某大型化工集团公司导入WCM世界级制造策划课件.ppt

1、某大型化工集团公司导入WCM世界级制造策划资料关于世界级制造WCM的必要共识世界级制造不是评比谁是收入和市场占有率第一名，这并不说明竞争的优势！它只能告诉你企业的现状而不是趋势和未来！世界级制造的核心在于不断提升企业的持续改进能力！关键特性-诱人的市场和强劲的业务增长-平衡的产品组合-可重复的可持续的增长模式-有效的和活跃的投资组合-基于价值的业务管理系统业务绩效-持续一贯的达成财务目标 EPS每股净收益增长10%-15%以上 销售收入增长5%10%以上的现金流占比 15%-20%的投资回报 15%的营业利润 世界级制造准则的核心元素 以数据为基础 员工驱动 关注客户描述描述核心元素核心元素

2、完美的服务于客户，包括了内部和外部的客户 职工全面参与，从指令性管理到程序化管理、达到政策化管理、最后实现职工高度自主的准则化管理 企业活动以过程、客户、竞争对手和最佳实践的系统化数据为基础。世界级制造16准则总准则总准则研发设计研发设计作业管理作业管理准则准则1 1：依照客户或产品族成立团队，团队中包含客户代表准则准则2 2：获得和运用有关客户、竞争力分析和最佳实践的信息资料准则准则3 3：专注于在质量、快速反应、柔性、价值方面持续与快速的改善准则准则4 4：一线员工参与到所有的变革和战略规划活动内以协助实现企业一致的目标准则准则5 5：简化产品构成、作业步骤和供应商数目准则准则6 6：缩短

3、价值链中流线时间、移动距离、开线调整时间和换型时间准则准则7 7：运营作业严格与客户需求或使用率同步人力资源人力资源准则准则8 8：通过交叉培训、岗位和专业轮换以及改进保健、安全和保安等措施，不断提高人力资源建设准则准则9 9：设立与职工贡献的多样化发展相适应的奖励、荣誉、薪资和庆祝活动世界级制造16准则质量和过质量和过程改进程改进作业和控作业和控制信息制信息准则准则1010：持续的减少质量差异和质量事故准则准则1111：一线团队自己记录和处理现场的过程数据准则准则1212：从根本上控制成本和绩效的成因，由此减少内部事务处理和报表、报告，以及简化外部沟通准则准则1313：企业绩效衡量指标需与普

4、遍性客户要求一致，其中包含质量、速度、柔性和价值（QSFV）生产能力生产能力管理管理促销和市促销和市场场准则准则1414：在考虑增加新设备或实现自动化之前，首先要改进现有的设备和人力资源准则准则1515：在综合或单一客户或产品族寻求简单、柔性、可移动、低成本、容易获得的设备和设施准则准则1616：宣传、行销、销售企业的能力和竞争力（来自于前面15项准则实施的成果）WCM世界级制造是实现长短期目标的源动力主要的WCM/CI方法论WCM/CI核心管理指标体系WCM目标部署WCM持续改进项目识别及优选WCM/CI团队世界级制造WCM关键促成因素整体目标部署高层级的规划团队讨论&认同精益/六西格玛及其

5、他持续改进工具关键步骤!根因分析&下对策自上而下的项目机会：TBM计划目标分解成为市场领先者成为市场领先者提供最佳服务提供最佳服务打造一流团队打造一流团队 年产值突破年产值突破2020亿亿毛利率达到毛利率达到20%20%成为市场标杆企业成为市场标杆企业 90%90%员工满意员工满意 职业发展规划管理职业发展规划管理 六西格码导入六西格码导入 95%95%客户满意度客户满意度 10 Ppm 10 Ppm 的退货率的退货率 OTD 95%OTD 95%以上以上 年产值突破年产值突破2020亿亿 液晶电脑产量提升100%自动流水线化 80%以上 月库存周转率 6次以上 设备OEE 85%90%90%

