需要创新性方案时；涉及面广，实施需要各方面配合或涉及多方利益时。3、正确运用直觉理性思维直觉思维使用知识、技能靠预感得出结论应用逻辑推理得出结论为情绪和感觉所左右分析事物以获得整体认识使用形象思维产生新想法直觉（直觉（intuitionintuition）是人们下意识地根据自己以往的经历和经）是人们下意识地根据自己以

34、往的经历和经验对所面临的问题做出判断的过程。验对所面临的问题做出判断的过程。直觉可帮助人们更好地面对不确定型和模糊型环境 在以下情况下，直觉在决策时常发挥着重要作用：客观事实很少且不相干，但仍要求做出决策时；事实摆在面前，但并不能指明方向，我们看不出应当做什么时；时间很紧，广泛收集信息进行分析已不太可能时；有数种可行的解决方案，在逻辑上都说得通，但需要作最后评判时。本章总结 决策是一个主观分析判断过程，集高度科学性和艺术性于一体。科学决策主张“目标导向”、“多方案决策”，并根据“有限理性”假设，提出了“满意决策”原则。理性决策过程由察觉和分析问题、明确决策目标、制订可行方案、分析比较可行方案、

35、选择满意方案和实施决策方案组成。遵循理性决策过程有助于提高决策正确率。本章总结影响决策的主要因素包括：问题的类型、决策时所处的内外部环境、决策者的个性特点以及所采用的决策方式。通过提高决策时所依据的信息的数量和质量、正确地运用直觉、选择合适的决策方式、克服影响决策的心理障碍、学会正确地对待错误的决策，可有效地提高决策的正确率。课后练习：决策模拟合同执行决策决策规则决策规则合同洽谈合同洽谈合同执行合同执行甲乙两家公司，经多次谈判甲乙两家公司，经多次谈判，达成了一个一揽子交易合，达成了一个一揽子交易合同，这一合同分六笔交易。同，这一合同分六笔交易。在实施合同的过程中，双在实施合同的过程中，双方遵循

36、以下的市场规则（方遵循以下的市场规则（以出红黑牌为例）以出红黑牌为例）n六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；六笔交易一笔一笔做，做完一笔再做下一笔；n每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润每一次交易双方同时出牌，若双方均为红牌，则各得利润3030万元，若万元，若双方均为黑牌，则双方各亏双方均为黑牌，则双方各亏2020万元，若一方为红一方为黑，则红方亏万元，若一方为红一方为黑，则红方亏5 50 0万元，黑方得万元，黑方得5050万元。其中第万元。其中第3 3轮和第轮和第6 6轮损益值加倍。轮损益值加倍。n各方每一次出什么牌，由各方董事会集体决策。各方每一次出什么牌，由各方董事会集

37、体决策。模拟练习决策目标游戏目标：游戏目标：在模拟比赛中胜出在模拟比赛中胜出决策目标：决策目标：为股东赢得最大的利润为股东赢得最大的利润决策模拟练习步骤2 23 34 45 5选择决策模拟练习对象小组；选择决策模拟练习对象小组；各自画好表格，以便记录交易过程和结果各自画好表格，以便记录交易过程和结果交易双方各自写下决策思维过程；交易双方各自写下决策思维过程；明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交明确决策结果明示方法，或在第三方的协助和公证下进行交易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；易，做完一笔再做下一笔，各自记录下每一笔交易结果；整个交易结束后，双方先各自总结经验教

38、训，然后双方进整个交易结束后，双方先各自总结经验教训，然后双方进行交流，再各自形成一份实验报告上交。行交流，再各自形成一份实验报告上交。1 1决策模拟记录表单第一笔 第二笔 第三笔加倍第四笔 第五笔 第六笔加倍红 +30黑 -20红 -100红 +30黑 -20黑 +100作业内容决策结果和过程经验教训所得启示总结总结作业评分标准作业评分标准一看是否有清楚的决策过程描述和决策结果描述。一看是否有清楚的决策过程描述和决策结果描述。二看经验教训总结的点与面的多少，以及每一点的深度。二看经验教训总结的点与面的多少，以及每一点的深度。三看所得启示的点面多少、深度，以及与理论的切合度、行动的指导性、符合社三看所得启示的点面多少、深度，以及与理论的切合度、行动的指导性、符合社会伦理的程度等。会伦理的程度等。可编辑感感谢谢下下载载