6、员工满意员工满意 降低加班小时 组织员工活动 提案改善制度建立 毛利率毛利率20%20%作业效率提升至95%一次良品率99.97%以上材料供应商降价30%成为市场标竿企业成为市场标竿企业研发项目扩增两倍可靠性工程导入拓展欧美市场占有率DFSS导入管理职业发展规划职业发展规划内部提升率增长50%培训机会增加辞职率降低 一半95%95%客户满意度客户满意度加强顾客调查/反馈管理供应链一体化 客户投诉批次率降低至1/1000010 Ppm10 Ppm的退货率的退货率 快速反应0/3/7天解决客户投诉 FQC内部出货异常降低80%关键过程Cpk 1.67OTD 95%OTD 95%以上以上 拉系统生产

7、计划系统建立 Lead Time 缩短30%建立关键客户战略缓冲库存六西格码导入六西格码导入 30 名黑带认证150 名绿带培训及认证2500万项目收益3-53-5年年突破性目标突破性目标本年度目标本年度目标关键的关键的职能性目标职能性目标关键的职能性目标体现出企关键的职能性目标体现出企业优先需要关注解决的机会业优先需要关注解决的机会在哪里在哪里计划目标分解示例自上而下的项目机会：TBM计划目标分解自上而下的项目机会：麦肯锡诊断报告序号专项工作组工作任务责任领导牵头部门实施单位一一优化装置运行组优化装置运行组提高设备运行效率，减少设备停机和耽延，实现运行效益的提升。二二提高设备可靠性、提高设备

8、可靠性、降低设备维护费用降低设备维护费用组组改善设备检修维护方式，加强预防性维护并对设备进行设备策略分析，降低故障性设备维护，实现维修费用降低。三三提高能源使用效率提高能源使用效率组组优化锅炉使用，完善锅炉系统一大一小运行，在相关条件满足的情况下实现锅炉的一大运行从而取得最大价值。实施生产工艺的优化改善，加强生产消耗的动态跟踪分析，进一步降低生产装置的消耗水平。四四采购优化组采购优化组利用集团采购平台实现集中招标采购，降低采购价格。精减中间供应商，降低垫资成本，优化欠款周期，实现采购成本降低。降低包装成本，实现包装改善效益。降低库存物资，实现利库节费效益。五五销售提高组销售提高组优化市场布局和

9、资源配置，实现区域价差效益；改善品种结构，实现差异化品种效益；调整物流运输方式，降低物流成本；优化客户结构，加强终端直销；强化产销率、货款回笼率和现收比的管理，确保资金足额回笼。六六提高人员劳动生产提高人员劳动生产效率组效率组按照昊华总公司要求，严把人员“进口关”；同时，整合生产岗位，用现有人员弥补因自然减员、人员离职、新增项目人员不足的差缺，降低人工成本，提高生产效率。七七降低外包费用组降低外包费用组减少工程及维修业务外包。整合岗位，提高自动化程度，减少固定岗位外包工人数，压减零星外包费用及二次转运费用。八八精简管理费用组精简管理费用组充分利用政府“减员增效”的政策支持，精简、整合管理人员和

10、管理岗位，减少管理人员。加强财务集中，优化融资结构，降低资金占用，提高资金使用效率，降低财务成本。加强四项经费归口管理，明确指标和措施，优化管理流程，降低管理费用。自上而下的项目机会：四项费用管理 按四项经费归口管理办法，将管理费用、财务费用、销售费用、车间费用四项费用细分为46项子费用；分解落实到11个归口管理部门，明确指标和措施；实行领用类费用“归口登记、归口审签、物资入库、财务报帐”，报销类费用“归口登记、归口审签、财务报销”管理流程；序号序号归口管理部门项目归口管理部门项目计划数计划数(万元万元)月均计划（万元）月均计划（万元）1 12 23 34 45 56 67 78 89 910

11、101111自下而上的改进机会自下而上的改进自下而上的改进机会的来源机会的来源员工持续改进建议员工持续改进建议识别浪费识别浪费流程中典型问题流程中典型问题自下而上的改进机会：流程中的典型问题脱节：脱节：在各种流程中，容易造成信息交流中断的步骤，如：班次与班次之间、工序与工序之间、采购计划与客户订单之间、管理者与实施者之间。瓶颈：瓶颈：通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。冗余：冗余：不同过程中的不同步骤提出了相同的活动和结果。循环返工：循环返工：过程中某步骤的输出产品有缺陷，必须送回其上游步骤，或另设“修

12、复”步骤直到满足客户要求为止。决策点决策点/检查点：检查点：进行一系列的检查和评估工作。例：项目管理中的脱节例：项目管理中的脱节例：生产过程中的瓶颈例：生产过程中的瓶颈自下而上的改进机会：员工持续改进建议员工拟建议填写建议表电子版提交OA邮箱纸质版提交建议箱收集汇总初审,是否是建议是否采纳实施是否是积极方向是否保留保留日常持续改进活动文件化及公布直接解决否是否是否绿带黑带项目结案是否是员工持续改进建议流程图不属于员工持续改进建议的内容：不属于员工持续改进建议的内容：攻击团队或个人的建议与曾被提出或被采用过的合理化建议内容相同的建议属于员工本职工作要求范围内的建议（超出工作要求提高部分除外）与事

13、实不相符合的建议非建设性的批评或意见关于个人薪津及人事异动的建议无意义或不可行的建议浪费活动：浪费活动：对于满足客户的需求是不必要的，客户不愿意付钱的活动增值活动：增值活动：满足客户的需求，客户愿意付钱的活动不增值活动：不增值活动：为了达到满足客户的需求所不得不做的，客户不付钱的活动公司层面的公司层面的持续改进活动持续改进活动部门级持续改进活动部门级持续改进活动车间级持续改进活动车间级持续改进活动本岗位的持续改进活动本岗位的持续改进活动识别识别浪费浪费自下而上的改进机会：识别浪费改进机会选择的原则S：SPECIFIC 具体的具体的改善对象具体，有一个明确的要解决的问题，而不是一次解决所有问题。

14、每个问题的范围适当。M:MEASURABLE 可测量的可测量的改善目标能够被测量A:ACHIEVABLE 可实现的可实现的目标切实可行R:RELEVANT 相关的相关的与工厂战略相关，与内外部客户的关键需求相关T:TIME-BOUND 时间限制的时间限制的在一定时间内能够完成的，黄带项目通常为13个月内，绿带、黑带项目为46个月内。SMARTSpecific它解决真正的问题吗?Measurable我们能量化问题,测定目前水平并设定改进目标吗?Attainable目标是可达到的吗?项目的完成日期是现实的吗?Relevant它和业务目标有紧密联系吗?Time Bound我们已经设定了完成日期吗?持

15、续改进项目识别和优选过程 识别业务经营活动中的价值杠杆 战略角度 财务角度 客户角度 经营过程 价值杠杆优选 将价值杠杆转换为机会区域 将机会区域转换为项目提法 对每个项目的收益和成本进行高中低评分 输入到Benefit/Effort Matrix成本收益表中 评估图中分布的结果 选择最高优先度的机会进行深入分析 分配改善机会给项目发起人进行定义 完成初步的项目章程/定义 根据评估标准评估项目 更新Benefit/Effort Matrix成本收益表 评估图中分布的结果 优选项目 根据有效资源确定项目发起的时间表避免过多项目投入过程之中识别价值杠杆1识别机会2筛选原始机会3界定项目4优选定义的

16、项目5WCM/CI团队构成提供资源管控进度工厂级供应链改善CI变革项目WCM/CI核心管理指标体系WCM/CI核心管理指标环境流程客户财务学习与成长追溯及监控日常基础管理工作的指标员工WCM/CI核心管理指标涉及的范围高阶的WCM/CI核心管理指标 财务指标序号序号财务指标财务指标度量单度量单位位责任单责任单位位20122012年度年度目标值目标值20112011年实际年实际值值备注备注1主营业务收入增长率百分比2存货周转率次3经济增加值EVA万元4销售利润率百分比5工资占销售收入比率百分比6总资产收益率百分比7资产负债率百分比8销售现金比率百分比 财务指标二阶的WCM/CI核心管理指标 运营

17、指标 供应商管理序号序号采购与供应商管理指标采购与供应商管理指标度量单位度量单位 责任单位责任单位20122012年年 目标值目标值20112011年年实际值实际值备注备注9供应商质量象限分析-第一象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比10供应商质量象限分析-第二象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比11供应商质量象限分析-第三象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比12供应商质量象限分析-第四象限供应商数量占总供应商数量比例满足率百分比13采购成本下降率百分比大宗物资百分比一般物资14流动资金占用天15主要原料采购质量要求合格率百分比二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标

18、人力资源管理序号序号人力资源管理指标人力资源管理指标度量单度量单位位责任人责任人20122012年度年度 目标值目标值20112011年年实际值实际值备注备注16核心员工离职率 百分比17持续改进带级人员晋升到管理岗位的比例百分比晋级人员需具备绿带及以上带级资格18在册职工人数人19年度培训计划完成率百分比20职工平均收入增长率百分比21员工建议系统运行程度-问题点数量个22员工建议系统运行程度-问题点解决程度百分比 公司办 工程与研发二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标序号序号工程与研发管理指标工程与研发管理指标度量单位度量单位责任人责任人20122012年度年度 目标值目标值20112

19、011年年实际值实际值备注备注23研发周期 月24新产品/新技术/新服务销售收入百分比25专利申请数件26专利授权数件27技术方案更改率百分比28工程设计更改率百分比29工程概算投资波动率百分比30工程质量百分比31工程进度百分比 内部运营流程二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标序号序号内部运营管理指标内部运营管理指标度量单位度量单位责任单位责任单位20122012年度年度 目标值目标值20112011年年实际值实际值备注备注32优等品率或一等品率百分比33产品一次合格率百分比34关键过程的西格玛水平 西格玛水平35生产计划完成率百分比36消耗下降率百分比37电输差百分比38天然气输差百分

20、比39自来水输差百分比40万元产值综合能耗吨标煤/万元41全部设备完好率百分比42装置出力率百分比43主要设备完好率百分比44动密封泄露率百分比45静密封泄漏率百分比46检修完工率百分比47库存准确性 百分比48产成品损失率百分比49二次转运费占比百分比50物流费用降低率百分比 客户服务二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标序号序号客户服务管理指标客户服务管理指标度量单度量单位位责任单位责任单位20122012年度年度 目标值目标值20112011年实年实际值际值备注备注51产销率百分比52货款回笼率百分比53现收比百分比2011年不含精细54销售收入万元55客户退货率千分比56准时交付率百

21、分比 SHE管理指标二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标序号序号SHESHE管理指标管理指标度量单位度量单位 责任单位责任单位20122012年度年度 目标值目标值20112011年实年实际值际值备注备注57二十万工时事故发生率起数/百人58污染物处理成本元/千元59入厂安全教育率百分比60月轻伤千人负伤率61死亡及多人急性中毒起数起62主要污染物达标率百分比63职业病发生率百分比二阶的WCM/CI核心管理指标 运营指标序号序号持续改进管理指标持续改进管理指标度量单位度量单位责任单位责任单位20122012年度年度 目标值目标值20112011年年实际值实际值备注备注64持续改进收益达成率

22、百分比65带级人员培养占比百分比 持续改进管理指标主要的主要的 WCM/CIWCM/CI方法和工具方法和工具两种类型的改善效率简化流程以缩短前置期，提高生产能力 总成本 前置期 消耗的资源 返工额 不良成本 浪费 其他效果减少错误，改进质量以提升内外部顾客满意度 准时交付 与规格一致 服务体验 准确性 增值特性 客户满意度最佳实践方法-营业收入改善资金营运资金固定资产营业收入SG&A利润制造成本人工材料管理费用研发营销行政开支库存A/R,A/P厂房设备价格销量实施最佳实践方法将对营业收入关键成功因素带来巨大影响最佳实践方法-制造成本改善资金营运资金固定资产营业收入SG&A利润制造成本人工材料管

23、理费用研发营销行政开支库存A/R,A/P厂房设备价格销量实施最佳实践方法将对制造成本关键成功因素带来巨大影响最佳实践方法-营运资金改善资金营运资金固定资产营业收入SG&A利润制造成本人工材料管理费用研发营销行政开支库存A/R,A/P厂房设备价格销量实施最佳实践方法将对营运资金关键成功因素带来巨大影响主要的WCM/CI工具 综合最佳实践方法，主要的WCM/CI工具包括但不限于以下内容：六西格玛问题解决精益生产六西格玛设计六西格玛营销供应链管理ETC.（其他运营管理方法论）主要的WCM/CI工具-六西格玛问题解决脑力激荡柏拉图名次归类法1 I t em N um berC ard Rat i ng

24、 Val ue 6Idea ScoresIdea 1Total s 8,8,6,7,8,2 6/39Idea 2 6,5,4,7,3 5/25Idea N 3,2,2,1 4/8查检表DefectMon.Tue.Wed.Thurs.Fri.Week Total%of TotalScratch llllllllllllll1467%Dentlll314%Chiplll314%Bendl15%Total Defects21Casing Defect Tracking鱼骨图亲和图力场分析(x)2123368.26%95.46%99.73%减少流程中的变异及质量缺陷主要的WCM/CI工具 精益生产20

25、,000 pcs/月包装=100供应商发货装配装配铸造加工仓库进料6 个月预测每天订单90/60/30天每天订单2/Day每天客户C/T=30 SecC/O=30 Min开机率 95%批量 100C/T=45 SecC/O=10 Min开机率 95%批量 100C/T=60 SecC/O=5 Min开机率 95%批量100C/T=50 SecC/O=10 MinUptime 95%批量 100200 pcs500 pcsMax 100 pcsMax 200 pcs30 秒60 秒45 秒50 秒2.5 小时 10 小时2 小时加工时间=185 秒4 小时前置期=18 小时 33 分Set-up

26、 ReductionBatchBinDaily OrderTPMModuleFIFOFIFOMatMat定拍环过程环供应商环1)定拍环2)过程环3)供应商环消除浪费，缩短前置期生产控制装配主要的WCM/CI工具 六西格玛设计价格支持成本生产成本%销量%独特的产品功能上市时间成本新产品开发:价值无与伦比,准时主要的WCM/CI工具 六西格玛营销六西格玛营销主要关注：六西格玛营销主要关注：客户的声音 充分了解谁是我们的客户 全方位的了解客户需求价值展开 贯穿于设计过程各个环节之中的定量与定性价值关联主要的WCM/CI工具 供应链管理计划需求管理与供应计划管理采购供应商选择与采购管理制造 生产制造与

27、控制交付 订单处理，仓库管理，配送和安装服务退货 原材料和产成品的退货管理12345生产仓储、配送财务采购 从局部最佳化到全局优化，提供测量供应链绩效的指标，提供供应链运作改进的标杆，提供改进供应链运作的最佳实践，提供一种描述供应链的共同语言 市场和销售聚焦企业运营现状水平l 评估内容包括三部分：运营管理水平评估、执行及部署能力评估、指标水平评估评估内容包括三部分：运营管理水平评估、执行及部署能力评估、指标水平评估WCM/CI企业能力评估内容WCM/CI企业能力评估标准l 通过企业的综合管理水平评估衡量企业的等级水平通过企业的综合管理水平评估衡量企业的等级水平世界级制造评估得分等级精益生产五大

28、原则与八大浪费精益的5个原则1.从(最终)客户角度确定价值；2.识别价值流，绘价值流图，识别并消除浪费；3.使增值步骤流动起来；4.按客户需求拉动生产；5.持续改善，追求完美。精益生产的5项基本原则-1(价值)价值流当中的3种活动:增值的活动 将原材料转化为满足客户需求产品的活动必要的 非增值活动 换模,调机，取/放工具不必要的 非增值活动 等待，点数，排序，缺陷，返工 等价值是价值是:客户客户愿意为之付钱的愿意为之付钱的,以特定价格以特定价格,在指定时间内满足客户在指定时间内满足客户需求需求,特定规格的特定规格的 产品产品 及及/或或 服务服务。浪费:不增值,不必要增值活动不增值,但必要精益

29、生产的5项基本原则-2(价值流)价值流是指将原材料变成产成品这个过程中所有需要的行动（包括增加价值和非增加价值）。什么是价值流图？什么是价值流图？价值流图是一张从客户开始到客户端结束的流程图。它用图标形式文件化，帮助我们看清和理解伴随着产品在价值流中的移动，材料和信息是如何流动的。一个考虑信息如何在这个过程中传递的流程图。什么是什么是价值流价值流？精益生产的5项基本原则-2(价值流)价值流价值流 信息信息流原料流客户价值研发工程订单录入与计划运营销售与市场财务批量与推动式生产前置期:整批需要 30 +分钟工序A:10 分钟工序B:10 分钟工序C:10 分钟BB B BB所有工序各需1分钟,3

30、个相连的工序，生产批的量为10件BBBBCCC CBC连续流“生产一件,交货一件”精益生产的5项基本原则-2(价值流)精益生产的5项基本原则-3(流动)所谓流动就是将真正创造的过程连接起来，生产一件-交货一件,决不等待流动流动 使每个步骤都：胜任 每次都做正确(6 SIGMA)可用 设备永远都处于可用状态(TPM)适当 生产既具弹性，又有适度的规模(LEAN)精益生产的5项基本原则-4(拉动)工程供应商生产检测支持客户管理供应商 工程 制造 检测 管理 物料支持客户拉动拉动通过客户需求实现拉动按所需的数量(不多也不少),在所需的时间(不早也不晚)，生产下一个工序(客户)所需的产品,从最终客户的

31、需求开始，依次向前拉动所有工序。让客户来拉动!精益生产的5项基本原则-4(拉动)拉动式生产系统拉动式生产系统客户客户我现在需要一个产品再给我一个原材料原材料价值应该流动,在恰当的时间,为特定的产品,以恰当的速度,这一切由客户需求所决定。给你给你给你给你再给我一个再给你一个精益生产的5项基本原则-5(尽善尽美)零缺陷 100%准时交付 没有 WIP（在制品）没有库存 无质量投诉我们应结合企业实际来追求尽善尽美 以客户需求为导向 追求目标成本：价格-利润=成本价值是指在正确的时间时间，以适当的价格价格提供给客户客户所需要的产品或服务产品或服务的能力什么是价值？什么是价值？增值活动（增值活动（VAV

32、A）非增值活动（非增值活动（NVANVA）R 一个活动为达到客户要求或需要而改变大小、形状、方式、形式或原料的功能或信息（首次）。Q 那些花费时间或资源的活动，但却不能满足客户的要求或需要 实现价值的活动过程实现价值的活动过程R 任何客户愿意为其支付的-R 变化形式、方式或功能的活动R 第一次就把事情做正确提高增值活动的能力提高增值活动的能力 增值活动的要素T任何你的流程不需要或你的客户因为是非增值的而不愿意为之付出的活动T 两种非增值浪费E 单纯的浪费E 必需的浪费非增值活动的澄清你的客户并不愿意买单（在客户眼中不增值），但由于某些原因（经常是财务、法律或法规的目的）而需要的活动：这项任务/

33、工作是法律法规所要求的吗？这项任务/工作减少财务上的风险？这项任务/工作支持财务报告的要求假如该项工作剔除，流程会中断吗？尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作的成本尽可能排除；如不能排除，最小化这类工作的成本必需的浪费(BNVA)既不在客户眼中增加价值，又不是所谓“必须的浪费”的工作或活动.例如：返工，繁多的签字，点数，运输，检查，耽搁，储存，非正常停机，切换等 思考一下，利用现有的资源能力，更快的周期时间和更低的成本能否创造更高的收益；否则，过剩的能力资源也是非增值的，应当排除。纯粹的浪费纯粹的浪费毫不犹疑的排除毫不犹疑的排除纯粹的浪费(NVA)工作和干活是不同的概念A,A,浪费浪费B,B

34、,无附加价值无附加价值的作业的作业C,C,有附加价值有附加价值的作业的作业工人的动作工人的动作典型情况典型情况:1-10%:1-10%的活动是增值的的活动是增值的浪费的识别及消除哲学哲学 浪费的识别和消除是精益生产的的核心 成功的实施要求所有的员工都受到识别和消除他们工作中浪费的培训 浪费存在于所有的工作及组织的所有层次上。浪费（浪费（MUDAMUDA）的定义：）的定义：MUDA（日语的意思就是浪费）是指那些只会增加成本而不增加附加价值的各生产要素的总和八大种类的浪费过量生产过量生产过量库存过量库存运输运输过度加工过度加工 等待等待过量动作过量动作未被使用的员工创意未被使用的员工创意缺陷缺陷过

35、量库存过量库存运输运输过量生产过量生产浪费数量浪费数量质量质量浪费浪费员工的能力员工的能力等待等待过量动作过量动作过量生产 生产物件的时间比规定的排程早生产物件的时间比规定的排程早 (相对于及时生产相对于及时生产)服务系统有太多的屏幕、要求顾客提供不需要的索赔证据、在还没服务系统有太多的屏幕、要求顾客提供不需要的索赔证据、在还没有需求时过量出版报告有需求时过量出版报告 典型的原因典型的原因:生产部门排程并推动生产 为昂贵的机器辩解成本 在错误的时间生产错误的品种过量库存在柜里、架子上和地上储存过量的物料在柜里、架子上和地上储存过量的物料 来电转移或排队至更高主管、积压着的顾客要求、过多的电邮来

36、电转移或排队至更高主管、积压着的顾客要求、过多的电邮典型的原因典型的原因:推动生产 过量定购 太多柜子 太多地上空间运输不必要的迁移物品和机器不必要的迁移物品和机器 信息、数据及文件非增值的迁移信息、数据及文件非增值的迁移典型的原因典型的原因:不必要的库存 车间/办公室蹩脚的布局过度加工不标准的作业不标准的作业,不必要的加工不必要的加工 不适当的工作处理，不适当的运用工艺如有错误倾向的人工步骤、多不适当的工作处理，不适当的运用工艺如有错误倾向的人工步骤、多次签名次签名典型的原因典型的原因:作业不标准化 作业没有被简化 不了解作业等待等待上一个过程等待上一个过程 来电搁置太久、在线自助申请缓慢的

37、回应、批次来电搁置太久、在线自助申请缓慢的回应、批次-和和-批间排队着批间排队着的要求的要求典型的原因典型的原因:因为缺乏标准化的作业而导致的空闲时间 等待决定(检查、材料等)等待共用的机器动作没有给过程增值的动作没有给过程增值的动作 走到打印机、要求移交、从一张办公桌走到走到打印机、要求移交、从一张办公桌走到另一张办公桌另一张办公桌典型的原因典型的原因:工作区域的布局 夹具的设计 材料的储存缺陷和检查 有缺陷的工作或过量的检查工作有缺陷的工作或过量的检查工作 不正确的信息处理、过时的顾客数据库、返工返工 典型的原因典型的原因:过程中的变异 收集不必要的检验数据在过程中嵌入质量嵌入质量是精益的特点。预防不良品继续在过程中向前移动